Бізнес трейнінг

Вступ.

1. Структури бізнес – плану.

2. Принципи управління персоналом.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Що таке бізнес-план? Чому це слово придбало таку популярність і значимість. Бізнес-план — відносно новий економічний термін. Бізнес-план увійшов у практику економічних відносин у зв'язку з виходом підприємств на нові сучасні рівні ведення бізнесу, поява бізнес-плану визначило розвиток такого економічного інструмента, як інвестування.

Бізнес-план являє собою документ — проект по розробці стратегії й тактики виробничо-господарської діяльності компанії для початку будь-якого інвестиційного проекту. У цей момент, Бізнес-план виступає як важіль, за допомогою якого будуть просуватися ідеї компанії в банківсько-кредитне або фінансово-інвестиційне середовище, бізнес-план — це інструмент, що повинен принести укладачам Бізнес-плану фінансову незалежність у реалізації проекту.

Принципи управління персоналом – це об’єктивні правила управлінської поведінки, що витікають із потреб об’єкта управління.

Принцип науковості – передбачає більш повне пізнання і використання в практиці управління об’єктивно діючих економічних законів, які повинні диктувати логіку поведінки і керівників, і рядових робітників.

Принцип системності – передбачає, що при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління, та вимагає взаємного узгодження окремих груп завдань і рішень.

Принцип економічності – передбачає ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, за якої витрати на ситему управління персоналом перекриватимуться ефектом у виробництві, отриманим від їх впровадження.

1. Структури бізнес – плану

1. Вимоги до оформлення титульної сторінки

Титульний лист повинний бути лаконічним і привабливим. Якщо Ви маєте у своєму розпорядженні таку можливість, то найкраще на титульному листі розташувати емблему і логотип Вашого підприємства. На титульному листі обов'язково повинні бути присутніми:

• Назва підприємства;

• Назва проекту (або інше призначення Вашого бізнес-плану);

• Прізвище, ім'я, по батькові (цілком) розробника бізнес-плану;

• Дата (місяць і рік) складання.

2. Структура за якою має бути виконано бізнес-план

1.Резюме бізнес-плану

Пояснення і рекомендації зі складання Резюме бізнес-плану

У цьому розділі в декількох пунктах у стислій формі викладається весь бізнес-план, розкриваючи сутність і ціль Вашого підприємства. Основою для написання цього розділу служить інформація, що міститься у всіх розділах розробленого бізнес-плану.

Структура, що рекомендується, резюме.

• Короткий опис проекту, його мети і задачі;

• Ресурсне забезпечення;

• Механізм реалізації;

• Унікальність або конкурентоздатність продукції або послуги;

• Обсяг необхідного зовнішнього фінансування;

• Прогноз обсягу продажів і прибутків;

• Повернення позик інвесторам.

Основна вимога до резюме — простота і лаконічність викладу, мінімум спеціальних термінів. Обсяг не повинний перевищувати 1-2 машинописних сторінок.

2. Опис галузі, фірми та її продукції

Інформація про підприємство і галузь

Призначення розділу — показати і довести реальність Вашого підприємницького започаткування шляхом опису форми практичних дій з урахуванням реальної ситуації в обраній Вами сфері бізнесу. В цьому розділі мають бути чітко і коротко пояснені два основних моменти:

• Що являє собою підприємство, як засіб одержання прибутку;

• На чому буде базуватися його успішна діяльність;

• Чим підприємство займається (буде додатково займатися), що являє собою продукт (послуга), хто є клієнтами;

• Опис ситуації у Вашій сфері бізнесу (як Ваше підприємство вписується в обрану сферу бізнесу, стан справ у цій сфері, оцінка перспектив розвитку);

• Організаційно-правова форма підприємства, організаційна структура, засновники, персонал і партнери, дата створення;

• Фінансово-економічні показники діяльності підприємства;

• Місце розташування підприємства (коротко описати: адреса підприємства, характеристика будинку або приміщення, власність або оренда, необхідність реконструкції, чим гарне місце для Вашого бізнесу);

• Специфіка роботи (сезонність, час роботи (години і дні тижня), і інші особливості, зв'язані зі сферою бізнесу або використовуваних ресурсів).

Якщо підприємство тільки створюється, то цей розділ має додатково містити обґрунтування майбутнього успіху створюваного підприємства.

