Досвід фірм США, Японії; вітчизняний досвід; роль менталітету населення; методи добору і розстановки кадрів. Номенклатура, її витоки і значення

Вступ.

1. Досвід зарубіжних країн з набору персоналу.

2. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.

3. Номенклатура, її витоки і значення.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з мстою уникнення додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організації роботи щодо наймання персоналу є пріоритетного функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід. [1 , c.226]. Наймання на роботу — це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

1. Досвід зарубіжних країн з набору персоналу

Досвід багатьох корпорацій свідчить, що одна з головних умов ефективної діяльності — сприятливий моральний клімату колективі. Передумовами для цього є взаємна довіра керівників і працівників, доброзичливі взаємини між людьми. Багато що в цьому плані залежить від керівника. Що ж є для нього головною турботою? Забезпечення за будь яку ціну виконання виробничої програми чи увага до колективу? Така постановка питання, мабуть, не коректна. Мистецтво менеджменту полягає в умінні поєднати обидва початки: увага до виробництва плюс увага до колективу. Це й забезпечує ефективне досягнення поставлених цілей.

Одним із найважливіших принципів управління персоналом є надання людям у межах їхньої компетенції самостійності та відповідальності в досягненні намічених цілей. Ніхто не знає справу краще за тих, хто її виконує,— ця аксіома пояснює сьогоденну політику делегування повноважень персоналу. Але самостійність йде пліч-о-пліч з відповідальністю. Свобода в прийнятті рішень допускає жорсткий контроль за результатами, сурову звітність нижчих ланок перед вищими.

Людський чинник може реалізуватися тоді, коли здійснюється ефективна система матеріального і морального стимулювання персоналу. Мотивація на рівні фірми — головний чинник, що обумовлює внутрішнє бажання людей трудитися з повною віддачею. Стимулюватися мають не витрати, а результати. Важливі й форми стимулювання. Іноді вони важать більше, ніж розмір винагороди. Якщо премію вручають «на ходу», так, що робітник не знає, за що саме, вона не матиме стимуляційного ефекту. Найгірше, коли винагорода сприймається як подачка.

Сьогодні добір і формування робочих груп у головних компаніях світу розглядається як справа першочергової важливості. Подібний підхід, особливо характерний для японської системи управління, створює видимість національної винятковості японської робочої сили як найбільш слухняної і дисциплінованої. Насправді мова йде скоріш за все про грамотну кадрову політику, що дає змогу забезпечити найбільш ефективні методи функціонування командних організаційних структур управління [8, c. 95-96].

Розглянемо ближче досвід добору кадрів у деяких японських фірмах. Так, начальник управління кадрів концерну "Мацусіта денкі" на запитання про те, що є головним для нього при доборі персоналу фірми, відповів: "Нам потрібні позитивні уми, а не критикани. Необхідно, щоб ми відчували: наймані здатні зрозуміти філософію концерну". У концерні добирають кандидатів, не задовольняються ознайомленням із дипломом навчального закладу і списком екзаменаційних оцінок. Вони уважно вивчають документ, що засвідчує право голосу, довідку про сплату податків, акт обстеження складу сім'ї. У концерн не можна влаштуватися без рекомендації, причому тому, хто рекомендує, має довіряти фірма. Бажано одержати рекомендацію від людини, яка працює в ній, тому що вона відповідає за свою рекомендацію. Тому, хто рекомендує, можна пред’явити позов у разі, якщо найнятий працівник зробить провину або ж не проявить належної ретельності.

Наступний етап — вступні іспити. У концерні "Мацусіта денкі", "Тойота" вчорашні школярі, які мають працювати на конвеєрі або за верстатом, екзаменуються з математики і японської мови. Студенти, що претендують на місце службовця або інженера, здають іспит ще й за фахом, який здобули в університеті. Успішна здача іспитів дає право на участь у співбесіді. Мета співбесіди — з'ясувати особисті риси кандидатів, їхній характер, схильності, індивідуальні прагнення. Кадровиків надзвичайно турбує питання про те, чи виявляться кандидати (претенденти на вакантні посади) психологічно сумісними з уже сформованими на підприємствах, у фірмах, установах колективами. Кандидати в робітники перевіряються також на фізичну витривалість, швидкість реакції, точність окоміру.

