Формальні группи

1. Загальна характеристика формальних груп на підприємствах.

2. Основні поняття організації діяльності як функції управління.

Список використаної літератури.

1. Загальна характеристика формальних груп на підприємствах

Група — це сукупність людей, об'єднаних за певним принципом для досягнення конкретних цілей.

Групи можуть бути формальними і неформальними. За ознакою виконання формальною групою суспільно-значущої роботи виділяють таке поняття, як «трудовий колектив».

Колектив — це стійке об'єднання людей, які прагнуть до загальної мети, що характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є: члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями; цілі; засоби досягнення цілей; механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Формальні групи — це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

Організаційні можливості колективу: колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління; колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи; колектив — діючий регулятор поведінки робітників; колективна діяльність зменшує стресові ситуації; у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи; як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском; колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства.

До ознак колективу належать: наявність загальної цілі у членів колективу; психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею; особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети; сталість взаємодії протягом усього часу існування групи.

Кожен колектив виробляє свою систему соціального контролю — сукупність засобів впливу на своїх членів через переконання, розпорядження, заборони, визнання заслуг та ін., за допомогою яких їхня поведінка приводиться у відповідність зі сформованими цінностями і стандартами.

Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Процес створення трудового колективу складається з наступних етапів: встановлення конкретних цілей; складання графіку робіт; узгодження різних видів робіт (проведення експерименту); організаційна робота з розподілу повноважень; обговорення проблем, проведення дискусій; аналіз ходу і результатів роботи; забезпечення зворотного зв'язку.

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій): формування (зародження) колективу, становлення, зрілість, старіння колективу[7, c. 261-263].

Формальна структура трудового колективу являє собою систему офіційної співпідпорядкованості працівників. Вона визначає рівні влади, задачі і спеціалізацію працівників.

Серед формальних груп виділяють: команди (супідрядні групи керівника-лідера і його співробітників), робочі групи (створюються з метою і на час виконання певних задач), комітети (спеціальні і постійні групи, яким делеговані окремі повноваження щодо управління, координації діяльності і т. п.).

Неформальні групи формуються спонтанно для задоволення тих індивідуальних потреб працівників, які по тим чи іншим причинам не задовольняються у межах формальної групи (потреби в причетності; у розумінні причин прийнятих рішень; у захисті; в участі; у спілкуванні; в інформації).

Особливості неформальних груп: величина, як правило, не перевищує 7-8 осіб; індивіди спілкуються один з одним безпосередньо; відносини людей побудовані на єдності інтересів і відносній стабільності зв'язків у межах групи і поза нею; у випадку виникнення стійких відмінностей в оцінці явищ, ворожості, навіть просто байдужості, а також нових сильних зв'язків із зовнішнім середовищем група може самоліквідуватися; неформальні групи неоднорідні, вони мають свою структуру, у якій є лідер; неформальні групи постійно контролюють поведінку кожного свого члена.

Неформальні групи поділяються на: групи інтересів (формуються для реалізації певного загального інтересу), дружні групи (формуються на основі особистих симпатій).

Неформальні групи можуть виконувати: конструктивні функції (допомагають гуманізувати роботу, пристосувати організацію роботи до потреб і чекань людей); деструктивні функції (можуть вступати в конфлікт із цілями підприємства, відволікати увагу та енергію робітників, сприяти розвитку конфліктів і знижувати ефективність роботи в цілому).

До основних характеристик групи належать: склад (залежить від виду групи і може бути визначений сукупністю тих чи інших характеристик, параметрів); структура (може бути визначена з позицій реалізації відносин «влада — підпорядкованість», переваг, міжособистісних відносин, розподілу праці, комунікацій у процесі загальної роботи і т. п.); процеси (це процеси комунікації, інтеракції (статус, роль, положення членів групи), перцепції (сприйняття членами групи інших членів і інших груп), атракції (привабливість), а також організаційні процеси — створення групи, формування, лідерство, організація загальної діяльності, прийняття рішень); цінності; система норм, санкцій (це елементи групової культури, правила належної з погляду групи поведінки для кожного статусного рівня, а в деяких випадках — і для кожного члена групи).