Якщо проект реалізується в рамках індивідуальної підприємницької діяльності, то приводиться опис бізнесу, яким Ви займаєтеся. Інформація цього розділу повинна переконати потенційного інвестора в надійності і перспективності фірми, що пропонує проект[9, c. 329-331].

Пояснення і рекомендації з опису продукції (послуги)

Любою підприємницький проект базується на тій продукції (послузі), що буде запропонована споживачеві (покупцеві) і принесе прибуток підприємцеві.

Необхідно наочно і переконливо представити товар або виріб (послугу), зроблених за допомогою вашої технології. Найкраще, якщо це буде натуральний зразок, його фотографія, малюнок або його опис, розкриття ідеї, задуму. У бізнес-плані дається опис по кожній продукції (послузі) окремо.

Орієнтовна структура розділу:

• Найменування продукції (послуги);

• Призначення й область застосування продукції;

• Короткий опис і основні характеристики;

• Конкурентноздатність продукції (послуги), по яких параметрах випереджає конкурентів, по яким уступає їм;

• Патентоспроможність і авторські права;

• Наявність або необхідність ліцензування випуску продукції;

• Ступінь готовності;

• Наявність сертифіката якості продукції;

• Безпека і екологічність;

• Умови постачання й пакування;

• Гарантії і сервіс;

• Експлуатація;

• Утилізація після закінчення експлуатації.

3. Огляд ситуації на ринку

Розділ має містити наступну інформацію:

• Розмір (потенціал) ринку товару (послуги) даного профілю;

• Тенденції (зростання, стабілізація, звуження) характерні для ринку даного продукту (послуги) в останні роки;

• Прогнози щодо майбутнього розвитку ринку;

• Основні чинники які впливали і впливатимуть у майбутньому на тенденції розвитку даного ринку;

• Хто є споживачами (потенційними споживачами) продукції фірми;

• Що є специфічним саме для ваших наявних або потенційних клієнтів (особливі потреби, пріоритети, звички, географічні, демографічні, соціально-економічні ознаки тощо);

• Фактори що визначають конкурентоспроможність фірми на ринку даної групи товарів (послуг);

• Найближчі конкуренти фірми (конкретні назви);

• Сильні та слабкі сторони конкурентів;

• Переваги вашої фірми перед конкурентами;

• Зовнішні фактори (законодавчого, екологічного, санітарного та іншого характерові), які впливають або можуть впливати за певних обставин на бізнес фірми.

4. План маркетингу

Розділ має включати наступні елементи:

• опис ринку збуту продукції (послуги);

• Опис постачання товару від місця виробництва до місця продажу або споживання. Повний опис містить у собі: пакування, складування на місці виробництва, комплектування для відправлення, транспортування до місця продажу, передпродажний сервіс, продаж та післяпродажний сервіс. Опис каналів збуту продукції (послуги);

• Стратегія залучення споживачів, виходячи з Ваших можливостей. Ціна й обсяг збуту Вашої продукції;

• Прогнозовані обсяги продаж (за часом, за окремими видами товарів (послуг) фірми, за певними групами споживачів. Прогнози мають бути виконані в трьох варіантах: песимістичний прогноз, найімовірніший та оптимістичний;

5.Виробничій план

Головне завдання виробничого плану як розділу бізнес-плану фірми виробничого спрямування полягає в тому, щоб переконати заінтересованих фізичних та юридичних осіб (потенційних інвесторів), що фірма: а) реально спроможна організувати відповідне виробництво; б) здатна продукувати необхідну кількість товарів належної якості; в) має можливість придбати необхідні для цього ресурси.

В складі виробничого плану мають бути такі блоки (підрозділи):

• Основні виробничі операції;

• Машини та устаткування;

• Сировина, матеріали й комплектуючі вироби;

• Виробничі н невиробничі приміщення;

• Вплив зовнішніх факторів.

У підрозділі «Основні виробничі операції» варто навести схему виробничих потоків, яка має дати можливість зрозуміти:

• Звідки фірма отримує сировину, матеріали й комплектуючі вироби;

• В якій технологічній послідовності виготовляється продукція;

• Куди і кому готову продукцію фірма буде поставляти (продавати).

