Фінансова стратегія розвитку підприємства та стратегічне фінансове планування на підприємстві

Категорія (предмет): Фінанси

Arial

-A A A+

Вступ.

1. Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами.

2. Формування фінансової стратегії розвитку підприємства.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Нова парадигма економічної системи, що формується в Україні в сучасних умовах і характеризується подальшим розвитком ринкових відносин, становленням конкурентного середовища в національній економіці, потребує активізації теоретичних досліджень та розробки практичних рекомендацій щодо вирішення проблеми забезпечення ефективного фінансового менеджменту на вітчизняних підприємствах.

Функціонування підприємств та їх позиції на ринку визначаються не лише особливостями їх виробничо-господарської діяльності, специфікою організаційно-правових форм, але й можливостями забезпечення та використання конкурентних переваг. Таким чином, ефективність діяльності сучасного підприємства значною мірою залежить від рівня його адаптованості до умов ринкової конкуренції, що обумовлює необхідність запровадження відповідної системи управління фінансами, адекватної ринковим вимогам.

Стратегічними завданнями розробки та реалізації ефективної системи управління фінансами підприємства є досягнення стратегічних та тактичних цілей його діяльності на основі використання ринкових механізмів залучення фінансових ресурсів, оптимізації структури капіталу та забезпечення фінансової стійкості, максимізації прибутку та підвищення ринкової вартості підприємства. При цьому визначального значення набуває забезпечення прозорості інформації стосовно фінансово-економічного стану підприємства як для власників, так і для потенційних інвесторів.

1. Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами

В умовах ринкової економіки великим підприємствам досить важко прилаштуватися до стрімкого сучасного розвитку, сучасних технологій та ринку, а також нового методу управління — стратегічного, який передбачає розробку стратегії як фактора забезпечуючого ефективний розвиток підприємства у майбутніх періодах.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору").

Фінансова теорія також тісно пов'язана з фінансовою політикою. У минулому ця теорія була розроблена на допомогу менеджерам у прийнятті фінансових рішень. Однак ця теорія є типово одномірною і статичною. Вона пов'язана з окремими фінансовими рішеннями протягом деякого періоду часу. Крім того, теорія розроблена відповідно до припущення, що всі інші чинники залишаються постійними. У світі фінансової теорії рішення повинні прийматися тільки одноразово.

Така концепція стратегії викликає непевність. Фактично, непевність — це критичний елемент, звичний для всіх стратегій. Якби кожний хід у шаховому матчі можна було б передбачити заздалегідь, результат матчу був би відомий. Непевність щодо відповіді супротивника, вибір відповіді й контрвипадів тощо перетворюють стратегію на гру. Іншими словами, стратегія є прямою та інтелектуальною відповіддю на непевність.

Проте економічний світ, будучи упевненим, допоможе нам зрозуміти фінансову стратегію. Фірми працюють для того, щоб отримати прибуток. Наприклад, фірма розробляє новий виріб і проводить маркетингові дослідження й упорядкування кошторису довгострокових витрат, потім визначає, що закупівля устаткування, виготовлення і маркетинг виробу згенерують прийнятну чисту поточну собівартість. Спираючись на цей аналіз, компанія пропонує новий виріб. Навіть у нашому передбачуваному світі компанія повинна ідентифікувати фінансові рішення, що максимізують її прибуток і мінімізують собівартість. Іншими словами, потрібно визначити початкові й наступні витрати, пов'язані з виготовленням виробу, баланси ліквідності, терміни кредиту тощо.

З'ясуємо, чи співвідносяться між собою фінансова стратегія і корпоративна стратегія. Першочергове завдання корпоративного менеджера полягає в тому, щоб намітити дієву конкурентоздатну стратегію, визначену в термінах економічних, маркетингових, виробничих і фінансових змінних. Сперечатися щодо того, чи є фінансовий, виробничий або стратегічний маркетинг найважливішим для успіху компанії, немає жодного сенсу. Належним чином сформульовані фінансові стратегії слугують доповненням до стабільності фірми щодо основного виробництва й маркетингової політики. Щоб мати успіх упродовж тривалого проміжку часу, компанія повинна бути спроможною забезпечити фінансовими ресурсами ефективне виготовлення виробу, який відповідатиме потребам ринку. Невдача у будь-якій із цих функцій зменшить успіх компанії. Це не означає, що фінансова стратегія є важливішою, ніж інші стратегічні елементи, проте вона є тільки одним з елементів загальної конкурентоздатної стратегії[15, c. 112-114].