Найефективнішою групою є та, чий розмір відповідає її задачам, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягненню цілей підприємства і створенню духу колективізму, де існує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.

Корпоративна культура — це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства.

Сутність корпоративної культури в системі управління персоналом підприємства визначають: загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу (співробітництво, новаторство, довіра і т. д.) з корпоративними інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання ринкової ніші і т. д.); реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної справи підприємства та ін.).

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні задачі: розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства; заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства; зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників; надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві; делегування відповідальності; зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т. д.).

Сила корпоративної культури — це характеристика, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям.

Сила корпоративної культури підприємства визначається за допомогою наступних показників: товщина корпоративної культури (кількість важливих припущень, що поділяються працівниками, розчленованість представлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів); розділюваність корпоративної культури (кількість працівників, що розділяють принципи корпоративної культури); ясність пріоритетів корпоративної культури (визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях)[5, c. 237-239].

2. Основні поняття організації діяльності як функції управління

Організовування як вид управлінської діяльності є найдавнішою функцією. Необхідність появи функції "організовування" визначилася в результаті поділу і кооперації праці людини. Проте менеджери, які постійно беруть участь у процесі організації спільної діяльності людей, на практиці не мають чіткого уявлення, що таке функція організовування і, головне, якою вона повинна бути. Існує також помилкова думка щодо того, яка управлінська робота повинна входити до організовування і як воно виявляється у менеджменті.

Невирішеність цих питань, на наш погляд, пояснюється тим, що більшість книг із цього предмета зводить різнобічну діяльність з організовування процесів управління лише до формування організаційних структур управління.

Потреба в організаторській діяльності менеджера настільки очевидна і настільки велика, що навряд чи хто-небудь буде заперечувати проти неї. Менеджерам сьогодні ясно, що результати спільної роботи колективу фахівців не можуть бути досягнуті самі собою.

Щоб результат зробити корисним, необхідно, аби спільні зусилля були чітко скоординовані, тобто правильно підібрані учасники спільної роботи, кожний з яких уявляв би чітко коло своєї роботи і її внесок у кінцевий результат. Засоби досягнення цілі мають бути погоджені.

У розв'язанні цих проблем виявляється основне призначення функції "організовування".

На перший погляд, організовування уявляється простою, природною і зрозумілою сферою роботи керівника, і наші міркування здаються непотрібними. Ясно, що організовування — це процес управління, пов'язаний з об'єднанням здібностей індивідуумів для колективної праці. Однак менш ясні ті особливості, що виділяють організовування серед інших загальних функцій у процесі управління. Організаційна діяльність у системі менеджменту має місце у всіх процесах, у яких використовується праця людини. Організовуванню підлягає як індивідуальна праця людини, так і, особливо, колективна праця. Організаційна діяльність специфічна в таких відносинах.

1. Менеджер займається організовуванням роботи інших людей до того, як вони почнуть діяти. Це процес вирішення завдань, спрямований на розподіл комплексної роботи між різними виконавцями, роз'яснення змісту і суті індивідуальної задачі і колективного результату, встановлення ефективних відносин (обмінів видами діяльності) між виконавцями в групі.

Якщо менеджерові необхідно діяти швидко, по ходу справи, без втрати ефективності результату, і регулюючий вплив зрозумілий виконавцям, то організовування спільних дій не потрібне.

2. Процес організовування спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у виконанні дорученого завдання, яка бажана керівникові. Тому організаційний процес пов'язаний, з одного боку, із запобіганням помилковим або небажаним діям виконавців, а з другого — зі зменшенням числа невикористаних можливостей у результаті координації спільної праці виконавців. Зрозуміло, якщо керівник вважає, що виконавці будуть діяти самостійно і результат їхньої роботи приведе до бажаного результату, то в організовуванні дій виконавців немає необхідності.

