Вступ.

Розділ 1. Теоретичні аспекти ефективності менеджменту.

1.1. Сутність та поняття ефективності менеджменту.

1.2. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні.

1.3. Ефективність менеджменту персоналу в сучасних умовах господарювання.

Розділ 2. Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту організації.

2.1. Концепції визначення ефективності управління.

2.2. Підходи до оцінки ефективності управління.

2.3. Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту.

Розділ 3. Напрямки підвищення ефективності управлінської праці.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Управлінська діяльність — один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.

Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної та прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення форм і методів управління на рівні основної ланки — підприємства. Практичне використання такого досвіду — одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики менеджменту.

Так як діяльність будь-якої організації є багатоплановою, то й аналіз у даному курсовому проекті ми будемо здійснювати, оцінюючи економічну, соціальну та організаційну ефективності динаміки менеджменту. Об’єктом дослідження оберемо товариство з обмеженою відповідальністю “ІТС”.

При визначенні політики та стратегії будь-якого підприємства аналіз ефективності обов'язково передбачає співставлення останньої з рівнем використання інших чинників виробництва. Крім того, в процесі діяльності працівників дуже важливо й подбати про умови, в яких їм прийдеться перебувати, бо останні є надзвичайно важливими у відображенні майбутнього доходу.

Ефективність менеджменту— результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання [3; с.312].

При оцінюванні системи менеджменту, якадіє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Мета роботи- сформувати уявлення про сутність ефективності менеджменту; вивчити основні показники та критерії ефективності; набути практичних умінь застосування методів розрахунку економічної ефективності управлінської праці.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити поняття ефективності менеджменту;

· охарактеризувати загальні засади ефективності в економіці та управлінні;

· дослідити ефективність менеджменту персоналу в сучасних умовах господарювання;

· проаналізувати концепції визначення ефективності управління;

· охарактеризувати підходи до оцінки ефективності управління;

· дослідити критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту;

· виявити напрямки підвищення ефективності управлінської праці.

Об’єктом дослідженняє основи та загальні риси ефективності менеджменту.

Предметом дослідженнявиступають критерії оцінки ефективності менеджменту організації.

Розділ 1. Теоретичні аспекти ефективності менеджменту

1.1. Сутність та поняття ефективності менеджменту

Ефективність менеджменту — показник результативності управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання. У менеджменті виділяють економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління.

Цей показник може набувати різного змісту, залежно від того, яка величина виступає в якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку (табл. 1.1).

До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої праці в ній, яка полягає в скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про зменшення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління.

Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використовують і інші, наведені в табл. 1.2 [4, c. 249-250].

Результативність та ефективність управління також залежать від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці.

Часто виникає потреба оцінити не лише ефективність усієї системи управління, а й результативність роботи окремих її працівників, що дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни в системі мотивації їхньої праці.

Система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

— визначення в контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;

— встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);

— визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють;

— цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою[14, c. 136-138].

1.2. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні

Економіка – це наука про те, як обмежені виробничі ресурси використовуються для задоволення людських потреб. Виробничі ресурси як природного походження, так і створені людиною, завжди обмежені, а людські потреби і бажання мають тенденцію до зростання. Отже, суб’єктивні потреби та об’єктивні можливості їхнього задоволення конфліктують поміж собою, протистоять одне одному.

Мистецтво управління економікою полягає головним чином у тому, щоб максимально задовольнити потреби суспільства за наявності обмежених для цього ресурсів. Так само кожне домогосподарство задовольняє свої різноманітні потреби, виходячи з наявності грошей у сімейному бюджеті та пропонованих ринком товарів і послуг, їхніх якісних характеристик, цін і тарифів.

Обмеженість виробничих ресурсів ще з доісторичних часів привчила людство ощадливо їх витрачати, намагатись одержати кращі результати, наприклад, підвищувати врожайність у рослинництві, нарощувати продуктивність у тваринництві. Обмеженими є і ресурси праці. Тому поділ праці, що спонтанно виник у первісної людини і розвивається дотепер, слід вважати як неоціненний за економічним значенням винахід людства.