Більшість великих компаній приймає новачків умовно і зараховує в штат після проходження випробувального терміну від одного до трьох років. Характерно, що в компанії "Тойота" трирічний випробувальний термін проходять усі без винятку, навіть прості робітники. Три або чотири місяці, іноді півроку, новачків знайомлять зі сферою бізнесу, яким займається фірма, та з перспективами розвитку фірми. Потім новачки вникають в організаційну структуру фірми, з'ясовують виконувані різними підрозділами функції. Далі їх призначають на конкретну роботу в контору або цех і через тиждень переводять з відділу у відділ, з дільниці на дільницю. Скрізь навчання новачків покладається на завідувачів відділами або начальників дільниць особисто. Вони ж щоразу пишуть на новачків виробничі характеристики.

Важливий принцип управління персоналом — професійне зростання працівників фірми, система просування кадрів по горизонталі і вертикалі, турбота про фізичний та психологічний стан підлеглих [7, c. 75-77].

Навчання трудової діяльності. Фірма лише іноді запрошує новачків, що не мають професійного досвіду. Але навіть у тому разі, коли працівник має достатньо досвіду, організується навчання та перепідготовка кадрів відповідно до нових вимог. Вони виникають з появою нової. техніки і технології, новими обов'язками, у зв'язку з пересуванням працівників тощо. Немає межі в освіті — таким правилом керується IBM. На освіту ця фірма витрачає понад 700 млн. дол. США на рік, і не вважає цю суму завеликою. Хто не вчиться — той залишається позаду. Вищі керівники мусять витрачати на навчання стимулювання співробітників 40% свого часу, у середньому працівник з урахуванням самоосвіти — 15%. На перший погляд, може здатися дивним, що до програми навчання вищих менеджерів, окрім спеціальних питань, входять такі дисципліни, як релігія, література, астрономія. Пояснюється це бажанням надати керівникові можливість ширше і по-новому розглядати на всю систему звичних цінностей, що сприятиме появі нових ідей. Визначено ефективність вкладень у навчання та перепідготовку кадрів: 1 дол. США, направлений у сферу навчання кадрів, дає 30 дол. США прибутку.

Оцінка результатів діяльності — один з найважливіших етапів руху трудових ресурсів. Навіть у злагодженій команді люди мають різний потенціал, неоднаково ставляться до справи.

Менеджер мусить мати чітке уявлення про те, як справляється зі своїми обов'язками працівник. Позитивна критика тих, хто не зовсім ефективно виконує делеговані йому повноваження, допоможе виправити положення. Одне з непорушних правил — хвалити на людях, критикувати віч-на-віч. Звичайно, йдеться не про тих, для кого фірма — прохідний двір, хто керується правилом — де б не працювати, аби не працювати. Фірма — не благодійна організація, і з такими людьми вона розстається швидко й без жалю.