3. Потреба в організовуванні виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання. Набори цих дій мають такі важливі риси:

а) бажаний результат або ціль досягається колективними діями з планування, аналізування, обліку і контролювання. Це означає, що функція організовування забезпечує спільну роботу груп менеджерів і фахівців, які виконують вищезазначені загальні функції, тобто виконання цих видів діяльності має потребу в організовуванні;

б) відповідно до принципу ієрархічності (див. розділ 2) для підвищення керованості в процесі досягнення цілей керівник змушений передавати значну частину робіт на низові рівні. Отже, ці види діяльності повинні координуватися керівником;

в) проблеми, з якими доводиться мати справу менеджерові, занадто великі, щоб їх можна було розв'язувати без певної підготовки. Підготовчою діяльністю стосовно проблем керівника є організовування його роботи. Воно робить роботу керівника ефективною або полегшує її виконання. Іншими словами, робота самого керівника повинна бути правильно організована[2, c. 246-248].

Усе вищевикладене дає змогу формулювати таке визначення.

Організовування — це процес, здійснюваний керівником і спрямований на розподіл спільної діяльності серед виконавців і встановлення між ними причинних відносин діяльності, то викликають ефект додаткового корисного результату.

Це визначення настільки різноманітного і складного поняття не слід розглядати як єдино правильне. У спеціальній літературі існують інші визначення. Наведемо для порівняння деякі з них.

"Коли ми говоримо про організації, то маємо на увазі вид організаційної діяльності (функції), що покликана забезпечити виконання плану (програми) або створює умови для прийняття плану".

"Організація — це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей".

"Організація — це ціле, складене з взаємодіючих частин для досягнення однієї загальної цілі".

Розглянуті поняття мають відношення до функції "організовування", але, власне кажучи, відображають процес формування організаційної структури управління.

Вузькість поглядів авторів у цих визначеннях очевидна. Розробка оргструктури управління хоча і є важливою частиною функції "організовування", але незначною. Нова організаційна структура управління на практиці розробляється рідко, і в цьому процесі беруть участь в основному керівники вищого рівня управління. Організаційна діяльність здійснюється постійно і пов'язана з оперативними процесами управління. Переважна більшість організаційних задач відноситься до підготовки і введення управлінських рішень у дію й узгодження спільної діяльності людей, організованих у групи, а також розподілу і делегування повноважень у структурі апарату управління.

Дане нами поняття "організовування" як виду управлінської діяльності охоплює всі напрями процесів, що протікають на підприємстві. Діяльність керівника або менеджера в цих процесах здійснюється відповідно до власної моделі управління.

Модель управління являє собою сукупність способів, що узгоджуються МІЖ собою, метолів і форм цілеспрямованого впливу на виконавців, що забезпечують здійснення процесів на підприємстві.

Модель управління процесом, що обирається менеджером, завжди відображає:

— ментальний рівень менеджера;

— рівень його професійної підготовки і освіти;

— рівень знань — ефективних управлінських прийомів;

— рівень сфери його повноважень.

Модель управління, таким чином, завжди відображає індивідуальні особливості менеджера, а також сферу його повноважень, якими він володіє в результаті розподілу управлінської праці[8, c. 319-321].

Повноваження є базовою категорією в менеджменті. Повноваження являють собою сукупність взаємозалежних обов'язків, відповідальності і прав, якими наділяється менеджер для виконання своєї ролі в процесі управління організацією.

Обов'язок — це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі. Обов'язки закріплюються за конкретною посадою. Однак вони можуть передаватися й іншій посаді.

Відповідальність — це необхідність надавати звіти за результатами виконаних робіт (обов'язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів. Відповідальність належить тільки конкретній посаді.

Права — це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов'язків. Це також відповідальність за невикористання цих можливостей.

Повноваження завжди пов'язані з функціональною сферою діяльності менеджера і рівнем, на якому він проводить свою діяльність. Функціональна сфера діяльності передбачає наявність ресурсів і людей, необхідних і достатніх для здійснення цілеспрямованих процесів. Отже, повноваження пов'язані з використанням виділених ресурсів і спрямуванням зусиль підлеглих на вирішення різних проблем.

Варто помітити, що часто в літературі під терміном "повноваження" розуміється лише обмежене право на використання ресурсів організації. Це вузьке тлумачення повноважень, яке вступає в протиріччя з процесом делегування повноважень.

Повноваження за своєю суттю є наслідком поділу праці, тобто спеціалізації управлінської діяльності. Спеціалізація управлінської діяльності — це ступінь поділу загальної задачі на сукупність дрібніших задач. Наприклад, поділ функціональної сфери управління виробництвом продукції на комплекс взаємозалежних задач управління.