Кожна автономна самоврядна організація у сфері економіки, щоб вижити у конкурентному середовищі та розвиватись, мусить господарювати ефективно, тобто виробляти такі товари та послуги, які мають платоспроможний попит на ринку, поліпшувати їх якість, урізноманітнювати асортимент, скорочувати витрати виробництва на одиницю продукції, збільшувати вихід продукції з одиниці матеріально-сировинних ресурсів, зрештою мати якомога більшу вигоду від своєї діяльності.

Ця вигода, яку прийнято називати економічною ефективністю виробництва, може мати різні прояви: скорочення виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, продуктивності праці тощо.

Зрештою ефективність виробництва визначається співвідношенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на вході. Економічний сенс будь-якого виробництва полягає у надбанні доходу, який перевищує витрати, чим більшою буде різниця між ними, тим краще. Трапляються, щоправда, ситуації, коли підприємство з тактичних міркувань якийсь виріб продукує і продає за ціною, яка не покриває витрат. Але такі випадки є винятком, а не правилом[17, c. 108-111].

Принцип економічної доцільності, вигоди має панувати і у сфері управління організаціями, зокрема в менеджменті персоналу. Кожне управлінське рішення має передбачати розв’язання конкретної проблемної ситуації, одержання заздалегідь визначеного результату.

1.3. Ефективність менеджменту персоналу в сучасних умовах господарювання

Світовий досвід управління виробництвом переконує, що головним чинником стабільного розвитку підприємств та організації є менеджмент у широкому розумінні категорії та менеджмент персоналу зокрема (у вузькому розумінні).

Сьогодні суттєво змінилася роль працівника, який з виконавця перетворився на учасника виробництва, який приймає грамотні, ефективні управлінські рішення. Людський чинник стає головним фактором виробництва, а витрати на персонал, на його розвиток вважається першочерговими інвестиціями мудрого керівника -професіонала.

В Україні вже є багато прикладів реалізації системного підходу до управління персоналом через створення відповідних організаційних структур. На жаль, на багатьох підприємствах керівники не спромоглися створити сучасні служби менеджменту персоналу, скорочуючи чисельність працівників, не аналізуючи наслідки. Така практика управління є неефективною, що може привести підприємство лише до непорозуміння, занепаду й банкрутства.

Кадрова політика в управлінні персоналом відіграє найважливішу роль моделюючи організаційну структуру фірми.

Сучасна кадрова політика відповідає підприємства спрямована на виконання функції ефективного менеджменту, а саме: своєчасне забезпечення організації персоналом необхідним для праці ресурсами; нагляд та контроль за ефективною роботою трудового колективу; встановлення та дотримання законів та необхідних стандартів та протоколу фірми. Ці основні напрямки роботи першочергово постають перед керівниками підприємств та організацій, не відокремлюючи соціальну політику.

Соціальна політика фірми, відповідає за дотриманням: сприятливого психологічного клімату для роботи персоналу; зменшення причин для виникнення трудових конфліктів в управлінні персоналом; створення трудових правил етикету та поведінки працівників на фірмі.

Ефективність менеджменту персоналу можна ототожнювати з успішністю організації під час здійснення колективом зусиль над побудовою ефективної кадрової та соціальної політики. Якщо дана політика розроблена керівництвом фірми, то вона дозволить покращити соціально-психологічний клімат, приймати вірні кадрові рішення, покращити взаємодію підрозділів фірми між собою, переконати персонал фірми в її найкращих намірах – ефективно працювати по виконанню економічної місії фірми[20, c. 215-217].

Концепція кадрової та соціальної політики на кожній фірмі чи організації, повинна офіційно регламентуватися та затверджуватися в корпоративних документах фірми, які включають головні аспекти управління персоналом (трудовими ресурсами).