Не менш важливо — відзначити працівників, які найпродуктивніше працюють у фірмі, віддати їм належне за їхні зусилля. Оцінка результатів діяльності — могутній засіб мотивації людей. І тут діють не тільки матеріальні фактори. Один з керівників сказав: «Я віддавав належне найкращим працівникам скрізь, де це тільки можливо: на нарадах, на банкетах, у різних публікаціях. Мені ніколи не доводилося зустрічати людей, яких би не радувало визнання їхніх заслуг». Іноді просте співчуття, доброзичливе ставлення, дружня фраза, сказана керівником підлеглому, зміцнюють довіру, підносять працівника у власних очах. «Якщо до вас зайшов підлеглий з якоюсь ідеєю, — говорить Якокка, — і ви не поплескали його по плечу, не сказали: «Страшенно цікава ідея, Джон, треба подумати, як її здійснити», він ніколи більше не зайде до вас». Проста істина, але як важко вона дається деяким керівникам. Безперечно, заробітна плата, що складає левину частку доходів найманих працівників, — найсильніша трудова мотивація. І міцна фірма прагнутиме установити таку погодинну ставку, яка забезпечить гідний рівень життя людей, щоб вони не шукали роботи у фірмах-конкурентах. Разом із тим зарплатня має бути могутнім засобом мотивації і стимулювання праці. Крім її фіксованого розміру, вона має передбачати додаткову винагороду за найкращі виробничі показники. Чимало фірм надають своїм працівникам додаткові пільги у розмірі третини заробітної плати та більше. Тут є чимало ускладнень. Слід надавати працівникам одного рівня однакові пільги чи враховувати індивідуальні зусилля? Чи варто враховувати індивідуальні потреби працівників, що відрізняються за віком, сімейним станом, розміром родини? Чи потрібні додаткові пільга для менеджерів вищого рівня? Відповіді на ці запитання неоднозначні. Дійсно, не потрібна зрівнялівка адже, фірма — не казарма. Але як бути з гаслом «Ми одна родина, єдина команда»? Вочевидь, до визначення пільг необхідно підходити особливо обережно, бо елітарність тієї чи іншої групи негативно впливає і на неї, і на весь колектив. «Ви не бажаєте відмовитися від особливих пільг. Виходить, уподібнюєтеся батькам, що доводять про шкідливість паління своїм дітям із сигаретою в роті», — справедливо зазначив один менеджер. Разом із тим фірмі не слід економити на традиційних пільгах. Це пенсії від підприємств, оплата медичного обслуговування, виділення коштів на лікування та відпочинок дітей, спорт, додаткове харчування, відпочинок за рахунок фірми та ін. Особливе місце посідає система заохочення раціоналізаторської діяльності. У IBM, якщо пропозиція працівника приймається, автор одержує до 25% загальної суми економії протягом двох років після її впровадження. Суми при цьому іноді досягають шестизначних чисел.

Але у фірмі використовують як мотивацію не тільки гроші, а й, як у недавньому минулому у нас,— звання та грамоти, що доповнюють грошові винагороди. Щоправда, на відміну від звання «Ударник комуністичної праці» чи «Заслужений працівник», тут є своя специфіка. Приміром, клуб «Золоте коло». За підсумками року сюди приймають десяту частину торгових працівників, і фірма запрошує членів клубу разом із подружжям відпочивати на Бермуди чи Гавайї, де вони одержують за повною програмою усе, що належить Досить Важливим Особам. «Постарайся привезти мене сюди й наступного року», — шепоче чоловіку щаслива дружина [16, c. 104-106].

Ротація кадрів. Порушимо ж описувану ідилію і перейдемо до прозаїчних речей — руху кадрів. Таке просування звичайно передбачає три варіанти: 1) вгору; 2) униз; 3) ротація по горизонталі.

Перший варіант — спосіб визнання помітного внеску працівника в досягнення загальних цілей, його здібностей. Переведення по горизонталі здійснюється з метою розширення досвіду роботи працівника, з певністю, що на новому місці він буде працювати ефективніше. Нарешті, переміщення униз — оцінка незадовільної роботи працівника. Наступний етап — звільнення, тобто розірвання трудового договору. Іноді це змушений захід навіть щодо непоганих працівників. Фірма переживає економічні труднощі і не може утримувати кількісний персонал. Звичайна практика звільнення — неприємна, але об'єктивна у певних ситуаціях процедура. Звільнення — не менш складна процедура, ніж набір. Займаються цією роботою фахівці зі звільнення — менеджери-термінатори. Їхнє завдання — зменшити стрес не тільки, а може, й не стільки у тих, хто звільняються, скільки у тих, кого може очікувати подібна доля.

