Бюджетування і його особливості в страхових організаціях

Вступ.

1. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві.

2. Цілі бюджетування.

3. Процедура бюджетування в страхових організаціях.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Проведення державою економічних реформ створює умови для підвищення ділової активності підприємств. Однак реальність, в якій перебувають суб'єкти господарювання, є складною. Підприємства, маючи право прийняття всіх управлінських рішень, у тому числі й фінансових, вирішують проблеми оцінки своєї діяльності з погляду на адекватність існуючих обставин та економічної ефективності. Зрозуміло, така оцінка діяльності є складним завданням, оскільки залежить від багатьох об'єктивних чинників і, в значній мірі, від економічної системи підприємства, в рамках якої здійснюються управлінські рішення.

За таких умов на перший план висуваються проблеми розробки і впровадження інших концепцій управління, регулювання та планування на рівні суб'єктів господарювання. Необхідно враховувати, що важливим у діяльності підприємств при прийнятті рішень є розробка поточної та перспективної фінансово-економічної стратегії, дієвим інструментом реалізації якої є бюджет підприємства — інструмент внутріфірмового планування.

Особливого значення бюджетування набуває під час перебування підприємств у фінансовій кризі. Саме завдяки бюджетуванню вдається забезпечити успішне застосування контролінгу і методики раннього попередження банкрутства.

Аналіз останніх досліджень. У розвинених країнах бюджетування, яке пов'язують із управлінням фірмою і визнають його кількісним планом — набором фінансових, економічних та натуральних показників, що відображають діяльність фірми, набуло розвитку у кінці XX ст. Основні підходи до організації бюджетування на підприємстві висвітлені у дослідженнях, перекладених з англійської (Є. Брігхем, Дж. К. Шим, Дж. Г. Сигел, Э. Гринолл, Т. Дикки) [1; 2; 3; 15], своє бачення проблем запровадження бюджетування у широку практику мають російські дослідники: В. Самочкін, А. Калюкін, О. Тимофеева [12], українські — Д. Бабик, В. Мамчен-ко [8], І. Зятковський [4], В. Пономарьов [10], Г. Скудар [13]. Останні дослідження у сфері бюджетування розглядаються на предмет його запровадження не тільки на підприємствах реального сектора економіки, а й у фінансових установах (С. Лаптев, О. Любунь) [7]. У дослідженнях зазначених авторів висвітлюються основи бюджетування як технології планування, обліку та контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами, зв'язку бюджетів із центрами отримання прибутків та фінансової звітності підприємства.

1. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві

Безперечно, впровадження у вітчизняну практику підприємництва бюджетування, як складного і тривалого процесу, потрібно розглядати у різних площинах.

По-перше, широке використання бюджетування на прибуткових недержавних підприємствах є ділом часу. Запорукою у цьому є потреба підприємств у досягненні тісного взаємозв'язку планів капітальних вкладень, руху грошових коштів, доходів і витрат з центрами при-бутковості та встановленні персональної відповідальності за виконання завдань, окреслених функціональними бюджетами. Для таких підприємств бюджетування є інструментом планування або інструментом управління (планування, обліку і контролю), який успішно впроваджується у господарську практику.

По-друге, складнішим і важчим є запровадження бюджетування на низькорентабельних або збиткових підприємствах, які перебувають у затяжній фінансовій кризі або на межі банкрутства. На таких підприємствах основним завданням є не тільки запровадження бюджетування шляхом вирішення проблем з покриття додаткових матеріальних витрат чи підбору кваліфікованих кадрів, а й забезпечення достовірною інформацією служб, що займаються контролінгом і виявленням ознак банкрутства. Зазначимо, що у більшості випадків такі підприємства орієнтують свій потенціал на розроблення і виконання одноразових або короткотермінових завдань в межах санаційних планів. Однак виконання таких завдань, навіть життєво важливих у конкретний період, не може забезпечити достовірною інформаційною базою основні специфічні методи контролінгу, необхідні для ефективного управління господарсько-фінансовою діяльністю підприємства за будь-якої економічної ситуації.

