Етапи розробки антикризової стратегії готельного підприємства

Вступ.

1. Проведення антикризової діагностики готельного підприємстві.

2. Характеристика етапів розробки антикризової стратегії готельного підприємства.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В Україні відбуваються глибокі економічні зміни, обумовлені загальними процесами глобалізації та переходом від адміністративно-планової моделі економіки до ринкової. Формування ринкових відносин супроводжується, з одного боку, розвитком різноманітних форм власності, конкуренції, права кожного суб’єкта господарювання самостійно приймати виважені, але ризиковані рішення для отримання додаткового підприємницького доходу. Але, з іншого боку, розвиток економічної свободи вимагає використання більш складного механізму управління підприємствами, здатного ефективно реагувати на об’єктивні процеси структурної перебудови економіки, які супроводжуються кризовими явищами, банкрутством. Незважаючи на позитивні зрушення в економіці, багато які готельні підприємства України знаходяться в кризовому стані і потребують термінової допомоги з боку науковців, перед якими стоїть проблема обґрунтування таких моделей запобігання банкрутству, що дозволили б зробити ці процеси керованими.

Теоретичним, методологічним і практичним аспектам антикризового управління та управління підприємством у нестабільних економічних системах присвячені праці таких учених, як І.Т. Балабанов, С.Г. Бєляєв, А.П. Градов, А.Г. Грязнова, П. Друкер, В.А. Забродський, М.П. Іванов, Т.С. Клебанова, В.Г. Кошкін, Б.І. Кузін, Л.О. Лігоненко, Є.С. Мінаєв, Д. Морріс, В.П. Панагушин, Є.А. Уткін, М. Хаммер, Д. Чампі та ін. Аналіз представлених у літературі концепцій дозволив оцінити проблему антикризового управління в різних системах координат та зробити висновок, що існують актуальні задачі в цій сфері менеджменту, які потребують вирішення та вдосконалення.

1. Проведення антикризової діагностики готельного підприємства

Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.

Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше — другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.

Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:

· усунути наслідки кризи — відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;

· усунути причини кризи — розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація — інструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи і майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.

Ефективнішою є наступальна тактика стратегічними заходами. В цьому випадку крім ресурсозберігаючих заходів, застосовують активний маркетинг, завоювання нових ринків збуту, політику вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.

Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція, що втілюється в новій програмі фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення.

Бізнес-план — основний зведений документом фінансового оздоровлення підприємства, в якому аналізуються процеси для зміни на фірмі, для подолання кризової ситуації в компанії.

Перше завдання, яке вирішує бізнес-план, необхідне керівництву і всьому персоналу готельного підприємства, полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, виробництва й реалізації продукції, шляхів виходу з кризової ситуації.

Друге завдання — переконати інвестора взяти участь у фінансуванні пропонованого проекту виходу з кризи. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична чи фізична особа, і складається бізнес-план, якщо підприємство перебуває в стані неспроможності [3, c. 98-99].

Таким чином, основне призначення бізнес-плану полягає в:

· обґрунтуванні стратегії виведення готельного підприємства з кризової ситуації;

· визначення ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків і категорій споживачів, очікуваних фінансових результатів);

· визначенні джерел і обсягів фінансування намічених заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами.

Якщо немає можливості продовжувати виробництво, бізнес-план допоможе знайти нового власника, який візьме на себе ризик виведення готельного підприємства з кризи.

Для того, щоб підприємство не зазнало краху, потрібно завжди мати свою стратегію. Стратегія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для готельного підприємства стратегія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:

· закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;

· залучити нових посередників;

· посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;

· збільшити прибуток на 7%;

· зменшити витрати на 9%;

· удосконалити систему контролю якості.

На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності готельного підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму [4, c. 56-57].

Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідно (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.

Прогнози являють собою інформацію, що в принципі дає можливість почати попереджувальні заходи. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування — це дослідницький процес, і, виходить, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.

Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнесу-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані "витримати" несподівані зміни ринкової кон’юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержанні кредитів і залучені інвестицій. Фінансова стабільність підприємства готельного господарства — це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.

Для оцінки рівня фінансової стабільності з погляду забезпеченості необоротних активів економічно обґрунтованими джерелами фінансування використовується система абсолютних і відносних показників. До абсолютних показників належить сума власних оборотних коштів і робочого (оборотного) капіталу.

Величина власних оборотних коштів (ВОК) розраховується як різниця між сумою власного капіталу й вартістю необоротних активів і показує частину власного капіталу, що спрямована на формування оборотних активів.

Сума робочого (оборотного) капіталу розраховується як різниця між сумою власного капіталу й довгострокових зобов’язань і вартістю необоротних активів і показує суму довгострокових джерел, спрямованих на фінансування оборотних активів.

Забезпеченість підприємства власними оборотними коштами оцінюється за допомогою ряду відносних показників.

Ступінь мобільності використання власного капіталу характеризує коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається за формулою:

Км = ВОК / Власний капітал

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами дозволяє оцінити частку поточних активів, сформованих із власних джерел, і розраховується за формулою:

Кз. вок = ВОК / Поточні витрати

Для кількісної оцінки структури капіталу використовується система відносних показників:

· коефіцієнт автономії;

· коефіцієнт концентрації позикового капіталу;

· коефіцієнт фінансової залежності;

· коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів [7, c. 68-69].

2. Характеристика етапів розробки антикризової стратегії готельного підприємства

Імовірність настання кризи існує у розвитку будь-якого підприємства. У нашому випадку за інформаційну базу взято машинобудівну галузь. У багатьох випадках кризові ситуації в розвитку підприємства практично неможливо усунути. Зарубіжні та вітчизняні вчені, досліджуючи проблематику антикризового управління підприємства, розробили велику кількість різноманітних класифікацій криз.

Фактори кризи – це внутрішні та зовнішні умови діяльності підприємства, настання який призводить до кризового стану.

1. Зовнішні фактори (незалежні від діяльності підприємства). У свою чергу, вони поділяються на підгрупи: загальноекономічні фактори розвитку країни. До складу цих факторів входять тільки ті, які впливають на господарську діяльність даного підприємства (інфляція, спад обсягу національного доходу, податкова система, доходи населення, законодавство); ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для підприємства тенденції розвитку товарних і фінансових ринків (ємність ринку, монополізм, співвідношення попиту та пропозиції, нестабільність фондового, валютного, фінансового ринків); інші зовнішні фактори. Їхній склад підприємство визначає самостійно.

2. Внутрішні фактори (залежні від діяльності підприємства). Вони також поділяються при аналізі на три підгрупи залежно від особливостей формування грошових потоків: фактори, пов'язані з виробничою діяльністю (маркетинг, структура поточних витрат, неефективний виробничий менеджмент, недостатньо диверсифікований асортимент); фактори, пов'язані з інвестиційною діяльністю (неефективний фондовий портфель, висока тривалість будівельно-монтажних робіт, істотні перевитрати інвестиційних ресурсів); фактори, пов'язані з фінансовою діяльністю (неефективна фінансова стратегія, ріст дебіторської заборгованості, висока вартість капіталу, перевищення припустимих меж фінансових ризиків) [2, c. 83-84].

Якщо негативний розвиток був своєчасно виявлений, то можна прийняти адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для розробки такої корекції необхідні чіткі знання про процес кризи та етапи його розвитку. В науковій літературі прийнято розрізняти три стадії розвитку кризи на підприємстві, які узагальнено в таблиці 1.

На нашу думку, поділ розвитку кризи на три стадії є досить спрощеним. Тому на рис. 2 наведені стадії з погляду можливостей глибини її розвитку і потенціалу готельного підприємства.

Вирішення фінансово-економічних питань у кризовому стані ймовірне за допомогою розробки фінансової стратегії, пошуку необхідних резервів для його забезпечення. Процес реалізації антикризового управління шляхом розробки фінансової стратегії підприємства включає в себе декілька етапів.