Отже, фірма, яка спеціалізується на виробленні правил, котрих слід дотримуватися компанії, що здійснює процедуру звільнення, дає рекомендації: необхідно ретельно підготуватися до бесіди з особою, що звільняється. Менеджер-термінатор повинен вивчити його досьє, підготуватися до бесіди. Прощальна бесіда триває понад 20 хвилин за конфіденційної обстановки, віч-на-віч. Першим про звільнення має довідатися той, хто звільняється. Менеджер висловлює йому глибоке співчуття: фірма що втрачає винятково цінного працівника, але вона просить розділити скруту, якої зазнала з таких причин. З поліпшенням ситуації вона з радістю покличе… Характерно, що співчуття не повинно дати тому, хто звільняється жодного шансу залишитися. Буває й інший варіант звільнення, коли компанія письмово повідомляє про це працівника. І хоча лист має вишукану форму, звільнення завдає глибшої травми, ніж у першому випадку.

Нарешті, останній етап управління трудовими ресурсами — підготовка і перепідготовка керівних кадрів, їхня ротація. Це потрібно для професійного зростання, випробування сил менеджерів на новому полі діяльності. А головне — для оволодіння новими методами керівництва за умов, які постійно змінюються. У передовій компанії існує план професійного зростання і ротації. Особливо це характерно для японських підприємств. Ось що пише професор Оучі про японські фірми. Найважливішим є те, що кожен працівник знає: протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів до інших. Ротація поширюється на всіх службовців фірми. Навіщо це потрібно? Коли люди працюють увесь час за одним фахом, у них формуються локальні цілі, вузький кругозір. У таких людей відсутнє бачення перспектив фірми, знання людей та проблем, що створили б їм можливість ефективно включитися до розв'язання загальних проблем компанії. Приклад з японської практики менеджменту відображає особливості японських моделей, що відрізняють їх від моделі менеджменту в США та інших країнах Заходу. Детально описується досвід японських фірм у книзі «Як працюють японські підприємства». У ній розкривається філософія японського управління, його стратегія і тактика, управління трудовими ресурсами [8, c. 162-164].

У книзі президента «Соні» Акіо Моріта «Зроблено в Японії» кілька глав присвячено відмінностям американського і японського стилів управління. У книзі «Американський менеджмент на порозі XXI століття» розповідається про досвід управління та його особливості в США. У чому ж полягають особливості японського управління підприємством? Найважливіша риса — стосунки між працівниками та менеджерами. Колектив — одна родина. З цим пов'язана і система довічного наймання, що була нав'язана японцям американською окупаційною адміністрацією. Але, поєднавшись із соціальною та культурною специфікою країни, історичними традиціями, національним характером, система зробила Японію суспільством рівних можливостей, наскільки це взагалі можливо для ринкової економіки. Японському менеджменту властивий широкий погляд на проблеми управління. Він не скутий твердими інструкціями. Тут діє ефективніша система підготовки і перепідготовки кадрів. Економіст Ігор Целищев зводить базові принципи японського типу управління до чотирьох груп. Перша — сплетіння інтересів та сфер життєдіяльності корпорацій і працівників; високий ступінь залежності працівника від корпорації, надання йому значних соціальних благ та гарантій. Працівник платить фірмі відданістю і високою працездатністю. Друга — пріоритет колективістських засад над індивідуальними, атмосфера рівності між співробітниками незалежно від їхніх посад, система стимулювання творчості невеликих груп працівників (гурт якості, рух раціоналізаторів тощо). Третя — вміло підтримуваний баланс впливу й інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керуючих, працівників, інвесторів. Четверта — спосіб формування зв'язків між фірмами — діловими партнерами — постачальниками і покупцями.