Кадрова політика базується на потенціалі (науковому, освітньому, інноваційному тощо) персоналу фірми, який забезпечує економічне зростання фірми, тобто визначення системи економічних показників, що відображають роботу підприємства в цілому (продуктивність праці), систем соціальних показників, які стосуються як підприємства (плинність персоналу), його підрозділу (конфліктність групи), так і працівника особисто (ступінь особистої задоволеності працею).

Персонал в фірмі складає найбільш важливий людський ресурс організації, так як, вищі керівники фірми і менеджери всіх рівнів, і спеціалісти, і робітники – всі вони складають єдину і складну систему людських та організаційних взаємовідносин.

Управління персоналом відноситься до найбільш важливих функцій менеджменту, тому вирішальну роль в цьому відіграє кадрова та соціальна політика в менеджменті персоналу, бо всі бізнес-процеси розробляються, реалізовуються та контролюються людиною, а якість цих ідей складає основу управління фірмою.

Різко зростаючі вимоги до менеджменту персоналу будують стратегію підприємства по проблемі персоналу, яка стає ключовою в стратегічному управлінні підприємства. Якщо раніше функціональні служби, різні організації праці та структурні підрозділи (заробітної плати, підготовки кадрів, охорони праці, соціального розвитку тощо) підпорядковувалися різним, декільком заступникам керівника, то сьогодні — є сенс підпорядковуватися єдиному першому заступнику генерального директора, який несе відповідальність за відтворення й використання персоналу. Вимоги до організаційно-економічного забезпечення управління персоналом зростають на засадах обґрунтованого планування чисельності працівників, оптимізації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, нормування праці, розроблення прогресивних систем стимулювання праці, обґрунтування витрат на розвиток персоналу.

Таким чином, вирішення задач ефективного менеджменту персоналу з мінімальним трудовими та вартісними витратами, з необхідною точністю й достовірністю та в установлені строки неможливе без застосування сучасних засобів обчислювальної техніки, інноваційних технологій тощо, що дає змогу підвищити продуктивність праці керівників і робітників служби персоналу, прискорити облік та аналіз інформації по кадрам, підвищуючи якість та оперативність рішень на підприємстві. Недарма говорять: «Кадри вирішують все».

Отже, саме уважний погляд на цю проблему дає змогу підвищувати не тільки рівень та продуктивність праці на підприємстві, а й підвищити економічні показники, ефективність управлінських рішень. Це все сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства – як суб’єкта господарювання і, тим самим, конкурентоспроможності економіки нашої держави[13, c. 219-221].

Розділ 2. Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту організації

2.1. Концепції визначення ефективності управління

На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії “ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні управлінської ефективності відбивають прихильність різних авторів до однієї з наступних концепцій та підходів до оцінки організаційної ефективності.

У практичній діяльності доцільно використовувати будь-яку з наведених нижче концепцій в залежності від ситуації.

Цільова концепція ефективності управління — це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.

У відповідності до цільової концепції організаційної ефективності розроблена цільова концепція ефективності управління. Визначена за цією концепцією ефективність управління має специфічну назву: широка ефективність управління або результативність управління.

Не зважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільової концепції пов’язане із низкою проблем:

1) Досягнення цілі не завжди є легко вимірюваним;

2) Організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом (досягнення максимального прибутку – забезпечення максимально безпечних умов роботи);

3) Спірним є існування загального набору “офіційних” цілей (складність досягнення згоди серед менеджерів щодо конкретних цілей організації).

Системна концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Організація з точки зору теорії систем – це сукупність елементів, що взаємодіють між собою взаємозалежним чином. В спрощеній формі організація отримує ресурси (входи) з системи більш високого рівня (зовнішнього середовища), трансформує ці ресурси і повертає їх у зміненій формі (товари та послуги).

Будь-яка організація – це частина більш великої системи, тому для успішного функціонування має прилаштовуватись до вимог зовнішнього оточення.