Крім того, у цьому розділі (за потреби) визначають види операцій, що їх виконуватимуть субпідрядники, і дають характеристику кожному з них.

Підрозділ «Машини та устаткування» складається:

• З повного списку машин та устаткування, потрібного для здійснення технологічного процесу;

• Розрахунків витрат, пов'язаних з придбанням або орендою (лізингом) технологічного обладнання;

• Інформації щодо строків служби та амортизаційних відрахувань. У разі потреби можна надати характеристику основних техніко-експлуатаційних показників устаткування.

У підрозділі «Сировина, матеріали й комплектуючі вироби» необхідно навести відомості щодо:

• Усіх основних видів матеріальних ресурсів, котрі будуть використані у виробничому процесі;

• Конкретних постачальників сировини, й матеріалів;

• Закупівельних цін на всі види матеріальних ресурсів;

• Фінансових та інших умов постачання цих ресурсів фірмі;

• Обсягів потрібних запасів сировини, матеріалів і комплектуючих виробів, а також відомості щодо особливих умов їх зберігання.

Підрозділ «Виробничі й невиробничі приміщення», має включати інформацію про потреби фірми в конкретних виробничих і невиробничих приміщеннях (включаючи адміністративні, складські, підсобні). Причому приміщення характеризуються щодо їх розмірів, територіального розміщення, забезпечення майданчиками для навантажувально-розвантажувальних робіт, транспортними засобами тощо.

Насамкінець у виробничому плані обов'язково визначається можливий вплив зовнішніх факторів на виробничо-господарську діяльність фірми. До таких факторів належать:

• Зміна цін на окремі види матеріальних ресурсів з ініціативи постачальників або під впливом економічної ситуації в країні;

• Імовірність появи нових технологій виготовлення окремих видів продукції;

• Юридичні обмеження стосовно виробничих процесів (санітарно-екологічні норми, вимоги до утилізації відходів виробництва, безпеки праці тощо).

6.Організаційний план

В цьому розділі мають бути висвітлені наступні питання:

• Обґрунтування вибору юридичної форми організації бізнесу;

• Визначення потреби в персоналі з розподілом по категоріях працівників, кваліфікації (досвіду), необхідної чисельності, вартості та джерелам покриття потреб в персоналі (рекомендуємо виконати в табличній формі);

• Створення організаційної структури управління фірмою на якій мають бути показані всі організаційні одиниці фірми їх ієрархія і зв’язки. До схеми необхідно додати коротке пояснення особливостей організаційної побудови і розкриває окремі її деталі (1-2 сторінки).

7.Оцінка ризиків

Розділ має включати питання:

• Можливі ризики та причини їх виникнення;

• Оцінка ступеню ризику (визначення потенційних негативних наслідків);

• Кількісний та якісний аналіз ризиків;

• Механізми реагування на можливі негативні наслідки;

• Заходи для нейтралізації, мінімізації або компенсації можливих негативних наслідків тієї або іншої діяльності.

8.Фінансовий план

Фінансовий план має містити наступні основні підрозділи:

• План доходів та видатків (план прибутків і збитків);

• План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

• Плановий баланс.

• Очікувані фінансові коефіцієнти.

План доходів і видатків, має характеризувати загальні суми прогнозованих доходів фірми від започаткованої бізнесової діяльності та її витрат за певний (у більшості випадків — трирічний) період. Він має складатися за стандартною формою і містити такі розрахункові показники:

• Загальний обсяг продажу товарів;

• Собівартість проданих товарів — усього, зокрема: матеріальні витрати й прямі витрати праці;

• Валовий прибуток;

• Операційні витрати — усього, зокрема: заробітна плата персоналу (за винятком прямих витрат праці), нарахування на заробітну плату, рентні платежі, комунальні послуги, витрати на утримання офісу й відрядження, реклама, страхові платежі, послуги зовнішніх консультантів, інші операційні витрати;

• Операційний прибуток;

• Сплата процентів за кредит;

• Чистий прибуток до сплати податків;

• Податок з прибутку;

• Чистий прибуток.

В плані необхідно подати структуру доходів і видатків у середньому по галузі бізнесу (у процентах до загального обсягу продажу товарів), а фінансові показники навести в помісячному й поквартальному розрізі відповідно для першого року нової бізнесової діяльності та інших двох років.

