"Принципи" формування організаційної структури

Вступ.

1. Організаційний механізм і формування структури управління.

2. Головні форми проектування організаційних структур управління.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усієї різноманітності організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні організаційні структури.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

1. Організаційний механізм і формування структури управління

Організаційний механізм господарювання містить:

• правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління й управлінських працівників,організацію процесу їхньої діяльності;

• розподіл робіт між різними виконавцями;

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки).

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне вдосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність, відповідність даним повноваженням; виключення, пріоритет завдань; комбінування.

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосовувати в різному поєднанні.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно-відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками за горизонталлю і вертикаллю.

Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

— характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

— форми організації управління виробництвом (лінійна,лінійно-функціональна, матрична);

— ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

— співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

— співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

— рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки та відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожний структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників у апараті управління, а за горизонталлю — координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.

За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, — начальнику цеху, начальник цеху — директору, директор — генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у "чистому" вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте за лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).

Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу.

Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.

Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.

Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються на виробництві.

2. Головні форми проектування організаційних структур управління

Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній схемі — простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси становлять види діяльності фірми і людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв'язок між ними. Число горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація.

Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні зв'язки у визначеному періоді часу (рис. 1). Однак, організація динамічна і діє щодня. Тому можуть бути деякі відхилення від того, що було передбачено в схемі.

Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв'язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація — це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає всю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується визначеним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Існують їх вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес в організації, де ступінь формалізації високий. Чим вище стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи. Ступінь формалізації відрізняється від організації до організації.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, у межах яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, а вони виникають з дії різних факторів — таких, як загальний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека тощо.

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв'язки серед членів організації. Ці незаплановані зв'язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють її роботу, називаються неформальною організацією.

Неформальна організація може утворитися спонтанно, чи вона може стати результатом мудрої політики й обережного маневрування серед деяких членів організації. Організаційна схема — це статичний малюнок, що складається з вертикальних і горизонтальних ліній. Неформальна організація динамічна, і всі можливі зв'язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв'язки в ній — громадські. В ній немає формальних правил, вона керується вільно, за допомогою суспільних норм.

Комунікаційна система неформальної організації називається "виноградним гроном". Це вдале порівняння, тому що канали неформальних зв'язків прокладають свій шлях нагору, вниз і через формальну структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією, (тобто ступенем використання заздалегідь установлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідно розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізації.

Структура організації — це ті фіксовані взаємозв'язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефективність функціонування структури в більшій мірі, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.

От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу варто розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

1)дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

2)діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;

3)повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

За вмілого сполучення зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, за якої існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.

Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.

Функційна (U-) форма

Функційна форма — це проектування, що ґрунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою (U — unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто за відділами, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.

На рис. 2 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функційних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти — з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу.

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, веде до посилення централізації. Проект із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою, підприємств.

Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н — holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма Pearson PLC. Як показано на рисунку 3, Pearson займається шістьма видами бізнесу. Хоча її періодичні видання і видавництва пов'язані одне з одним, решта підприємств — ні. Є й інші фірми, що використовують Н-форму: General Electric (двигуни літаків, електроприлади, радіотрансляції, фінансові послуги, освітлювальні прилади, пластикові вироби та інші непов'язані вироби) і Тоnnесо (трубопроводи, автозапчастини, кораблебудування, фінансові послуги та інші не пов'язані між собою вироби).

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми — це складність, що має місце лише у холдингу різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижчого за середній фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов'язані між собою. Отже, філіальна форма, або М-форма ґрунтується на багатьох виробництвах, пов'язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші — централізовані на корпоративному рівні. Як бачимо з рисунку 7.4, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.

У цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації.

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень у фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна ціль М-форми — мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та H-форми.

Висновки

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування.

Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це — менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.