Системна концепція організації акцентує увагу на двох важливих міркуваннях:

1) виживання організації залежить від її здатності адаптуватися до вимог середовища;

2) для задоволення цих вимог повний цикл “входи – процес – виходи” повинен знаходитись в центрі уваги керівництва[7, c. 256-258].

Концепція ефективності управління на основі досягнення "балансу інтересів" — це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Ця концепція акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації (на відміну від цього, цільова концепція підкреслює, що організації віддають перевагу досягненню загальноорганізаційних цілей).

Визначення ефективності управління за концепцією досягнення “балансу інтересів” ґрунтується на вимірюванні ступеню задоволення потреб всіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації. Головним критерієм оцінки ефективності управління за цією концепцією є досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у результатах діяльності організації груп.

Окрім зазначених концепцій, що відбивають сутність двох категорій (“ефективність організації” та “ефективність управління організацією”), існують системи поглядів, що стосуються виключно ефективності управління.

Функціональна концепція ефективності управління — це концепція, згідно якої управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує співставлення результатів та витрат самої системи управління.

Першочерговим завданням у визначенні продуктивності управлінської праці у будь-яких одиницях є встановлення за кожною функцією управління загального обсягу роботи, який залежить від великої кількості різних факторів (розмір і структура виробництва, асортимент продукції, чисельність працюючих тощо) і міняється зі зміною кожного з них. Сьогодні ця задача в методичному відношенні ще не вирішена.

Композиційна концепція ефективності управління — це концепція, згідно якої ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Композиційна концепція ґрунтується на визначенні ступеню впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Серед показників, що характеризують результат (ефект) діяльності організації, найбільш широко використовуються наступні:

— продуктивність праці;

— розмір зниження собівартості продукту;

— обсяги приросту прибутку;

— обсяги реалізації продукту тощо.

В межах композиційної концепції до визначення ефективності управління досить широко використовуються показники економічності апарату управління:

— питома вага управлінців в загальній чисельності працюючих;

— питома вага персоналу управління в загальному фонді оплаті праці;

— питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо[15, c. 179-182].

2.2. Підходи до оцінки ефективності управління

Поряд із наведеними концепціями в теорії і практиці менеджменту склались три найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління.

Інтегральний підхід з’явився як один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління – неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації

Необхідно зауважити, що в умовах ринкових відносин та конкуренції важливим узагальнюючим критерієм оцінки ефективності управління організацією є її конкурентноздатність.

Конкурентноздатність організації може визначатись рейтингом, тобто оцінкою, що характеризує її місце серед інших організацій, які постачають аналогічні продукти на ринок. Високий рейтинг (його зростання) відбиває високий рівень (зростання) ефективності управління організацією.

На сьогоднішній день опрацьовані та реалізуються численні методики визначення рейтингу конкурентоздатності організацій, результати яких використовуються в якості однієї із характеристик ефективності управління. Зокрема, великі західні компанії активно використовують в процесі оцінки ефективності власного менеджменту періодично поновлювані рейтинги, що оприлюднюються журналом “Forbs”. З недавнього часу провадиться аналогічна робота і в Україні – публікуються списки 100 найкращих компаній країни, оголошуються конкурси і визначаються претенденти та переможці в тому числі і серед організацій у значній кількості номінацій.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.

Як правило, співробітники організації працюють у групах, що викликає необхідність врахування ще одного поняття – групова ефективність. В деяких випадках групова ефективність являє собою просту суму внесків усіх членів групи (наприклад, група фахівців, що працює над непов’язаними проектами). В інших випадках внаслідок синергічного ефекту групова ефективність є дещо більше за суму окремих внесків (наприклад, складальна лінія, на якій виробляються готові вироби).

Третій вид – організаційна ефективність. Організації складаються із співробітників і груп; отже організаційна ефективність включає індивідуальну й групову ефективність. Однак за рахунок синергічного ефекту організаційна ефективність перевищує суму індивідуальної й групової ефективності[5, c. 53-55].