У процесі розробки підрозділу фінансового плану «План доходів і видатків» необхідно спрогнозувати майбутні обсяги продажу товарів з помісячним розподілом для першого року і поквартальним — для другого й третього років нової бізнесової діяльності. Майбутній обсяг продажу має бути спрогнозованим окремо по кожному виробу та по всій сукупності таких на основі продажної ціни за одиницю й кількості проданих товарів у фізичних одиницях. При цьому необхідно давати чітке пояснення припущень, які обґрунтовують прогнозування обсягів продажу продукції

У цьому підрозділі фінансового плану мають бути здійснені аналіз і розрахунок точки беззбитковості виробництва та реалізації продукції майбутнього бізнесу.

План грошових надходжень та виплат має: а) визначити період діяльності, коли фірма відчуватиме брак або надлишок готівки; б) визначати кількість позикових коштів, які необхідні на цей період; в) показати, на що конкретно позичені кошти будуть витрачені; г) з'ясувати термін повернення позикових коштів.

План грошових надходжень і виплат має бути сформовано в наступній послідовності: 1) визначено готівкові кошти фірми на початок місяця (перший рік діяльності) чи кварталу (другий і третій рік діяльності); 2) обчислено всі передбачувані грошові надходження у ті самі проміжки часу; 3) розраховано обов'язкові платежі; 4) визначено чистий потік готівки як різниця між загальними сумами грошових надходжень та обов'язкових платежів; 5) розраховано суму готівкових коштів на кінець відповідного періоду.

Плановий (очікуваний) баланс фірми

Баланс будь-якої фірми, який складається на певну дату, має бути стандартної форми й містити три складові: активи, пасиви, власний капітал.

Очікувані фінансові коефіцієнти

В підрозділі мають бути розраховані наступні коефіцієнти: ліквідності, платоспроможності та рентабельності[12, c. 379-383].

2. Принципи управління персоналом

Усі принципи, методи, способи, які використовує менеджмент, аби спонукати працівників до дій, спрямованих на досягнення цілей фірми, і складають зміст діяльності, яку називають управлінням персоналом чи управлінням трудовими ресурсами. Багато відомих у світі компаній керуються принципами, котрі протягом десятиліть залишаються непорушними. їхній головний принцип — кожна людина заслуговує на повагу. Цей принцип, сформульований ще на початку минулого століття, свято додержується на всіх рівнях управління й нині.

Принцип ієрархічності та зворотного зв’язку – в будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечутись ієрархічна взаємодія між ланками управління на основі зворотного зв’язку.

Принцип узгодженості – взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та відносно самостійними підрозділами по горизонталі повинне бути в цілому узгоджена з цілями організації та синхронізована у часі.

Принцип перспективності та прогресивності – при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати перспективи розвитку організації, передові вітчизняні та зарубіжні аналоги.

Досвід багатьох корпорацій свідчить, що одна з головних умов ефективної діяльності — сприятливий моральний клімату колективі. Передумовами для цього є взаємна довіра керівників і працівників, доброзичливі взаємини між людьми.

Одним із найважливіших принципів управління персоналом є надання людям у межах їхньої компетенції самостійності та відповідальності в досягненні намічених цілей. Ніхто не знає справу краще за тих, хто її виконує,— ця аксіома пояснює сьогоденну політику делегування повноважень персоналу. Але самостійність йде пліч-о-пліч з відповідальністю. Свобода в прийнятті рішень допускає жорсткий контроль за результатами, сурову звітність нижчих ланок перед вищими.

Людський чинник може реалізуватися тоді, коли здійснюється ефективна система матеріального і морального стимулювання персоналу. Мотивація на рівні фірми — головний чинник, що обумовлює внутрішнє бажання людей трудитися з повною віддачею. Стимулюватися мають не витрати, а результати. Важливі й форми стимулювання. Іноді вони важать більше, ніж розмір винагороди. Якщо премію вручають «на ходу», так, що робітник не знає, за що саме, вона не матиме стимуляційного ефекту. Найгірше, коли винагорода сприймається як подачка.

Важливий принцип управління персоналом — професійне зростання працівників фірми, система просування кадрів по горизонталі і вертикалі, турбота про фізичний та психологічний стан підлеглих.