Фінансова стратегія повинна мати мету, сферу впливу і часовий вимір для визначення, чи справді мети було досягнуто. Для порівняння, за аналогією, шахіст може розробити стратегію для досягнення перемоги у шаховому матчі. Це просте твердження визначає мету — виграти матч. Виділений інтервал часу — період змагання. Сфера діяльності добре зрозуміла і обмежена — боротьба за капітуляцію короля суперника.

На жаль, не можна зробити таке просте узагальнення щодо стратегії, оскільки це стосується фінансового менеджменту фірми. Не може бути повної згоди щодо цілей фірми.

Американські менеджери нещодавно дискутували про спробу максимізувати короткострокові результати. А японські менеджери, очевидно, бажають жертвувати короткостроковими замовленнями в очікуванні замовлень на триваліший термін. Незалежно від того, чи має порівняння силу, відправний пункт добре відомий. Нехтування короткостроковими замовленнями може мати негативні наслідки і для довгострокових. Фінансову стратегію слід зосередити на довгострокових результатах, даючи змогу фірмі конкурувати тривалий час.

Проте визначений інтервал часу може бути зумовлений іншими чинниками. Наприклад, коли компанія бореться, щоб уникнути банкрутства. У цьому разі критичним діапазоном часу є сьогоднішній день, завтрашній, наступний тиждень і тривалий проміжок часу, що вимірюється у місяцях. Зрозуміло, що фінансова стратегія фірми, якій загрожує неминуче банкрутство, відрізнятиметься від стратегії здорової фірми.

Правильно сформульовані цілі мають задовольняти такі вимоги:

1) конкретність — означає, що при визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягів і часу;

2) вимірність — означає, що мета має бути представлена кількісно або яким-небудь іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;

3) досягненість — означає, що цілі мають бути реальними, не виходити за межі можливостей виконавців;

4) узгодженість — означає, що цілі слід розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку;

5) гнучкість — означає необхідність внесення коригувань відповідно до змін, що відбуваються у середовищі.

Взаємозв'язок вимог — складне завдання, бо деякі з них суперечать одна одній (наприклад, конкретність суперечить гнучкості). Протиріччя можна усунути, якщо брати до уваги й аналізувати не лише первинні, а й вторинні фактори[25, c. 216-217].

В умовах організації ринкових форм господарювання перед підприємствами стоїть проблема зміцнення стійкості свого фінансового стану. Тому в процесі формування стратегії управління фінансовою стійкістю стратегічною метою виступає проблема зміцнення стійкості фінансового стану. Пропонуємо таку структуру цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства (рис. 1).

Зміцнення рівня фінансової стійкості підприємства залежить від повноти досягнення тактичних цілей. В умовах кризи, яка супроводжує перехідний період, основними тактичними цілями є:

1. Усунення неплатоспроможності підприємства.

2. Відновлення фінансової стійкості підприємства.

3. Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання. Усунення неплатоспроможності підприємства можливе тільки за рахунок досягнення оперативних цілей, серед яких найважливішими є:

1. Зменшення суми поточних зовнішніх фінансових зобов'язань підприємства.

2. Зменшення суми поточних внутрішніх фінансових зобов'язань підприємства.

3. Збільшення величини грошових активів, які забезпечують покриття поточних зобов'язань.

Відновлення фінансової стійкості підприємства можливе лише за умови досягнення таких оперативних цілей:

1. Збільшення обсягу позитивного грошового потоку.

2. Зниження обсягів споживання інвестиційних ресурсів підприємства у поточному періоді.

Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання підприємства залежить від досягнення таких оперативних цілей:

1. Збільшення темпів приросту обсягів реалізації продукції.

2. Перегляду окремих напрямків фінансової стратегії підприємства. Однією з найпоширеніших причин зниження рівня фінансової стійкості вітчизняних підприємств є втрата управлінським персоналом контролю за цільовою структуризацією стратегії управління нею.