Задача менеджменту полягає у виявленні можливостей підвищення організаційної, групової та індивідуальної ефективності. Кожний рівень (вид) ефективності, знаходиться під впливом певних факторів.

Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності.

Існує п’ять критеріїв короткотермінової ефективності:

— продуктивність;

— якість;

— ефективність;

— гнучкість;

— задоволеність.

Критерії конкурентноздатності та розвитку відображають середньотермінову ефективність.

Продуктивність – це здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту у відповідності до вимог зовнішнього середовища.

Якість – задоволення запитів споживачів стосовно функціонування виробів чи надання послуг. Фахівці, що досліджують питання якості, вважають її кінцевим критерієм індивідуальної, групової та організаційної ефективності, необхідною умовою виживання.

Ефективність організації – це співвідношення “виходів” до введених факторів. Показники ефективності обов’язково обчислюються у вигляді співвідношень (співвідношення прибутку до витрат, обсягу виробництва або часу – найбільш типові приклади таких показників).

Гнучкість означає здатність організації перерозподіляти ресурси з одного виду діяльності на інший з метою випуску нового продукту на запити споживачів. На організаційну ефективність впливають три аспекти гнучкості:

— здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища (споживачів, конкурентів, урядових настанов);

— здатність індивідів та груп організації реагувати на зміни індивідів та груп у самій організації;

— здатність організації адаптувати свої методи управління у відповідності до таких змін.

Задоволеність — рівень задоволення організацією потреб своїх працівників. Показниками задоволеності можуть бути: ставлення працівників до доручень, плинність кадрів, запізнення та скарги.

Середньострокові критерії ефективності охоплюють більш тривалий часовий горизонт у порівнянні із короткотерміновими критеріями. Організація здатна функціонувати певний час, ігноруючи середньострокові критерії, тоді як невідповідність короткотерміновим критеріям відразу може створити проблеми[11, c. 323-325].

Конкурентоздатність характеризує становище організації в галузі, її здатність конкурувати у боротьбі за споживача. Конкурентоздатність організації знижується, коли погіршуються показники виробництва, якості та гнучкості, і вона не спроможна виробляти продукт, якого вимагає споживач.

Розвиток – спосіб забезпечення ефективності, що полягає в інвестуванні коштів у задоволення майбутнього попиту зовнішнього середовища. Не зважаючи на те, що таке використання ресурсів зменшує продуктивність та ефективність у короткостроковому періоді, розвиток, що управляється належним чином, є запорукою виживання.

Часовий підхід до оцінки ефективності дозволяє краще усвідомити обов’язки менеджерів в організації – виявляти фактори індивідуальної, групової та організаційної ефективності і впливати на них у коротко-, середньо- і довготерміновому плані[2, c. 415-416].

2.3. Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання [1;c.274].

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

П=(∑PtQt-∑fixi-FC-RtBt)*(1-T)=>max, (1.1)

при 1=t

Де Я — прибуток організації; Pt— ціна одиниці продукції; Qt— кількість проданих одиниць продукції; п — загальна кількість реалізованої продукції; fi— ціна одиниці і-го чинника виробництва; xi— загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; m— сума чинників виробництва; FC— фіксовані платежі; R— середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В — загальна сума одержаних кредитів; Т — ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту)— ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку[6, c. 52-54].

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

Ке =E/B (1.2)

де Ке— коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління.Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття «показник ефективності».

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту. Їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

Ке =БП/(АК+ФР+Пн) (1.3)

де Ке — показник ефективності менеджменту; БП — балансовий прибуток; АК — вартість акціонерного капіталу; ФР — фінансові резерви; Пн — нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

Ке =УП/(ДП+КП+ОД) (1.4)

де УП — умовно-чистий прибуток; ДП — заборгованість із довготермінових позичок; КП — заборгованість з короткотермінових позичок; ОД — овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому — основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом[18, c. 188-189].