Етика управління. Управління персоналом передбачає певні етапи роботи: планування трудових ресурсів; набір персоналу; добір працівників для фірми; профорієнтація та адаптація; навчання трудових навичок; оцінка трудової діяльності; визначення заробітної плати та пільг; підвищення, зниження, переведення, звільнення; підготовку керівних кадрів, управління просуванням по службі[5, c. 161-162].

Планування трудових ресурсів — це, насамперед, оцінка потреб у трудових ресурсах тепер і в майбутньому, розробка програми з розвитку трудових ресурсів.

Набір — оголошення конкурсу на певне робоче місце. Створюється резерв працівників, з яких фірма відбирає необхідну кількість. Вибір здійснюють і фірма, і людина. Принцип такий: виграш фірми — виграш працівника. Набір-добір кадрів багато фірм ведуть винятково скрупульозно. Розроблено систему, що передбачає, здається, усе для того, щоб кадри фірми відповідали найвищим вимогам. Наведемо, наприклад, практику набору-добору та розвитку персоналу фірми IBM. Кандидат подає заяву спеціальної форми, у якій не менше 25 рядків, заповнює анкету, що містить не менше за 100 запитань. Нескладні запитання, але відсоток правильних відповідей очікується на рівні 95. Документи проходять дві експертизи — графологічну та морфологічну. Комп'ютер аналізує їх за 256 ознаками. Експертизі піддається й фото — за 196 ознаками. Остаточний вибір здійснюється в процесі особистого спілкування. За окремими кваліфікаціями проводяться іспити, оцінюються психологічні характеристики — рівень інтелекту, енергійність, зацікавленість, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість, увага до деталей. У ході бесіди проводиться інтерв'юірування претендента. Потрібні швидкі відповіді, оскільки вони вважаються найправдивішими. Паралельно ведеться відеозапис.

Існують конкретні рекомендації інтерв'юеру. Ось деякі з них. 1. Дайте можливість кандидату почуватися вільно. 2. У своїх питаннях концентруйте увагу на вимогах до роботи. 3. Давайте оцінку не за першим враженням, а на підставі повної інформації. Прийняті на роботу проходять професійну орієнтацію. Працівник знайомиться з організаційними засадами фірми, коректує свій попередній досвід, якщо той суперечить новим вимогам. Він має пройти і соціальну адаптацію, ознайомитися із системою неформального спілкування у фірмі, пізнати її зсередини, перейнятися духом фірми, щоб стати одним з її прихильників. Інакше він не складе органічного цілого з уже функціонуючою командою, що суперечить закону синергії.

Навчання трудової діяльності. Фірма лише іноді запрошує новачків, що не мають професійного досвіду. Але навіть у тому разі, коли працівник має достатньо досвіду, організується навчання та перепідготовка кадрів відповідно до нових вимог. Вони виникають з появою нової. техніки і технології, новими обов'язками, у зв'язку з пересуванням працівників тощо. Немає межі в освіті — таким правилом керується IBM. На освіту ця фірма витрачає понад 700 млн. дол. США на рік, і не вважає цю суму завеликою. Хто не вчиться — той залишається позаду. Вищі керівники мусять витрачати на навчання стимулювання співробітників 40% свого часу, у середньому працівник з урахуванням самоосвіти — 15%. На перший погляд, може здатися дивним, що до програми навчання вищих менеджерів, окрім спеціальних питань, входять такі дисципліни, як релігія, література, астрономія. Пояснюється це бажанням надати керівникові можливість ширше і по-новому розглядати на всю систему звичних цінностей, що сприятиме появі нових ідей. Визначено ефективність вкладень у навчання та перепідготовку кадрів: 1 дол. США, направлений у сферу навчання кадрів, дає 30дол. США прибутку.

Оцінка результатів діяльності — один з найважливіших етапів руху трудових ресурсів. Навіть у злагодженій команді люди мають різний потенціал, неоднаково ставляться до справи[1, c. 147-149].

Менеджер мусить мати чітке уявлення про те, як справляється зі своїми обов'язками працівник. Позитивна критика тих, хто не зовсім ефективно виконує делеговані йому повноваження, допоможе виправити положення. Одне з непорушних правил — хвалити на людях, критикувати віч-на-віч. Звичайно, йдеться не про тих, для кого фірма — прохідний двір, хто керується правилом — де б не працювати, аби не працювати. Фірма — не благодійна організація, і з такими людьми вона розстається швидко й без жалю.