Проте у другій половині 90-х р. XX ст. японська модель менеджменту почала втрачати динаміку оновлення. Це стало однією з причин втрати ще донедавна наймогутнішими корпораціями («Хонда», «Міцубісі», «Нісан»…) своїх позицій у світовій економіці. Більше того, втрата японськими корпораціями здатності до динамічного оновлення зумовила економічний спад країни загалом. Водночас корпоративна культура управління в США, меншою мірою — у Західній Європі, зберегла й збільшила здатність до оновлення, розвитку. А це забезпечило успіх та головні позиції у світовій економіці великим корпораціям цих країн.

Як свідчить журнал «Файнейшнл Тайме», на початок нового століття з 50 наймогутніших і динамічних компаній 33 — американські, 13 — європейські, 4 — японські. На найближчі роки прогнозується зміцнення позицій корпорацій Західної Європи. Компанії, що у практиці корпоративного управління спираються на модель, в основу якої покладено децентралізацію і дебюрократизацію, стратегію «творчого руйнування» — націленість на безупинну зміну інновацій,— спирання на середню ланку керівників, уміння маневрувати та адаптуватися до змін внутрішнього і зовнішнього середовища підприємництва, — забезпечують успіх і стабільність.

Самозадоволення, захоплення досягнутим, надмірна бюрократизація, спирання на керівників, що втратили здатність генерувати і реалізувати нові ідеї,— провісник загнивання, а далі — загибелі компанії. «Якщо керівники поводяться як обережні виконавці заповіту спроможного майна,— підкреслює професор Руді Дорнбуш,— їхні компанії найближчим часом матимуть вигляд музеїв».

У новому столітті лише ті корпорації, які зберігають уміння адекватно відповідати на новий виклик науково-технічного прогресу, здатність до безперервного самооновлення, можуть розраховувати на успіх [21, c. 147-149].

2. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона має знайти людей, які хотіли б її одержати.

Прийом на роботу — це ряд заходів, вжитих організацією для залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення поставлених організацією цілей. Набір працівників — необхідний елемент процесу управління персоналом. Набір кадрів починається з пошуку працівників, які відповідали б вимогам організації, і справлялися із завданнями своєї майбутньої роботи.

При прийомі робітників із зовні можуть використовуватися такі методи: публікація оголошень, використання вербувальників, організація свят для надання інформації про наявні вакантні місця, а також залучення студентів на роботу під час літніх канікул і т. ін.

Розміщення оголошень у засобах масової інформації. Організації публікують оголошення для залучення бажаючих на вакантні місця. Використовуються різні засоби масової інформації. Найбільш поширеною є публікація в щоденних газетах оголошень типу: «Необхідні…», для чого використовуються також спеціальні видання, дошки для оголошень, вивішування оголошень у суспільному транспорті, передачі по радіо й телебаченню, а також дзвінки по телефону. Деякі люди самі публікують оголошення про пошук роботи і свої вимоги до неї, а потім виплачують винагороди тим, хто надасть їм необхідну інформацію.

Використання вербувальників. Деякі організації (підприємства) для пошуку нових дарувань у школах використовують вербувальників. Але вербувальники неефективні, якщо керуються стереотипами чи під враженням останніх бесід забувають про тих, із ким бесіди проводилися раніше.

Комп'ютерні служби підбору працівників. Останнім часом створено комп'ютерні системи даних про підприємства, які мають потребу в працівниках певного профілю, і про людей, які мають потребу в роботі.

Деякі фірми за визначену плату постачають бажаючим списки вакантних місць чи незайнятих працівників.

Деякі компанії надають платні послуги клієнтам за розміщення інформації про себе в комп'ютерному банку даних компанії.

Використання свят (фестивалів) для інформування про наявні вакантні місця. Коли джерела робочої сили не забезпечують організацію достатньою кількістю працівників або коли фірма невелика, вдаються до проведення свят (фестивалів) для залучення потенційних працівників. Організуються «дні відкритих дверей», тимчасові штаби, видається спеціальна література. Усе це заздалегідь рекламується по радіо й телебаченню. Для залучення бажаючих організація знімає в готелі номер, щоб під час з'їзду професіоналів того чи іншого профілю могли бути присутніми й незапрошені фахівці.