Показники ефективності процесів менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників повинна давати об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту. Основою конструювання такої системи показників повинна бути певна нормативна база.

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (Ку), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (Ко), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кd), коефіцієнт керованості (Kr), коефіцієнт економічності апарату управління (Ке), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули[1;577]:

Ky=1-∑ti/∑Fi, (1.5)

при 1=t

Ko=(∑(D1-di)Ki+…+∑(Dn-dn))/(∑D1K1+…+∑DnKn) (1.6)

Kd=(Du+Dc+Dt)/Dv (1.7)

Kk=1/z∑Pf/Pn (1.8)

при 1=i<z

</z

Ke=An/Af*Pn/Pf (1.9)

N=√K1,K2,…,Kn (1.10)

де t, — загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; F-j— загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; п — кількість функцій менеджменту; т — кількість виробничих підрозділів; DltD2, …, Dn— встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; di, d2, ..-, dn— відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів dt, d2, …, dnприймаються рівними нулю); К і, К 2, …, Кп — коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості (можна умовно прийняти такі значення коефіцієнтів: документи органів влади К1 = 1,0; документи вищого лінійного керівництва підприємства К2 = 0.8; документи виробничих і функціональних підрозділів К3 = 0,6); Du, Dc, Dt— відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; Dv— загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z— кількість і-х рівнів управління в організації; Pfі Рп — відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; Ап — кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); Аf— фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; Kt, К2, …, Кп — фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві[8, c. 347-348].

Для оцінки рівня соціальної ефективності менеджменту покажемо зміни продуктивності праці у зв’язку з введенням певних економіко-організаційних та техніко-технологічних змін, а саме:

а) економія чисельності за рахунок підвищення технічногорівня виробництва.

Еч1=t/(Теф*Кв.н.) (1.11)

де t— змінювання трудомісткості виробів; Теф — ефективний річний фонд часу роботи одного робітника; Кв.н.— коефіцієнт виконання норм виробітку.

б) економія робочої сили (чисельності) за рахунок факторів удосконалення управління та організації виробництва. Розраховується за формулою:

Еч2=Т*ПВрозр*Чрозр/100% (1.12)

де Т – змінена трудомісткість робіт, %;

Пврозр – питома вага основних робочих в базовому періоді в чисельності персоналу;

Чрозр – розрахункова чисельність промислово-виробничого персоналу.

в) економія робочої сили за рахунок збільшення реального фонду робочого часу розраховується:

Еч3=((Тб/Тф)-1)*ПВорбаз*Чрозр (1.13)

де Тб, Тф – число днів відпрацьованих одним робочим в базовому і розрахунковому періодах.

г) економія чисельності за рахунок впливу структурних змін:

Еч4=Чпвпбаз*К*((Сф/Сб)-1)*ПВорбаз (1.14)

де Чвпбаз – чисельність промислово-виробничого персоналу у базовому періоді.

д) економія робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва:

Етехрів=(t1-t2)*Пл.*Кч/(Фд*Кв.н) (1.15)

де t1, t2 – трудомісткість вироблення одиниці продукції до і після проведення заходу, норм.год;

Qпл – плановий випуск продукції, нат.од; Фд – дійсний річний фонд робочого часу одного робітника в плановому році; Кв.н – коефіцієнт виконання норм; Кч – коефіцієнт часу (відношення кількості місяців дії заходу до 12).

е) економія робочої сили за рахунок структурного зрушення виробництва:

Естрзр=(Тб-Тпл)*Пл./(Фд*Кв.н) (1.16)

Тб, Тпл, Пл. – трудомісткість на тис продукції і обсяг продукції в тис.грн.

Вплив різноманітних факторів на продуктивність праці є дуже важливим, тому потрібно вивчати всі сторони діяльності, щоб зрозуміти, в якому напрямку рухатись для досягнення бажаного результату.