Делегування є особливим видом організаційної діяльності, за допомогою якого керівництво перерозподіляє серед працівників безліч задач управління, рішення яких приводить до досягнення цілей підприємства.

Першою складовою організаційної діяльності є спеціалізація робіт. Визначимо сутність спеціалізації управлінської діяльності. Керівник організації, наймаючи менеджерів для виконання певної роботи, прагне до максимального використання знань і умінь менеджера. Для цього він повинен не просто визначити функціональну сферу діяльності менеджера, але й конкретні задачі, при вирішенні яких менеджер може виявити свої знання найбільшою мірою. Конкретно визначена задача є простою і може вирішуватися за допомогою типових методів і засобів. Від менеджера не вимагають знання численних методів і вміння їхнього комплексного застосування. Час рішення простої задачі й одержання кінцевого результату істотно зменшується. Менеджер, як правило, виконує не тільки одне спеціалізоване завдання. Його повноваження визначаються цілим комплексом взаємозалежних задач. Розподіляти повноваження серед менеджерів-виконавців простіше, коли задачі управління детально спеціалізовані.

Розподіл повноважень є другою складовою організаційної діяльності. Розподіл повноважень пов'язаний з терміном "структуризація" і є групуванням задач управління за певною логікою. Структуризація задач управління є підставою для створення посади в структурі апарату управління. Посада визначає статус менеджера в ієрархії управління. Розподіл повноважень є групуванням обов'язків, відповідальності та прав і виділенням на їхній основі посади, яку буде обіймати менеджер або інший фахівець, що володіє відповідними знаннями й уміннями.

Повноваження структуризують за такими ознаками:

— функціональна;

— продуктова;

— споживча;

— регіональна.

Структуризація повноважень відповідно до зазначених ознак здійснюється в межах структури апарату управління.

Структуризація задач управління за зазначеними ознаками в організаційній структурі управління називається "департаменталізацією". Департаменталізація означає структуризацію задач управління (не повноважень) у межах визначеної функціональної сфери діяльності організації і виділення спеціалізованих департаментів, тобто служб, відділів, груп.

Делегування повноважень. Цей процес є третьою складовою організаційної діяльності. Чому в структурі апарату управління крім розподілу повноважень існує їхнє делегування? Уся справа в тому, що керівникові вищого рівня доводиться вирішувати задачі підвищеної складності, пов'язані з діяльністю всередині організації, а також і з впливом на організацію зовнішнього середовища. Одній людині охопити безліч різноманітних напрямів просто неможливо. Крім складних задач керівник вирішує задачі рутинного характеру, які притаманні його посаді. Для того, щоб звільнити себе від другорядних обов'язків, керівник передає підлеглим частину своїх повноважень, закріплених саме за його посадою. Процес передачі повноважень від керівника одному або декільком підлеглим називається делегуванням. Повноваження делегуються посаді, а не менеджерові, що обіймає її на даний момент. Особливістю делегування повноважень є те, що передачі підлягають тільки обов'язки і права, а відповідальність не делегується. Керівник продовжує нести відповідальність за свої повноваження, незважаючи на сам факт їхнього делегування підлеглим[3, c. 199-204].

Координація. Процес координації є четвертою складовою організаційної діяльності

Координація — це процес організації спільної діяльності менеджерів, що обіймають різні посади.

Необхідність її визначається тим, що значна частина робіт має комплексний характер і є спільною діяльністю групи менеджерів. У таких групах необхідно розподіляти роботи між менеджерами і координувати (узгоджувати) їхні дії.

Координація необхідна також при виконанні процесів, у яких беруть участь групи менеджерів, що належать до різних функціональних сфер діяльності. Наприклад, у процесі розробки плану запуску продукції у виробництво необхідно координувати діяльність виробників, маркетологів, постачальників, фінансистів та інших фахівців.