На зборах професійних асоціацій і в школах службовці компаній виголошують промови, щоб підвищити імідж своєї фірми[3, c. 126-127].

Одними з найцікавіших заходів стають ярмарки, де пропонуються робочі місця. Група фірм спонсорує виставки чи зустрічі, де кожна з них має окрему кабінку, у якій вивішує список вакантних робочих місць. За повідомленнями деяких фахівців, за допомогою подібних методів витрати на наймання скорочуються на 80 %. Цей метод доцільно використовувати малим чи не дуже відомим фірмам.

Набір студентів під час літніх канікул. Іншим підходом (який широко використовується організаціями) до забезпечення виконання спеціальних (як правило, сезонних) завдань є набір студентів під час літніх канікул. Цей метод використовують деякі компанії, урядові організації, а також лікарні. Подібні програми переслідують одразу кілька цілей: дають змогу виконати спеціальні проекти, розкривають внутрішнє життя підприємства (організації) перед молодими, талановитими людьми, які згодом можуть влаштуватися сюди на роботу. Більше того, повернувшись до своїх коледжів, вони можуть стати непрямими «вербувальниками».

Для студентів практика під час канікул стає можливістю підробити, зануритися у світ дорослих, випробувати свої потенційні можливості на практиці, а також використати свої таланти в реальній робочій обстановці, у деяких випадках набрати визначену кількість годин робочого часу, необхідну для одержання заліків та ін. Ця система є комбінованою формою навчання «навчання — практика» у деяких коледжах.

Набір у навчальних закладах. Використовуючи метод набору в коледжах, організація посилає працівника (так званого «вербувальника»), який у студентському гуртожитку проводить бесіди з кандидатами, розповідаючи їм про свою організацію. Одночасно друкуються і поширюються брошури та інші матеріали, у яких описується діяльність організації. Корисним буває проведення з цією ж метою семінарів.

Після попередніх бесід вербувальник пропонує кандидатам відвідати фірму. Студентам, які знаходяться в списку кандидатів, повідомляється, що їхні кандидатури розглядаються, а у разі неявки на зустріч на фірму раніше обраних кандидатів запрошуються й вони. Студентам, яких запрошують для бесіди на фірмі, надається додаткова інформація, проводяться зустрічі з їхніми потенційними керівниками й тестування. Усі витрати бере на себе організація. Якщо вона побажає прийняти на роботу когось із студентів, йому роблять пропозицію до того, як він залишить організацію, або незабаром після цього — телефоном чи поштою. Потім кандидат вирішує, приймати запрошення чи відмовлятися. Процес наймання вимагає уваги всього персоналу та адміністрації, але основним впливом користується все-таки вербувальник.

Вербувальник здійснює добір і вибірку, саме його бачить заявник і саме його вивчає як представника фірми. Вербувальник — це не просто працівник, а приклад для інших, тобто людина, яка виступає як «обличчя» організації.

Студенти віддають перевагу вербувальникам, які мають досвід роботи зі спеціальності та мають відношення до їхнього навчального закладу[1, c. 96-98].

Добір кадрів — це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного чи декількох претендентів, котрі найкраще задовольняють критерії добору на вакантне місце, беручи до уваги поточні умови навколишнього оточення.

Таке визначення підкреслює необхідність кінцевої ефективності результатів добору, проте раціональними мають бути самі процедури його організації, покликані збільшити частину ефективних працівників, обраних із великого кола заявників при найменших витратах, які, проте, можуть бути дуже великими.

Основною метою добору є залучення працівників, які найкраще відповідають стандартам якості роботи, виконуваної підприємством (організацією). До цього, проте, додається необхідність задоволення працівників і повного розкриття й використання їхніх можливостей.

Внутрішня обстановка. У процесі добору, насамперед, доводиться враховувати вплив природи підприємства чи організації. Так, загальна організаційна діяльність на підприємствах державного сектора відрізняється від такої ж у приватному секторі. Традиційно добір у державному секторі проводиться на базі політичного сприяння чи заслуг. У приватному дружба з менеджерами й працівниками також може стати одним із визначальних факторів, але це не має такого особливого значення. Добір за перевагами є тією метою, якої тут намагаються досягти.