З огляду на викладене вище щодо ролі бюджетування у запровадженні й підвищенні дієвості контролінгу на підприємствах реального сектора економіки, важливою видається проблема застосування таких ознак бюджетування, як короткотерміновості; високого рівня концентрації; внутрішньої спрямованості; тісної інтеграції з контролем та аналізом відхилень для забезпечення мети фінансового менеджменту — оптимізації фінансових результатів за гарантованої ліквідності й платоспроможності підприємства.

Процес бюджетування в Україні є відносно новою технологією планування, обліку й контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами підприємства. Бюджетування передбачає створення окремих цілісних саморегулюючих систем, кожна з яких відповідає за певний напрямок використання ресурсів і отримання прибутку. Іншими словами, бюджет визнається фінансовим планом та економічним регулятором відносин між структурними підрозділами підприємства та підприємством і зовнішнім середовищем.

Основною вимогою бюджетування є індивідуальний підхід до кожного підприємства. На практиці кожне підприємство самостійно визначає ті центри витрат і прибутковості, які, на їхню думку, у плановому періоді матимуть найбільший вплив на його фінансове забезпечення. Тому кількість бюджетів та окреслення в них кола основних показників залежно від під-приємства бувають різними, як і потреба та відповідно масштаби бюджетування на кожному підприємстві [11].

Бюджетування як інструмент бізнесу надає можливість поєднувати фінансовий і маркетинговий плани підприємства, ефективно контролювати практичну реалізацію проекту, вчасно реагувати на проблеми, котрі виникають. Застосування інструменту бюджетування тим ефективніше, чим коротші терміни його застосування. Тобто воно є одночасно оперативним планом, гарантує повний контроль за внутрішніми грошовими потоками, дозволяє проаналізувати очікувані результати порівняно з фактичними результатами діяльності, пояснити і дослідити будь-які відхилення [2; 10].

Цінність такого інструменту визнає і вітчизняний бізнес. Можна навести приклад ус-пішного застосування бюджетування у системі фінансово-економічного планування та управління «Молмаш» — «Система чотирьох напрямків» (Кадри — «Молмаш — Розвиток»; Економіка — «Молмаш — Фінанси»; Техніка — «Молмаш — Насос», «Молмаш — Продукт» і Планування — «Молмаш — Сервіс», «Молмаш — Замовлення»), або бюджетування на ВАТ «Укр-нафта», яке здійснюється на підставі функціональних бюджетів: продажу, виробництва, виробничих витрат, витрат на оплату праці, на оплату робіт і послуг, основних активів, інвестицій; руху грошових потоків та кредитного плану [5].

Однак, незважаючи на очевидні переваги бюджетування над традиційним плануванням, достатність та доступність методичного й програмного забезпечення (IFP — система інтерактивного фінансового планування; Simplan — просте планування; Express — експрес; професійні системи для бюджетування фірми «Бизнес Микро», корпорацій «Парус» і «Галактика»), інтенсивного впровадження цього інструменту на вітчизняних підприємствах не спостерігається. Більше того, на державних підприємствах (крім казенних) і акціонерних товариствах у капіталі яких є частка державного майна, Мінекономіки України впроваджує традиційне фінансове планування, яке не забезпечує достатнього контролю за центрами прибутковості. Новий фінансовий план надто схожий на той, який застосовувався підприємствами 20 років тому, хоч і підсилюється методиками, притаманними бізнес-плану. Недоліком впровадження означеного вище планування можна вважати і те, що у ньому застосовуються застарілі методики розрахунку окремих планових показників, які не дають точної, повної та своєчасної інформації про функціонування сучасних систем управління підприємством, а саме — контролінгу[9, c. 4].