Перший етап – оцінка схильності підприємства (галузі) до банкрутства. Методи інтегральної оцінки банкрутства засновані на комплексному розгляді економічних показників. Одним із розповсюджених методів такої інтегральної оцінки є "модель Альтмана" (або "Я – рахунок Альтмана"):

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + 1,0Х5.

Як альтернативний існує інший метод інтегральної оцінки загрози банкрутства – "коефіцієнт фінансування важколіквідних активів".

Для прогнозування ймовірності банкрутства Пр використовується також модель Спрінгейта, яка передбачає такі розрахунки:

Пр = 1,03А + 3,07В + 0,66С + 0,4Д.

Також для експрес-аналізу фінансової стабільності підприємства використовують систему показників У. Бівера.

Для визначення найбільш точної ймовірності банкрутства необхідно використовувати всі можливі методи оцінки. Для готельного підприємства можна використовувати систему показників У. Бівера, яка дає змогу оцінити кількість років до настання банкрутства, якщо така ймовірність існує.

Наступний етап – це аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища. Найбільш поширеним аналізом є SWOT-аналіз. Чітке визначення сильних сторін може бути внутрішнім резервом протидії банкрутству, якщо загрози не будуть наростати. За сильними позиціями у виробництві, менеджменті, маркетингу та при нарощуванні ділової активності можуть формуватися фінансові запаси для подолання кризових явищ. Проте найдокладніше слід проаналізувати небезпеки й загрози та слабкі сторони підприємства з метою напрацювання системи ефективних контрзаходів у протидії симптомам фінансової кризи.

Третім етапом є аналіз ресурсних можливостей запобігання чи подолання кризи. Цей аналіз передбачає діагностику рушійних сил, які доцільно мобілізувати для протидії кризовим явищам чи для виходу із кризи. По-перше, проводимо аналіз потенціалу протидії банкрутству та після кризового виживання підприємства, який передбачає виявлення, розрахунок та оцінку його здатності до нормалізації стану господарської системи, відновлення конкурентоспроможності підприємства й забезпечення ефективності господарювання [7, c. 65-66].

За різними аспектами оцінки такий потенціал розглядається як потенціал: стратегічний – взаємозв'язана сукупність ресурсів підприємства для досягнення стратегічних цілей за очікуваними змінами зовнішнього середовища; ринковий – сукупність умов і засобів підприємства у реалізації ринкової діяльності; конкурентоспроможний – сукупність виробничо-фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому конкурентні переваги на ринку; антикризовий – сукупність ресурсів підприємства та можливостей їх відновлення.

Якості аналітичного забезпечення антикризового управління можливо досягнути при оцінках потенціалу стійкості щодо банкрутства на основі розрахунків очікуваного грошового потоку. Очікуваний грошовий потік можна оцінити на основі: оцінок виконання бізнес-плану в повному обсязі з чітким дотриманням платіжно-розрахункової дисципліни; планових параметрів діяльності підприємства, але з урахуванням слабких сторін, загроз і небезпек, які неминуче проявляться в аналізованому періоді; планових параметрів діяльності підприємства при повній мобілізації сильних позицій і сприятливому зовнішньому середовищі.

Кількісне визначення потенціалу стійкості щодо банкрутства не викликає труднощів на основі класичного аналізу грошових потоків. Суттєве значення має оцінка якісних параметрів стійкості щодо фінансової кризи. До них належать наступні параметри: частка операційного грошового потоку; частка інвестиційного грошового потоку; частка фінансового грошового потоку; еластичність позитивного і негативного грошових потоків; боргове навантаження негативного грошового потоку; коефіцієнт резерву подолання фінансової кризи.