Природа механізмів контролю зумовлена характером ієрархічної структури — жорстко централізованим порядком у вигляді піраміди, який контролює ланцюг прийняття рішень. Парадоксально, але питання контролю, а відповідно управління фінансовою стійкістю, яке досі розглядалося у теоретичному плані здебільшого як ситуація втрати контролю, можна інтерпретувати як межу цільової структуризації стратегії управління фінансовою стійкістю. Ефективність цільової орієнтації стратегії управління фінансовою стійкістю перебуває у залежності від характеристик ланок ланцюга управлінських рішень. Проблему можна трактувати виходячи із довжини цього ланцюга, тобто кількості ланок в ієрархії. Кожна ланка утворює рівень, який переважно залежить від технологічної складності й ієрархічної структури управління фінансовою стійкістю. З огляду на це важливу увагу у процесі стратегічного управління фінансовою стійкістю підприємства слід приділити етапу контролю. Загальну схему організації контролю за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства подано на рис. 2[26, c. 8-10].

Організація контролю має ґрунтуватися на засадах побудови системи моніторингу за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства. Основною метою розробки системи моніторингу є своєчасне виявлення відхилень фактичних показників від передбачуваних; виявлення причин, які генерують ці відхилення, і розробка пропозицій щодо коригування окремих напрямків управління з метою нормалізації показників. Проведені дослідження дають змогу зробити висновок, що організація цільового стратегічного антикризового управління фінансовою стійкістю на вітчизняних підприємствах допоможе зміцнити рівень стійкості фінансового стану, створити ефективне підґрунтя для системи заходів антикризової політики управління фінансами підприємств у складних умовах періоду трансформації економічного механізму в Україні [23, c. 254-256].

Розроблений механізм структуризації цілей стратегії управління фінансовою стійкістю забезпечує взаємозв'язок і єдину цільову спрямованість заходів антикризового управління фінансами підприємства, що дасть змогу реалізувати програми фінансової стабілізації та закласти підґрунтя фінансової стратегії на прискорення економічного зростання, а більш детальний аналіз системи стратегічного управління підприємством зробимо в наступному підрозділі.

2. Формування фінансової стратегії розвитку підприємства

Формування моделі стратегічного управління фінансами треба розпочинати з уточнення суті місії та стратегічної мети діяльності підприємства, побудови загального ланцюжка цінностей і дослідження складу й характеру впливу на кожен елемент цього ланцюжка факторів навколишнього підприємницького середовища.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Планування — необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів — витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування[16, c. 124-126].

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління[6, c. 139-140].

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація — це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії[10, c. 52-53].

Підприємницька стратегія — це система довготермінових завдань підприємницької діяльності та вибір найперспективніших шляхів їх досягнення для забезпечення стабільності й економічного розвитку суб'єктів господарювання у конкурентному ринковому середовищі. Існує кілька рівнів підприємницької стратегії: глобальна, базова та головна мета, максимальне завдання, мінімальне завдання тощо. В економічній літературі вирізняють такі основні підходи щодо сутності завдань стратегічного управління підприємством:

1) згідно з класичною економічною теорією головною метою фінансово-економічної діяльності підприємства є максимізація його прибутку. Формулювання цієї мети ґрунтувалося на висновках А. Сміта, що максимізація прибутку окремого суб'єкта господарювання веде до максимізації усього суспільного добробуту. Уперше вона була чітко сформульована у 1838 році французьким економістом А. Курно, а потім розвинена в роботах представників неокласичної школи.