Власне контролінг, маючи властивості обліку, інформаційного забезпечення, контролю та координації, займає особливе місце в управлінні підприємством. Він інтегрує та координує всі ці інструменти, не підмінюючи собою управління підприємством, він лише підносить його на якісно новий рівень. Тому вважається, що контролінг є саморегулівною системою методів та інструментів, спрямованою не тільки на забезпечення керівництва підприємства достовірною інформацією про результати його діяльності, а й на удосконалення планування, координації діяльності усіх його підрозділів, контролю за відхиленнями фактичних результатів від планових та забезпечення дієвості системи раннього прогнозування банкрутства. Передусім це стосується фінансового контролінгу, який тісно пов'язаний як з раннім попередженням зміни фінансового стану підприємства, так і з організацією бюджетування на підприємстві.

Відсутність детальних кількісних планів діяльності підприємства і виконання програм, які є взаємопов'язаним набором фінансових, натуральних і економічних показників, гальмує адаптування контролінгу до наших умов господарювання і успішне застосування його основних специфічних методів: бенчмаркінгу, вартісного, портфельного та факторного аналізу, ABC-аналізу, аналізу точки беззбитковості та інших. Більше того, відсутність бюджетування негативно відображається і на можливості застосування сучасних трудомістких методик раннього попередження та реагування на поточну неплатоспроможність (банкрутство) підприємства, які потребують точного узгодження величини кожного коефіцієнта із специфікою галузі, до якої належить конкретне підприємство[8, c. 34].

В системі нових форм планування фінансово – господарської діяльності важливе місце відводиться системі складання бюджетів підприємств, які орієнтовані на отримання оптимального прибутку і збереження позицій підприємства на ринку товарів та послуг.

В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні лежати науково – обґрунтовані принципи тому, що вони визначають характер та зміст діяльності підприємства, створюють умови для їх ефективної роботи і зменшується можливість впливу негативних факторів на процес виробництва та реалізації продукції.

Слід зазначити, що нині серед вітчизняних та зарубіжних вчених та практиків економістів не має єдиної точки зору, що до принципів, які слід покласти в основу складання бюджетів підприємств, а це в значній мірі впливає на якість процесу бюджетування, яке все ширше починає застосовуватись підприємствами України.

Проведений аналіз точок зору ведучих вітчизняних і зарубіжних економістів, що до принципів побудови бюджетів підприємств та практичний досвід роботи підприємств дозволяє стверджувати, що процесу бюджетування притаманні слідуючи принципи: єдності, координації, участі, безперервності, гнучкості, точності, пристосування до потреб ринку, повноти, відповідальності і матеріальної зацікавленості,

— принцип єдності, передбачає що планування повинно мати системний характер і являє собою сукупність взаємозв’язаних елементів, які розвиваються в одному напрямку заради спільної мети;

— принцип координації, який виявляється в тому, що неможливо планувати діяльність одного підрозділу фірми без взаємозв’язку з іншими підрозділами і всілякі зміни в планах однієї структурної одиниці повинні відобразитись в планах інших;

— принцип участі означає, що кожен структурний підрозділ та кожен спеціаліст компанії незалежно від посади, яку він займає і виконуваних ним обов’язків приймає участь в складанні бюджетів підприємств;

— принцип безперервності відображається в тому, що планування повинно здійснюватись систематично в межах встановленого циклу і розроблені плани повинні безперервно змінювати один одного;

— принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і проявляється в тому, що надає планам можливість змінюватись при виникненні непередбачених обставин;

— принцип точності, передбачає, що плани підприємства повинні бути конкретизовані і деталізовані до такої степені, до якої дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства;

— принцип пристосування до потреб ринку – важливо враховувати кон’юнктуру ринку і залежність підприємства від наданих кредитів;

— принцип повноти полягає в тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів;

— принцип відповідальності, концентрується виключно не величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в необхідному випадку в ситуації з відповідними коректуючими заходами.