Не менш важливо — відзначити працівників, які найпродуктивніше працюють у фірмі, віддати їм належне за їхні зусилля. Оцінка результатів діяльності — могутній засіб мотивації людей. І тут діють не тільки матеріальні фактори. Один з керівників сказав: «Я віддавав належне найкращим працівникам скрізь, де це тільки можливо: на нарадах, на банкетах, у різних публікаціях. Мені ніколи не доводилося зустрічати людей, яких би не радувало визнання їхніх заслуг». Іноді просте співчуття, доброзичливе ставлення, дружня фраза, сказана керівником підлеглому, зміцнюють довіру, підносять працівника у власних очах. «Якщо до вас зайшов підлеглий з якоюсь ідеєю, — говорить Якокка, — і ви не поплескали його по плечу, не сказали: «Страшенно цікава ідея, Джон, треба подумати, як її здійснити», він ніколи більше не зайде до вас». Проста істина, але як важко вона дається деяким керівникам. Безперечно, заробітна плата, що складає левину частку доходів найманих працівників, — найсильніша трудова мотивація. І міцна фірма прагнутиме установити таку погодинну ставку, яка забезпечить гідний рівень життя людей, щоб вони не шукали роботи у фірмах-конкурентах. Разом із тим зарплатня має бути могутнім засобом мотивації і стимулювання праці. Крім її фіксованого розміру, вона має передбачати додаткову винагороду за найкращі виробничі показники. Чимало фірм надають своїм працівникам додаткові пільги у розмірі третини заробітної плати та більше. Тут є чимало ускладнень. Слід надавати працівникам одного рівня однакові пільги чи враховувати індивідуальні зусилля? Чи варто враховувати індивідуальні потреби працівників, що відрізняються за віком, сімейним станом, розміром родини? Чи потрібні додаткові пільга для менеджерів вищого рівня? Відповіді на ці запитання неоднозначні. Дійсно, не потрібна зрівнялівка адже, фірма — не казарма. Але як бути з гаслом «Ми одна родина, єдина команда»? Вочевидь, до визначення пільг необхідно підходити особливо обережно, бо елітарність тієї чи іншої групи негативно впливає і на неї, і на весь колектив. «Ви не бажаєте відмовитися від особливих пільг. Виходить, уподібнюєтеся батькам, що доводять про шкідливість паління своїм дітям із сигаретою в роті», — справедливо зазначив один менеджер. Разом із тим фірмі не слід економити на традиційних пільгах. Це пенсії від підприємств, оплата медичного обслуговування, виділення коштів на лікування та відпочинок дітей, спорт, додаткове харчування, відпочинок за рахунок фірми та ін. Особливе місце посідає система заохочення раціоналізаторської діяльності. У IBM, якщо пропозиція працівника приймається, автор одержує до 25% загальної суми економії протягом двох років після її впровадження. Суми при цьому іноді досягають шестизначних чисел.

Але у фірмі використовують як мотивацію не тільки гроші, а й, як у недавньому минулому у нас,— звання та грамоти, що доповнюють грошові винагороди. Щоправда, на відміну від звання «Ударник комуністичної праці» чи «Заслужений працівник», тут є своя специфіка. Приміром, клуб «Золоте коло». За підсумками року сюди приймають десяту частину торгових працівників, і фірма запрошує членів клубу разом із подружжям відпочивати на Бермуди чи Гавайї, де вони одержують за повною програмою усе, що належить Досить Важливим Особам. «Постарайся привезти мене сюди й наступного року», — шепоче чоловіку щаслива дружина.

Ротація кадрів. Порушимо ж описувану ідилію і перейдемо до прозаїчних речей — руху кадрів. Таке просування звичайно передбачає три варіанти: 1) вгору; 2) униз; 3) ротація по горизонталі.