Важливими характеристиками підприємства, які впливають на добір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні і діючі методи добору вимагають великих матеріальних витрат, і лише великі організації можуть їх використовувати. Розробка цих методів виправдана в разі великої кількості вакантних місць і ще більшої кількості кандидатів.

Останній етап найму робочої сили — включення в процес роботи, адаптація на новому місці. При виборі того чи іншого варіанта прийому виходять з того, що наймають робочу силу сьогодні для майбутніх потреб. З цією метою необхідно, щоб [8, с. 343]:

— при наборі були відібрані самі придатні для організації працівники:

— витрати, пов'язані з залученням робочої сили, були незначними стосовно результатів;

— зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організації:

— не постраждав психологічний клімат організації;

— особисті надії працівників організації були втілені в життя.

При доборі претендентів аксіомою в кадрових службах вважається положення, при якому число розглянутих кандидатів на посаді як мінімум у 2 рази більше, ніж кількість наявних вакансій. Число ж для допуску в претенденти повинно бути ще в 1,5 рази більше.

Розумне використання наявного персоналу може дозволити підприємству обійтися без нового набору. Якщо недолік відчувається в працівниках досить високого рівня, потрібно шукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування старих працівників. При цьому використовується метод повідомлення працюючих про вакантні посади[7, c. 165-166].

3. Номенклатура, її витоки і значення

Номенклатура — найважливіший документ. Добре складена номенклатура справ дозволяє мати чітко налагоджене поточне збереження документів. Однак складання номенклатури потребує спеціальних знань. Багаторічний досвід роботи зі складання номенклатур дозволяє стверджувати, що скласти номенклатуру може лише спеціаліст в галузі діловодства або архівіст. Якщо суб'єкт не може сам кваліфіковано скласти номенклатуру, потрібно звернутися . в архівну службу. Обкладинки справ заводяться відповідно до номенклатури. Оформлення обкладинок та розподіл документів усередині справ також повинні проводитись з урахуванням спеціальних правил.

Складання номенклатури справ, формування справ та їх збереження пов'язані з експертизою цінності документів. Під експертизою розуміють визначення практичного та наукового значення документів, визначення термінів їх зберігання. Залежно від цінності документів вони можуть мати різні терміни зберігання: короткострокові (до 10 років), довгострокового зберігання (в основному, це документи щодо особового складу, які зберігаються 25-75 років) та постійні. Терміни зберігання документів можна визначити в спеціальних довідниках, які називаються "Переліки документів за термінами зберігання". Вони бувають типові та відомчі. Типовий перелік існує для управлінських документів, науково-технічної документації, кіно- і фотодокументів; відомчі переліки майже для усіх сфер діяльності (культури, охорони здоров'я, кінематографії, сільського господарства та ін.). Відомчий перелік більш докладно охоплює документи, які створюються в процесі діяльності визначеної сфери. Терміни зберігання документів визначаються при формуванні справ, оскільки в одну справу не дозволяється формувати документи постійного та тимчасового термінів зберігання. В іншому випадку документи доведеться перегрупувати. Порядок проведення експертизи та оформлення її результатів добре викладені в нормативно-методичних документах [17, c. 159-160].

Вся вступна для менеджера по персоналі кореспонденція реєструється в журналі вхідних документів.

Документи, підписані генеральним директором організації, по кадрових питаннях і призначені для відправлення в сторонні організації, реєструються в журналі вихідних документів.

Копії кадрової кореспонденції, що відправляється, з візами підшиваються в справи кадрової служби.