Безумовно принцип відповідальності сприяє усвідомленню працівниками свого обов’язку перед компанією і розуміння суті і значення своїх вчинків, узгодження їх з обов’язками і завданнями, що виникають в зв’язку з потребами компанії.

Слід зазначити, що принцип відповідальності, з нашої точки зору, повинен поєднуватись з принципом матеріальної зацікавленості тому, що матеріальне стимулювання сприяє трудовій цілеспрямованій діяльності колективів, бо створює імпульси, які спонукають працівників підприємств до більш якісної праці в розрахунку на винагороду[3, c. 32].

Застосування в практичній діяльності підприємств вище приведених принципів складання бюджетів дозволить значно покращити якісні параметри їх діяльності.

Бюджет має бути. Навіть якщо в компанії працює лише 5-6 осіб. Це інструмент поліпшення виживання, яким ніколи не пізно оволодіти. Бюджет насправді — це ваша путівна мапа, з якою ви звіряєтеся, чи не збилися з правильного шляху. Як виміряти правильність роботи компанії? Тільки звіряючи отримані фінансові результати з бюджетом. Саме з бюджетом ви порівнюєте квартальні чи річні прибутки та витрати і в такий спосіб контролюєте роботу. Поширений погляд: наша фінансова та бухгалтерська звітність робиться бухгалтерами для податкової та має суто фіскальний характер. Її аналіз — справа, що не має жодного сенсу.

Проте бюджетування — це можливість розмовляти однією мовою з іноземним чи внутрішнім інвестором. Якщо підприємство не може надати фінансовий звіт для аналізу кредитору чи інвестору, той, відповідно, не може зрозуміти, як організовано справу і чи варто вкладати гроші в підприємство, навіть якщо воно зовні має пристойний вигляд.

Інвестору на відміну від податкової не потрібен фіскальний звіт, цей "посмертний зліпок підприємства". Його цікавить майбутнє підприємства.

Це ще раз підтверджує, що успішне застосування адаптованих до реальних умов зазначених вище методик неможливе без впровадження ефективного фінансового планування (бюджетування) як основи забезпечення успішного застосування усіх методів стратегічного та оперативного контролінгу[7, c. 138].

2. Цілі бюджетування

Існує, мабуть, стільки ж цілей бюджетування, скільки й форматів та рівнів уряду. Федеральний бюджет ставить за мету гарантування безпеки; заспокоєння соціальних прагнень, потреб та надання інших суспільних послуг; перерозподіл чи розподіл доходу; економічну стабілізацію. Бюджет штату може мати цілі забезпечення соціальних прагнень та потреб, громадської безпеки та інших суспільних послуг; розподілу чи перерозподілу доходу та економічного зростання. Місцевий бюджет може мати цілі надання базових суспільних послуг, включаючи забезпечення соціальних прагнень і потреб та економічного зростання.

З іншого погляду, бюджет може мати контрольні, управлінські та планувальні цілі. Контроль бюджет забезпечує завдяки своїй законодавчій природі, точності, відповідності закону, постановам та правилам. Це — мета, що робить наголос на фінансовій цілісності та відповідності. Орієнтований на управління бюджет досягає своїх цілей ефективності та економії, зосереджуючи увагу на таких речах, як одиниці виміру виконаної роботи, персонал, обладнання та інші показники робіт, завдань та послуг, які характеризують бажану результативність. У його основі лежать інструменти визначення та аналізу вартості. Бюджет планування досягає своєї мети планування досягнень через успішний зв’язок між потребами та планованими результатами і досягненням мети/здійсненням завдань. В основі бюджету планування лежать такі інструменти, як MBO (управління методом оцінки ефективності), оцінка завдань і стратегії та аналіз з метою вибору економічної політики[12, c. 3].