Після завершення аналізу готельне підприємство має дійти висновку щодо його фінансово-економічного стану, а також виявити причини, що привели до неефективної діяльності підприємства. У підприємства виникає необхідність розробки нової або оновлення існуючої фінансової стратегії. Постійні зміни в технології, а також ситуації на ринку змушують підприємства, які прагнуть вижити і зберегти конкурентоспроможність, перебудувати свою стратегію, свою діяльність, свій бізнес. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох підприємств.

Для забезпечення значних змін показників діяльності готельного підприємства пріоритетною є мобілізація внутрішніх резервів відновлення й зміцнення його платоспроможності. Для досягнення цього пропонуємо використовувати три основні групи резервів.

1. Резерви операційної діяльності: раціоналізація ресурсного забезпечення і використання ресурсів; вдосконалення організації виробництва та праці й застосування найбільш ефективних способів просування товарів на ринку; впровадження інноваційного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях підприємства; дієвий контроль і стимулювання високопродуктивної праці; гнучкі виробничі системи й оптимізація розмірів виробничо-збутової діяльності.

2. Резерви інвестиційної діяльності: оптимізація інвестиційного портфеля і вихід із неефективних інвестиційних проектів; підвищення ефективності реалізації проектів реального та фінансового інвестування (скорочення строків будівництва, поетапне виведення на проектну потужність об'єктів, вкладення вільних фінансових ресурсів у венчурні підприємства, наукомісткі виробництва тощо).

3. Резерви фінансової діяльності: ефективне розміщення власного та іншого капіталу в рентабельні активи; залучення довгострокових позик і кредитів; ефективне реінвестування прибутку та раціональна дивідендна політика [2, c. 152-153].

Висновки

У завдання управління фінансовою діяльністю входить знаходження оптимального співвідношення між короткостроковими і довгостроковими цілями розвитку готельного комплексу і рішеннями, що приймаються в рамках фінансового управління.

Завданням управління фінансовою діяльністю готельного комплексу також є визначення пріоритетів і пошук компромісів для оптимального поєднання інтересів різних господарських підрозділів у прийнятті інвестиційних проектів і виборі джерел їх фінансування.

Зрештою головне в управлінні фінансовою діяльністю готельного комплексу — прийняття рішень щодо забезпечення найбільш ефективного руху фінансових ресурсів між готельним комплексом і джерелами його фінансування, як зовнішніми, так і внутрішніми. Управління потоком фінансових ресурсів, виражених в грошових коштах, є центральним питанням в управлінні фінансовою діяльністю. Потік фінансових ресурсів складають грошові кошти:

— одержані в результаті діяльності готельного комплексу;

— придбані на фінансових ринках за допомогою продажу суміжних додаткових послуг, здачі в оренду номерів різним підприємствам, послуг азартно-розважальних та харчових закладів тощо;

— інвестовані і реінвестовані в розвиток системи обслуговування;

— направлені на сплату податкових платежів.

Список використаної літератури

1. Іванюта С. Антикризове управління/ Світлана Іванюта; М-во освіти і науки України, Державний комітет статистики України, Державна академія статистики, обліку та аудиту. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 287 с.

2. Колісник М. Фінансова санація і антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Марія Колісник, Павло Ільчук, Петро Віблий,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т "Львівська політехніка". — К.: Кондор, 2007. — 271 с.

3. Масенко Б. Антикризове управління: Навчально-методичний посібник/ Борис Масенко, Тетяна Афонченкова,; Європейський ун-т. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 263 с.

4. Хіт Р.Кризовий менеджмент для керівників: учбовий посібник/ Роберт Хіт,; Пер. з англ.: Р.Л. Ткачук, С.М. Рябчук, Н.І. Мішеніна. — К.: Всеувито; К.: Наук. думка, 2002. — 566 с.

5. Чернявський А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Анатолій Чернявський,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 249 с.

6. Шершньова З. Антикризове управління підприємством: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ Зоя Шершньова, Світлана Оборська,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 2004. — 193 с.

7. Штангрет А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Андрій Штангрет, Оксана Копилюк. — К.: Знання , 2007. — 335 с.