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих, управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності[16, c. 135-137].

Розділ 3. Напрямки підвищення ефективності управлінської праці

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

— просування за службою;

— забезпечення прийнятного рівня освіти;

— набуття практичного досвіду;

— підвищення кваліфікації працівників управління;

— провадження періодичної атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

1) переміщення в межах тієї ж посадової категорії і розмірів зарплати, але з розширенням виконуваних функцій;

2) підвищення заробітної плати без підвищення в посаді;

3) просування його щаблями посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами — розширення функцій і повноважень є стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації — працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.

Варто враховувати деякі обставини у розвитку творчої активності:

1) новаторство припускає певний ступінь ризику і пов'язані з ним витрати;

2) новаторство повинне морально і матеріально заохочуватись;

3) надмірна опіка впливає на ініціативу менеджера, особливо, коли вказівки і розпорядження викладені в письмовій формі.

Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності управлінської праці.

Щоб підтримувати освіту і досвід на прийнятному рівні і перетворити в постійно діючий фактор підвищення ефективності праці, необхідно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації спрямоване на удосконалювання і поглиблення знань, умінь і навичок працівника в конкретному виді діяльності[12, c. 219-220].

Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації — виявити здібності того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. При цьому активізується почуття відповідальності і спонукає його до більш повного використання своїх здібностей і досягнення кращих результатів у праці. Атестація дозволяє більш обґрунтовано вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити не рідше 1 рази в 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності:

1) відповідає займаній посаді,

2) відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік,

3) не відповідає займаній посаді.

Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні фактори:

— удосконалення виробничої структури організації;

— раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;

— оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;

— удосконалення комунікаційних процесів тощо[9, c. 231-233].

Висновки

Управління, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає своєї конкретної оцінки, визначення його ефективності.

Поняття "ефективність управління" не одержало поки чіткого визначення і тлумачення ні в науковій літературі, ні в практиці управління. У вітчизняній і закордонній науковій літературі з менеджменту відзначаються спроби поділу понять "результативність управління" і "ефективність управління". Результативність управління розуміється як його цільова спрямованість на створення потрібних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям управління. У подібному трактуванні поняття "результативність управління" характеризується результатом, ефектом, що досягається суб'єктом управління завдяки його впливу на об'єкт управління.

Трохи інший зміст вкладається в поняття "ефективність управління", що пов'язано, насамперед, з неадекватністю термінів "ефект" і "ефективність". Ефект — це підсумок, результат діяльності, тоді як ефективність характеризується відношенням ефекту до витрат ресурсів, що забезпечили одержання ефекту.

Застосуванню цієї якісної залежності для кількісної оцінки ефективності управління перешкоджає низка обставин, пов'язаних з поняттям "ефективність":

1) виникає проблема оцінки результатів, що не зводяться до єдиного вимірника;

2) складно віднести отримані результати на рахунок визначеного суб'єкта чи виду управління;

3) необхідно враховувати фактор часу — багато управлінських заходів дають ефект через деякий час (підбор кадрів, їхнє навчання тощо);

4) неправомірно вважати результати керованих процесів підсумком тільки управлінської діяльності. Основна частина продукту створюється виробниками, а не управлінцями. Тому некоректно порівнювати результат усього господарювання з витратами тільки на управління. Виникає обґрунтоване бажання поставити в знаменник попередньої формули ефективності витрати на здійснення всієї діяльності, а не тільки управління.

Ефективність управління можна вимірювати за результатами керованих об'єктів і процесів. І все ж встановлення ефективності власне управління можливе, але за допомогою іншого використання вихідної логічної формули. Наприклад, способи управління, що дозволяють досягти заданого фіксованого результату за найменших витрат на управління відповідають вищому рівню ефективності. Чи досягнення максимального результату в умовах обмеження витрат на управління свідчить про найвищий показник ефективності управління.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.

18. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.

19. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.

20. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Ун-т "Україна", 2005. — 340с.