На бюджетний процес мають вплив цілі бюджету. Формат бюджету допомагає визначити бюджетний процес і, безумовно, впливає на підготовку бюджету, питання, їх обговорення та виконання бюджету. Бюджетний цикл у явний спосіб пов’язаний із формальними датами початку та кінця, але його внутрішні фази визначаються цілями бюджету та вимогами його формату, правил, процедур та традицій органу/органів влади. Цілі, формат, процес та цикл впливають одне на одне. Цей взаємовплив доповнюється й ускладнюється фрагментованістю уряду та урядових функцій на федеральному рівні, рівні штату та місцевому рівні та виконанням цих функцій. Попри цю фрагментацію, загальна практика надання послуг на місцевому рівні означає, що більшість урядових послуг та їхня ефективність чи неефективність, результативність чи нерезультативність, економність чи неекономність, в кінцевому підсумку, залежать від результативності місцевих органів управління та їхніх керівників.

Зрозуміти та застосовувати на практиці окремі концепції, процедури та методи і навички з бюджетування, фінансового менеджменту та управління результативністю, може, й не так складно, але для того, щоб працювати ефективно, сучасний орієнтований на результат керівник має інтегрувати це розуміння та практику. Мало користі в тому, щоб розуміти та здійснювати, скажімо, бюджетні переходи без усвідомлення того, як різні формати бюджету впливають на інші правила та процедури й вимоги — світ управління результативністю не настільки простий. Світ орієнтованого на результат керівника, який працює в державній структурі, мабуть, складніший у зіставленні з керівником, що працює у приватному секторі, хоча б через те, що його робота має державний характер[12, c. 5].

Зв’язки між показниками результативності і бюджетуванням мають бути прямими і чітким. На жаль, так відбувається не завжди. У багатьох випадках керівнику заважає формат бюджетної системи або брак необхідних даних. Жодна з цих і більшість інших перешкод, однак, не є нездоланними для орієнтованого на результат керівника, і результати, як правило, бувають позитивними. Ті, що приймають рішення, цінують, коли показано ясний зв’язок між результативністю і бюджетом, який досягається, напр., шляхом аналізу “витрати-ефективність”. Працівники реагують на ці зв’язки, тому що вони в явній формі демонструють залежність між їхніми зусиллями та бюджетом. Керівники виграють як від того, що можуть співвіднести результативність з коштами, так і, що буває нерідко, від результатів представлення. Загалом, ресурсна та програмна результативність керівника на більшості суспільних аренах є для керівника основними показниками результативності. Якщо керівник не зміг досягти програмних цілей, це може призвести до дисциплінарних дій аж до (і включаючи) звільнення, саме цим і обумовлене те, що нерідко трапляються звільнення державних службовців з посади через недосягнення поставлених цілей. Такого роду підзвітність та відповідальність стає ще виразнішою, коли йдеться про показники бюджетної результативності. Наприклад, згідно з законодавством Вірджинії, відповідальний державний керівник несе персональну відповідальність, якщо темп витрачання коштів перевищує темп надходження очікуваних доходів.

Показникам результативності приділено істотну увагу в підручнику “Управління результативністю”. У ньому зроблено наголос на показниках індивідуальної результативності, в основному у їх зв’язку з результативністю програм або завдань. У попередніх розділах цього підручника, присвячених питанням бюджетування, представлені численні посилання і ілюстрації стосовно показників спожитого продукту, виходу та обсягу робіт. У цьому ж розділі мова піде переважно про показники результативності при визначенні витрат на реалізацію тієї чи іншої стратегії, включно із стратегічними, управлінськими та операційними наслідками. Оскільки управлінська результативність, як правило, оцінюється на основі ресурсних та програмних стандартів, у цьому розділі наголос зроблено на калькуляції витрат на пропоновану стратегію або програму[14, c. 51-52].