Організація документів у кадровому діловодстві являє собою сукупність видів робіт, що забезпечують схоронність, систематизацію документів, формування й оформлення справ у кадровому діловодстві і їхній передачі в архів Організації відповідно до вимог, установленими державними стандартами на документи, а також методичними документами по архівній справі. Основними видами робіт, що забезпечують правильну організацію документів у кадровому діловодстві, є складання номенклатури справ і формування справ.

Номенклатура справ — систематизований перелік найменувань справ, що заводяться в організації, із вказівкою строків їхнього зберігання, оформлена у встановленому порядку.

Номенклатура справ призначена для організації угруповання виконаних документів у справи, систематизації й обліку справ, визначення строків їхнього зберігання і є основою для складання описів справ постійного й тимчасового (понад 10 років) зберігання, а також для обліку справ тимчасового (до 10 років включно) зберігання.

Угруповання виконаних документів у справи здійснюються відповідно до номенклатури справ.

При формуванні справ необхідно дотримувати наступних правил:

• поміщати в справу тільки виконані, правильно оформлені документи відповідно до заголовків справ по номенклатурі;

• поміщати разом всі документи, що ставляться до дозволу одного питання;

• групувати у справу документи одного календарного року, за винятком перехідних справ;

• роздільно групувати в справи документи постійного зберігання й тимчасових строків зберігання. У справу не повинні міститися документи, що підлягають поверненню, зайві екземпляри, чернетки.

З моменту утворення й до передачі в архів організації справи зберігаються по місцю їхнього формування,

Видача справ другим підрозділам або стороннім організаціям виробляється з дозволу генерального директора організації. На видану справу заводиться карта — замінник справи. Стороннім організаціям справи видаються по актах.

Вилучення документів зі справ постійного зберігання допускається у виняткових випадках і виробляється з дозволу генерального директора, з обов'язковим залишенням у справі засвідченої копії документа й акту про причини видачі оригіналу [11, c. 142-144].

Висновки

Таким чином, прийом (найм) на роботу – це ряд дій, що починаються залученням кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і кандидата на його заняття, підбора кандидатів, добору кандидатів і власне прийому на роботу.

Визначивши вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції чи іншого документа), відділ людських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу — залучення кандидатів — основна задача якого — створення достатнього списку кваліфікованих кандидатів для наступного добору. Головними обмеженнями на даному етапі виступають бюджет, що організація може витратити, і людські ресурси, якими вона володіє для наступного добору кандидатів.

Наймання персоналу — це своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець — знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник — одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Гавкалова Н. Управління трудовими ресурсами на підприємстві: Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Харківський держ. економічний ун-т. — Х., 1999. — 16с.

3. Єлісєєва О. К., Третьяк О. О., Узунов В. В. Методологія управління персоналом: статистичні методи та моделі. — Д. : ІМА-прес, 2006. — 188с.

4. Іванілов О. Регіональне управління трудовими ресурсами в умовах формування ринкових відносин: Автореф. дис… д-ра екон. наук: 08.09.02 / НАН України; Науково- дослідний центр з проблем зайнятості населення та ринку праці. — К., 1996. — 49с.

5. Калина А. Економіка праці: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2004. — 272с.

6. Карпенко С.. Управління персоналом: навч. посіб. для дистантаційного навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Університет "Україна", 2007. — 273с.

7. Качан Є. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. — К. : Видавничий дім "Юридична книга", 2003. — 258с.

8. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

9. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

10. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

11. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

12. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

13. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

14. Осовська Г. Управління трудовими ресурсами: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Євгенія Василівна Кліменчук (ред.). — К. : Кондор, 2003. — 223с.

15. Попов О. Управління трудовими ресурсами як складовою конкурентоспроможності промислового підприємства: Дис… канд. екон. наук: 08.09.01 / Харківський національний економічний ун-т. — Х., 2005. — 222арк.

16. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

17. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

18. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

19. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

20. Чмельова О. Організаційно-економічний механізм управління трудовими ресурсами в регіоні: Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.02.03 / Харківський національний ун- т ім. В.Н.Каразіна. — Х., 2006. — 20 с.

21. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.