Перший варіант — спосіб визнання помітного внеску працівника в досягнення загальних цілей, його здібностей. Переведення по горизонталі здійснюється з метою розширення досвіду роботи працівника, з певністю, що на новому місці він буде працювати ефективніше. Нарешті, переміщення униз — оцінка незадовільної роботи працівника. Наступний етап — звільнення, тобто розірвання трудового договору. Іноді це змушений захід навіть щодо непоганих працівників. Фірма переживає економічні труднощі і не може утримувати кількісний персонал. Звичайна практика звільнення — неприємна, але об'єктивна у певних ситуаціях процедура. Звільнення — не менш складна процедура, ніж набір. Займаються цією роботою фахівці зі звільнення — менеджери-термінатори. Їхнє завдання — зменшити стрес не тільки, а може, й не стільки у тих, хто звільняються, скільки у тих, кого може очікувати подібна доля[8, c. 146-148].

Отже, фірма, яка спеціалізується на виробленні правил, котрих слід дотримуватися компанії, що здійснює процедуру звільнення, дає рекомендації: необхідно ретельно підготуватися до бесіди з особою, що звільняється. Менеджер-термінатор повинен вивчити його досьє, підготуватися до бесіди. Прощальна бесіда триває понад 20 хвилин за конфіденційної обстановки, віч-на-віч. Першим про звільнення має довідатися той, хто звільняється. Менеджер висловлює йому глибоке співчуття: фірма що втрачає винятково цінного працівника, але вона просить розділити скруту, якої зазнала з таких причин. З поліпшенням ситуації вона з радістю покличе… Характерно, що співчуття не повинно дати тому, хто звільняється жодного шансу залишитися. Буває й інший варіант звільнення, коли компанія письмово повідомляє про це працівника. І хоча лист має вишукану форму, звільнення завдає глибшої травми, ніж у першому випадку.

Нарешті, останній етап управління трудовими ресурсами — підготовка і перепідготовка керівних кадрів, їхня ротація. Це потрібно для професійного зростання, випробування сил менеджерів на новому полі діяльності. А головне — для оволодіння новими методами керівництва за умов, які постійно змінюються. У передовій компанії існує план професійного зростання і ротації. Особливо це характерно для японських підприємств. Ось що пише професор Оучі про японські фірми. Найважливішим є те, що кожен працівник знає: протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів до інших. Ротація поширюється на всіх службовців фірми. Навіщо це потрібно? Коли люди працюють увесь час за одним фахом, у них формуються локальні цілі, вузький кругозір. У таких людей відсутнє бачення перспектив фірми, знання людей та проблем, що створили б їм можливість ефективно включитися до розв'язання загальних проблем компанії. Приклад з японської практики менеджменту відображає особливості японських моделей, що відрізняють їх від моделі менеджменту в США та інших країнах Заходу. Детально описується досвід японських фірм у книзі «Як працюють японські підприємства». У ній розкривається філософія японського управління, його стратегія і тактика, управління трудовими ресурсами[11, c. 286-287].

Висновки

Бізнес-план містить аналіз проблем, з якими компанія може зштовхнутися, а також бізнес-план проробляє можливі шляхи їхнього рішення. Грамотно складений бізнес-план повинен дати аргументовану відповідь на такі питання ринкових відносин, як можлива вартість проекту й оцінка бізнес-планом ефективності інвестиційного проекту.

Бізнес-план — це індивідуальний погляд кожної компанії, бізнес-план — це її бачення економічної ситуації й оцінки своїх можливостей. Тому немає універсальних схем Бізнес-планів, за допомогою яких можна скласти переконливий Бізнес-план.

Бізнес-план — несе в собі відбиток корпоративної культури компанії. Бізнес-план може виражати самі різні місії діяльності компанії. У бізнес-плані відбивається внутрішня й зовнішня політика компанії, взаємини між співробітниками, розподіл повноважень, наскільки інтереси персоналу збігаються з інтересами компанії в цілому. Все це — зміст бізнес-плану.

Головний ресурс фірми — люди. Без них немає фірми. Але персонал фірми — це ще не команда. Потрібна титанічна праця, щоб створити колектив однодумців, працюючих в атмосфері взаємної довіри і націлених на виконання завдань, що стоять перед фірмою.

Управлінські відношення, що укладаються при цьому, мають свою структуру, в якій виділяють відношення централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання і т.д. Принципи управління в управлінській діяльності — це основні правила, норми, що керують установки, на основі яких організується процес управління. Виділяють загальні і галузеві принципи управління.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.