3. Процедура бюджетування в страхових організаціях

Хоча процедури бюджетування часто віддзеркалюють прирісні позиції, існує фундаментальніша позиція: має бути документована потреба в коштах. Ця остання позиція посилюється досвідом тих, хто приймає бюджетні рішення: “більше грошей!” майже завжди є відповіддю на всі проблеми. Як наслідок, процедури бюджетування спрямовані на мінімізацію витрат та максимізацію результатів. До того ж, щоб бути реалістом, не слід забувати, що ресурси небезмежні. Для орієнтованого на результат керівника це, очевидно, означає, що він має продемонструвати приборкання потреб та досягнення результатів при точно визначених мінімальних витратах.

Бюджетні процедури є віддзеркаленням формату бюджету (напр., постатейний, програмний чи “з нуля”), циклу (річний чи дворічний), місцевих звичаїв та традицій (напр., бюджетним працівникам слід платити якомога менше), законодавства (напр., встановлення певного формату, що вимагає конкретної інформації), практик (напр., округлення сум до долара замість того, щоб показувати суми в доларах і центах) та порядків (напр., для всіх непоточних запитів на послуги необхідно надати обґрунтування, як у виняткових випадках). Ці процедури можуть включати організаційну підготовку визначення динаміки послуги, видатків та доходів і прогноз (або оцінку) послуг, видатків та доходів. Видатки в деяких випадках треба представляти в розрізі функцій, джерел фінансування та типів (напр., видатки на талони на харчування; федеральні видатки; видатки штату; місцеві видатки; спеціальні видатки; внески). У багатьох організаціях (завдяки їх розміру, традиціям чи характеру організації) ці процедури значною мірою залежать від централізованих вхідних та вихідних даних (напр., відомство штату може надавати інформацію про всі інфляційні фактори, які застосовуються). Як наслідок, часом для унікальних місцевих потреб у процедурах залишається мало свободи дій. Однак за ідеальних умов процедури бюджетування забезпечують певні механізми на випадок особливих обставин (напр., у додатку даються детальні пояснення до запитів, які істотно відрізняються від стандарту, передбаченого в керівних принципах). З огляду на розмір і складність багатьох організацій та різноманітність їхній функцій і джерел фінансування, недивно, що відомства, які контролюють процедури бюджетування (нарівні з іншими), як правило, намагаються процедурно спростити бюджетотворчу роботу, котру необхідно виконати базовим операційним одиницям. На жаль, ці продиктовані добрими намірами зусилля часто призводять до того, що на місцях людям видається, що бюджетні документи такі стислі та сухі, що нема можливості для варіацій та винятків. Однак орієнтований на результат керівник визнає, що й тут стара аксіома не підходить, і шукає місце для маневру. Враховуючи, що остаточні бюджетні рішення є критично важливими для життя організації та надання нею послуг й що можливості для внесення будь-чого до бюджету обмежені, орієнтований на результат керівник намагається максимізувати такі можливості, передбачаючи їх і готуючись заздалегідь[4, c. 85-88].

Одна з більш головоломних проблем для орієнтованих на результат керівників та їхніх організацій полягає в тому, щоб забезпечити аби процедури не діяли в протилежних напрямках, наприклад, вимагаючи створення інформації шляхом трудомістких методів і одночасно відмовляючи організації в збільшенні персоналу або інших альтернативних ресурсів. Ця проблема в складних організаціях є більш гострою, ніж у простих. Хоча вона часом є наслідком браку ефективного процесу перегляду процедур, в інших випадках проблема може бути пов’язана із зовнішніми факторами, що перебувають поза контролем організації (напр., правила звітності, встановлені федеральним урядом). Варто відзначити, що зараз розробляється технологія, яка може знизити або ліквідувати проблему процедур, що діють у протилежних напрямках, — оптичне сканування. Попереднє тестування показує, що оптичні сканери, коли до комп’ютера підключене відповідне програмне забезпечення, здатні виявити погані, суперечливі та неоднозначні процедури.