Однак пізніше це формулювання головної мети діяльності підприємства зазнало критики з боку багатьох економістів. Так, було доведено, що: 1) максимізація прибутку не завжди забезпечує необхідні темпи економічного розвитку підприємства. Отриманий прибуток може бути уповні використаний на поточне споживання, і підприємство у цьому разі втратить надійне джерело поповнення власних фінансових ресурсів, необхідних для фінансового забезпечення його майбутнього економічного розвитку. Крім цього, високий рівень прибутку підприємства може бути досягнений при високому рівні фінансового ризику, який, у свою чергу, може спричинити загрозу банкрутства підприємства. Тому в ринкових умовах максимізація прибутку є одним із найважливіших завдань фінансової діяльності підприємства, але часто не розглядається як головна мета його роботи;

2) згідно з теорією стійкого економічного зростання головною метою діяльності підприємства є забезпечення його безкризового розвитку й поступового зростання обсягів господарювання. Така стратегічна мета підприємства сприяє мінімізації підприємницького ризику. Однак не дає змоги повною мірою реалізувати наявні резерви зростання рентабельності виробництва;

3) нинішня економічна теорія доводить, що головною метою діяльності підприємства є максимізація його ринкової вартості, оскільки побутує думка, що саме така ціль найповніше відображає як інтереси власників та акціонерів підприємства, так і держави загалом[11, c. 243-244].

При побудові стратегічної моделі формування цінностей основна увага має бути зосереджена на процесах, що відбуваються за межами підприємства, а кожен діловий партнер (постачальник компонентів чи споживач продукції) має розглядатися як окремий елемент у загальному ланцюжку формування цінностей.

Здійснюючи аналіз загального ланцюжка цінностей, важливо не лише оцінити внесок окремих видів діяльності у формування цінності кінцевого продукту, а й дослідити причинно-наслідкові зв'язки між окремими елементами ланцюжка та факторами навколишнього ринкового середовища.

Важливими факторами, що суттєво впливають на вибір стратегії підприємницької діяльності, є динаміка споживчого ринку та рівня конкуренції, стан і динаміка фінансового ринку, ринку праці, рівень соціально-економічної й політичної стабільності, рівень інфляції та фіскального навантаження тощо.

Для дослідження впливу факторів зовнішнього підприємницького середовища на діяльність і розвиток підприємства, а також для оцінки його сильних і слабких ланок застосовують СВОТ-аналіз (SWOT-analysis). Назва цього методу складена із початкових літер назви об'єктів стратегічного аналізу, а саме: S — Strength (сильні ланки підприємства); W — Weakness (слабкі ланки підприємства); О — Opportunities (можливості розвитку підприємства); Т — Treats (загрози для діяльності та розвитку підприємства).

При формуванні моделі стратегічного управління витратами треба враховувати, на якій стадії життєвого циклу перебуває товар, що його виготовляє підприємство. Залежно від цього підприємство може обрати такі варіанти поведінки на ринку (див. рис. 3):

1) нарощування виробництва продукції і збільшення частки ринку (при виробництві товарів, що перебувають у фазі зростання);

2) стабільність виробництва та утримання на постійному рівні своєї частки ринку у разі виготовлення товару, що перебуває у фазі зрілості;

3) використання досягнутого, тобто максимізація доходів і грошових надходжень підприємства навіть за рахунок зменшення своєї частки ринку (при виготовленні продукції, що перебуває у стадії зрілості та спаду)[13, c. 31-33].

Згідно з теорією М. Портера, щоб успішно подолати конкуренцію та досягти стратегічних результатів, підприємство має дотримуватися одного з двох варіантів формування конкурентної переваги: підтримувати низькі витрати (лідерство на основі витрат); виготовляти продукцію, кращу за якостями, ніж продукція конкурентів, і, бажано, з унікальними властивостями (лідерство за диференціацією продукції); концентрувати діяльність на специфічному сегменті ринку, зокрема на специфічному асортименті продукції (послуг), певній категорії споживачів тощо (лідерство у вузькій сфері діяльності).

Від прийнятого варіанта стратегічної поведінки підприємства на ринку та способу забезпечення конкурентної переваги істотно залежать структура й поведінка його витрат, рівень ризику підприємницької діяльності та вибір методів і прийомів управління витратами. Так, при стратегії нарощування виробництва значна частина витрат підприємства буде пов'язана з розробленням і впровадженням інноваційних продуктів. Окрім цього, такий варіант стратегічної поведінки зумовлює зростання потреби підприємства у матеріально-технічних і фінансових ресурсах, а також високий рівень підприємницького ризику. При виборі стратегії використання досягнутого витрати підприємства мають тенденцію до поступового зниження, грошові надходження, як правило, перевищують грошові видатки, характерним є невисокий рівень підприємницького ризику, однак є проблема ефективного розміщення вільних коштів.