Процедури, можливо, дозволяють досягти поставлених цілей, але значна частина часу багатьох орієнтованих на результат керівників йде на те, щоб працювати з процедурами планування, програмування та бюджетування, зрозуміти їх, прийняти або відхилити рішення. Хоча дехто з орієнтованих на результат керівників може поставити під сумнів доцільність витрачання часу на таку діяльність, вона є доцільною, оскільки задіює щонайменше дві основні управлінські функції — координацію та спрямовування. Важливіше те, що задіяність управлінців у цій діяльності забезпечує персонал гранично необхідним керівництвом, потрібним для досягнення бажаної результативності.

Один із класичних варіантів оцінки вартості страхової компанії полягає в оцінці обсягу страхових платежів, отриманих страховою компанією за рік. При цьому, враховується також частка ринку, що займає страхова компанія, наявність і розвиненість її регіональної філіальної мережі, а також потенціал щорічного приросту обсягу ринку і можливості страхової компанії збільшити свою частку на ринку, у тому числі за рахунок підвищення ефективності своєї діяльності.

Для підвищення ринкової вартості необхідно забезпечити підвищення обсягу надходжень страхової премії при одночасному зростанні прибутковості бізнесу, що залежить від збитковості страхової діяльності і розміру витрат на ведення справи.

Зростання обсягу надходжень страхових платежів і, відповідно, збільшення частки ринку досягаються за рахунок розширення клієнтської бази — збільшення числа нових клієнтів і утримання "лояльних" і "задоволених" клієнтів.

У свою чергу, розширення клієнтської бази може бути досягнуте за рахунок пропозиції клієнтам конкурентних страхових продуктів, а також забезпечення високої якості обслуговування, як при продажі страхових послуг, так і при виплаті страхового відшкодування.

Своєчасна виплата страхового відшкодування, розмір якого визначений у рамках прозорої для клієнта процедури врегулювання збитків — є найважливішою конкурентною перевагою страхової компанії. Клієнт воліє користуватися послугами тієї компанії, що: по-перше, платить, а по-друге, платить у максимально короткі терміни.

Для забезпечення успішних продажів конкурентних страхових продуктів і здійснення своєчасних виплат страхового відшкодування необхідно чітке визначення функцій структурних підрозділів і фахівців страхової компанії в рамках процесно-орієнтованої організаційної структури.

Як же забезпечити досягнення зазначених вище цілей? Для цього страхова компанія повинна розробити стратегічний план, а також визначити механізм досягнення стратегічних цілей шляхом рішення задач розвитку страхової компанії. Розробка стратегічного плану дає інвесторові відповідь на питання: яку суму коштів необхідно інвестувати в розвиток інфраструктури страхової компанії, щоб інвестиція, в остаточному підсумку, окупилася у визначений термін?[9, c. 18-22]

Ринок фінансових послуг, у тому числі і страховий ринок, в Україні розвивається під впливом євроінтеграційних процесів. Глобальною задачею є підвищення конкурентоздатності на ринку. Перехід до інтенсивного розвитку ринку фінансових послуг обумовлює необхідність більш широкого й активного використання інформаційних технологій. Інформаційні системи управління є фундаментом розвитку ефективного бізнесу учасників ринку. Створення умов для уніфікації рішень для секторів фінансового ринку вимагає об’єднання зусиль усіх зацікавлених сторін: як постачальників програмних рішень, так і їх споживачів — учасників ринку фінансових послуг[10, c. 24-26].

Висновки

Досліджуючи взаємозв'язок бюджетування з організацією контролінгу, головним завданням якого є покращення забезпечення керівництва достовірною інформацією про результати діяльності підприємства, вдосконалення поточного і оперативного планування, координації діяльності усіх його підрозділів та контролю за відхиленнями фактичних результатів від планових, ми прийшли до висновку, що в сучасних умовах господарювання існує потреба:

1. У широкому запровадженні в господарсько-фінансову практику недержавних підприємств бюджетування як окремої цілісної саморегулюючої системи, кожна ланка якої відповідає за певний напрямок використання ресурсів і отримання прибутку. Інакше кажучи, бюджет має визнаватися фінансовим планом та економічним регулятором відносин у центрах витрат, доходів, прибутків, інвестицій та фінансового обліку на підприємстві.