Модель стратегічного управління витратами не може бути ефективною без побудови ланцюжка формування цінності всередині підприємства, природно поєднаного з іншими елементами загального ланцюжка цінностей (узгодженого з ланцюжками цінностей постачальників і споживачів). Ланцюжок формування цінності на підприємстві є комплексом видів економічної діяльності, що здійснюється на підприємстві у процесі перетворення сировини, матеріалів і комплектуючих на готовий продукт (див. рис. 4)[17, c. 69-71].

У процесі побудови ланцюжка цінності всередині підприємства необхідно визначити склад і характер впливу основних затратоформуючих факторів на обсяг і динаміку витрат як загалом на підприємстві, так і при здійсненні окремих видів його господарської діяльності (див. табл. 1). Очевидно, що такі фактори, як масштаб діяльності, рівень вертикальної інтеграції підприємства, використання виробничої потужності та капіталомісткості виробництва, вартість матеріально-технічних і фінансових ресурсів, організаційна структура виробництва, наявність інфраструктури та досвіду виготовлення аналогічної продукції тощо істотно впливатимуть на рівень витрат підприємства та вибір методів стратегічного управління ними.

Аналізуючи ланцюжок цінності всередині підприємства та порівнюючи його з ланцюжками цінностей конкурентів, можна ідентифікувати ті види діяльності, які найбільшою мірою забезпечують формування стратегічної конкурентної переваги підприємства, визначити стратегічні напрямки розроблення та впровадження інновацій, а також оцінити можливі варіанти оптимізації наявного ланцюжка формування цінності на підприємстві.

Аналіз ефективності моделі стратегічного управління витратами необхідно здійснювати за збалансованою системою показників. Побудова системи показників оцінки ефективності стратегічного управління витратами має Ґрунтуватися на аналізі стратегічних цілей і моделей поведінки підприємства на ринку, а також на аналізі загального ланцюжка цінностей та ланцюжка формування цінностей всередині підприємства.

Найчастіше для оцінки ефективності управління використовують фінансово-економічні показники, такі як приріст доходу або прибутку, рівень рентабельності виробництва, темпи зниження витрат, дисконтовану суму чистого грошового потоку, рентабельність власного капіталу підприємства тощо[22, c. 148-149].

Очевидно, що вибір основних оцінних показників залежить від обраної стратегії та варіанта стратегічної поведінки підприємства. Так, при стратегічній меті максимізувати прибуток для оцінки стратегічної моделі управління витратами доцільно використовувати показники прибутковості та рентабельності (рентабельність продукції, рентабельність власного капіталу, рентабельність сукупного капіталу, рентабельність активів).

Склад основних оцінних показників ефективності стратегічного управління витратами підприємства може змінюватися залежно від стадії життєвого циклу продукту, що виготовляється на підприємстві. Так, на стадії зростання доцільніше використовувати такі показники, як темп зростання прибутку та доходу, на стадії зрілості — показники рентабельності, а на стадії накопичення й спаду — рівень зниження витрат та їхнє відхилення від нормативів, дисконтовану суму чистих грошових потоків тощо.

Поряд із фінансово-економічними показниками для оцінки ефективності стратегічного управління витратами слід використовувати нефінансові показники, зокрема такі, як рівень завантаження потужності підприємства, тривалість його фінансового циклу, рівень задоволеності споживачів, частка інноваційних продуктів у загальному асортименті продукції підприємства, плинність кадрів тощо.

Формування моделі стратегічного управління витратами необхідне не лише для забезпечення стабільності та економічного розвитку підприємства у конкурентному ринковому середовищі і досягнення його стратегічної мети. її побудова є основою для створення на підприємстві ефективної системи управлінського обліку, організації поточного та оперативного планування, аналізу й контролю за діяльністю підприємства[20, c. 10-12].

Висновки

Удосконалення системи управління фінансами націлене на постійний пошук і виявлення резервів економії ресурсів, нормування їх витрат, планування, облік та аналіз витрат за їх видами, стимулювання ресурсозбереження і зниження витрат з метою підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства.