2. У складанні системи бюджетів підприємства (загального бюджету діяльності підприємства в цілому і бюджетної системи у вигляді сукупності функціональних бюджетів діяльності структурних одиниць та їх підрозділів: продажу, виробництва, виробничих витрат, витрат на оплату праці, основних активів, інвестицій, податків та ін.), за допомогою яких вдається досягати найбільш повного забезпечення достовірною інформацією відповідні служби підприємства, що реалізують на практиці такі методи контролінгу:

— безперервність процесу порівняння параметрів діяльності підприємства з іншими підприємствами чи структурними підрозділами;

— оцінку причин відхилень фактичних показників витрат від нормативних або планових;

— дослідження функціональних характеристик продукції з точки зору еквівалентності їх вартості та корисності;

— встановлення беззбиткового обсягу виробництва;

— оптимізацію портфеля цінних паперів інвестора;

— встановлення оптимальних запасів матеріальних цінностей.

3. У формуванні функціональних бюджетів на основі використання прогресивних методів вимірювання грошових потоків, оптимальних запасів сировини і матеріалів тощо з урахуванням виду діяльності, організації виробництва, технологічного циклу та розміру підприємств або його підрозділів.

4. У забезпеченні проведення ефективного антикризового управління підприємством — системи раннього попередження та реагування на поточну неплатоспроможність (банкрутство) підприємства з метою виявлення причин кризових явищ за науково обґрунтованими методами та проведення адекватних заходів для їх усунення.

Список використаної літератури

1. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. — К.: Молодь, 1997. — С. 472.

2. Шим-Джай К., СигелДжойл Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Пергамент. — 1998.-С. 71-87, 291-307.

3. Грином Э. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. — М.: Фин-пресс, 1998. — С. 32.

4. Зятковський І. В. Фінансове забезпечення діяльності підприємств. Монографія.— Тернопіль: Економічна думка. — 2000. — С 85-95.

5. Зятковський І. В. Фінансове забезпечення діяльності суб'єктів господарювання: Навч. пос. — Тернопіль: Економічна думка, 2003. — С 139—140.

6. Інструкція Про порядок заповнення звіту представника органу, уповноваженого управляти відповідними державними корпоративними правами в органах управління господарських товариств / Українська інвестиційна газета. — 2000.- №23.- С 9-11.

7. Лаптев С. М., Любунь О. С Фінансова модель бюд-жетування у банку // Фінанси України.- 2002.- № 9.— С 138-142.

8. Мамченко В., Бабик Д. Организация планирования и бюджетирования на предприятии // Бизнес информ.— 1998.-№6.-С. 34.

9. Методичні рекомендації з розробки фінансового плану підприємства / Держкомітет промислової політики України. — К., 2000. — С 3-4, 18-24.

10. Пономарьов В. Прийняття рішень при плануванні діяльності підприємства. Бюджети та їхнє місце в системі фінансово-економічного планування та управління // Економіка, фінанси, право.— 1998.— № 9.— С. 24—26.

11. Реструктуризація та передінвестиційна підготовка підприємств. Міжнародна конференція «Ринок капіталу України». — К., 1999. — С 9.

12. Самочкин В. Н., Калюкин А. А., Тимофеева О. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере «Туламашзавод») // Менеджмент в России и за рубежом.— 2000.— Март-апрель. — С. 3, 5.

13. Скудар Г. Управління великим акціонерним товариством // Економіка України.— 1998.— № 2. — С. 15.

14. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. пос. — К.: КНЕУ. — 2000. — С. 51-52.

15. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха / Пер. с англ. — СПб.: ООО Полигон, 1999. — С. 107, 125, 147, 173.