Стратегічне управління фінансами виражається у визначенні фінансових ресурсів через прогнозування на перспективу, установленні обсягу фінансових ресурсів на реалізацію цільових програм і ін. Воно здійснюється органами державного (господарського) управління: Верховною Радою України, апаратом Президента, Міністерством фінансів і ін. Оперативне управління фінансами — головна функція апарата фінансової системи: Мінфіну, фінансових управлінь (відділів) місцевих Рад дирекцій позабюджетних фондів, страхових організацій, фінансових служб підприємств і організацій.

Підхід до управління фінансами як при їх стратегічному, так і при оперативному управлінні визначає багатоплановий характер і системний підхід до управління ними в кожній сфері фінансових відносин, у кожній ланці. При виробленні управлінських рішень фінансового характеру, оформлюваних у юридичних законах, фінансових прогнозах і планах, постановах і ін., ураховуються:

— вимоги економічних і юридичних законів;

— результати економічного аналізу не тільки підсумків минулого господарського періоду, але і перспективи;

— економіко-математичні методи і автоматизовані системи управління фінансами; раціональне сполучення економічних і адміністративних методів управління.

Список використаної літератури

1. Азаренкова Г. Фінанси підприємств: Навч. посібник для самост. вивчення дисципліни — 2. вид., випр. і доп. — К. : Знання-Прес, 2006. — 288с.

2. Андріанова І. Фінанси підприємств. Практикум: навч.-метод. посібник / Національна академія держ. управління при Президентові України. Одеський регіональний ін-т держ. управління. — О. : ОРІДУ НАДУ, 2007. — 274с.

3. Брюховецька Н. Фінанси підприємств: навч. посібник / Донецький ун-т економіки та права. Кафедра фінансів. — Донецьк : ДонУЕП, 2006. — 215с.

4. Гончаров В. Фінанси підприємств: Навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Донецьк : ТОВ "Альматео", 2006. — 185с.

5. Гриньова В. Фінанси підприємств: Навч. посібник. — 3. вид., стер. — К. : Знання-Прес, 2006. — 423с.

6. Дем'яненко М. Фінанси підприємств: навч. посіб. для підгот. фахівців напряму 0501 "Економіка і підприємництво" у вищ. навч. закл. I-II рівнів акредитації — К., 2007. — 371c.

7. Євтушевський В. Стратегія корпоративного управління. — К. : Знання, 2007. — 287с.

8. Зятковський І. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 364с.

9. Кузенко Т. Фінанси підприємств: конспект лекцій для студ. усіх спец. всіх форм навчання / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2007. — 168с.

10. Лайко П. Фінанси підприємств: Підручник для студ. вузів / Академія муніципального управління. — К. : Знання України, 2004. — 428с.

11. Лихота Ю. Фінансова стратегія управління підприємством //Фінанси України. — 2001. — № 2. — C. 86-88

12. Мізюк Б. Особливості стратегічного управління підприємствами //Фінанси України. — 2002. — № 12. — C. 31-36

13. Оберемчук В. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2000. — 127с.

14. Партин Г.О Формування стратегічної моделі управління витратами підприємства //Фінанси України. — 2004. — № 11. — С.124-133

15. Поддєрьогін А. Фінанси підприємств: Підручник / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана / Анатолій Микитович Поддєрьогін (наук.ред.). — 6.вид., перероб. та доп. — К. : КНЕУ, 2006. — 552с.

16. Рогов Г. Фінанси підприємств: Навч. посібник / Український держ. морський технічний ун-т ім. адмірала Макарова. — Миколаїв : УДМТУ, 2004. — 148с.

17. Рудюк Л. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Університет "Україна", 2005. — 226с.

18. Свєшников М. Стратегія управління фінансовою стійкістю підприємства //Фінанси України. — 2000. — № 11. — C. 148-151

19. Філімоненков О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Державна податкова адміністрація України; Академія держ. податкової служби України. — Ірпінь : Академія ДПС України, 2003. — 459с.

20. Цигилик І. І. Роль аналізу фінансової діяльності підприємства у системі стратегічного управління //Економіка. Фінанси. Право. — 2006. — № 7. — C. 8-14.