Існує три головні форми координації: пряма, послідовна і зворотна. Пряма форма існує на найнижчому рівні структури апарату управління. Групи менеджерів нижчого рівня взаємодіють слабо, оскільки їхня діяльність скоординована на стадії розподілу повноважень. У послідовній формі результат роботи групи менеджерів однієї функціональної сфери є вхідною інформацією для менеджерів, що належать до іншої функціональної сфери в послідовному порядку. При цьому результат роботи наступної групи менеджерів не впливає на діяльність попередньої групи. Зворотна форма виникає тоді, коли взаємодія між різними групами здійснюється в обох напрямах.

Скалярний процес. П'ятим видом організаційної діяльності є скалярний процес.

Функція організовування завжди спрямована на діяльність людини — незмінного учасника всіх процесів, що здійснюються на підприємствах. Особливістю функції організовування є те, що вона забезпечує не просто реалізацію спільних дій людей, а цілеспрямовану корисну діяльність індивідуума, виходячи, насамперед, з мотивів успіху групи, колективу. Такий результат досягається внаслідок взаємозв'язку особистості й колективу, при якому особистості доводитися підпорядковувати власні інтереси вимогам спільної (групової) діяльності. Умови спільної праці визначаються організацією (підприємством) і її рисами. Така риса підприємства, як існування членів групи, що працюють разом для досягнення важливої для всіх цілі, вже вказує на необхідність організаторської діяльності. Функція організовування як вид управлінської діяльності має свої цілі і принцип.

Ціль функції організовування полягає у виявленні здібностей (знань, умінь, навичок та ін.) людини, які б забезпечували ефективність розв'язання задач і вели до одержання позитивного результату.

Незалежно від того, чи буде менеджер здійснювати самоорганізацію своїх дій, приймати колективні або індивідуальні рішення тощо, він повинен чітко усвідомлювати мету організаційної діяльності, уявляти можливості і наслідки її реалізації. При цьому менеджерові слід розуміти, що організаційна діяльність не є впливом на учасників групи, а лише створює необхідні умови для того, щоб управлінський вплив (функція регулювання) привів до корисного результату. Колективні дії наступають при здійсненні впливу (у вигляді наказу, розпорядження та ін.), але ці дії не завжди ефективні. Щоб отримати такий результат, необхідно, щоб спільні дії були належним чином організовані[4, c. 249-253].

Функція організовування виражається в соціально-трудових і економічних відносинах, що дозволяють керівникові передбачати хід подій і дієво впливати на них.

Відносини виникають між людьми, які беруть участь у реалізації якого-небудь конкретного процесу. Ефективність роботи групи залежить від її організації, тобто від такого розподілу дій виконавців, при якому вони не заважали б один одному, а одні дії переходили б в інші, що гарантувало б ефективність колективних дій.

Принципи функції організовування

Для того, щоб досягти цілеспрямованої корисної діяльності окремих індивідуумів у колективній роботі, їхня праця повинна бути організованою на основі системи принципів.

Принцип активного соціально-трудового пристосування

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті працівником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. У свою чергу ці змінні виявлятимуться залежно від ступеня пристосованості виконуваної роботи до особистих інтересів працівника. Активні потреби керують ним у ході трудового процесу. Ступінь організації праці кожного в групі буде визначатися тим, наскільки він зуміє пристосувати й активно змінити середовище у своїх інтересах. Саме принцип соціально-трудового пристосування є визначним в організації колективного трудового процесу.

Складності процесу організації спільної праці працівників виявляються в тому, що:

а) у кожного працівника є власні потреби і мотивувати їхню працю будуть різні фактори;

б) згодом потреби працівників змінюються, тому не слід розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, буде ефективною увесь час. Менеджери, зайняті організацією праці людей, повинні знаходити можливості для задоволення потреб працівників, що діють у групах.

Щоб розуміти принцип соціально-трудового пристосування і правильно ним користуватися, треба постійно зважувати не тільки позитивний, але і негативний бік:

а) пристосування людини до ситуації не виникає само по собі і відразу, воно виникає з непристосованості;

б) механізм співробітництва людини в групі її усуває і потім створює пристосування.

Менеджер, організовуючи виконання якогось рішення, підбирає відповідних людей і розподіляє серед них обов'язки. Виконавці, одержуючи завдання, не відразу встановлюють відповідність дорученої роботи особистим інтересам. Вони в цей момент відчувають непристосованість. Потрапивши в групу, людина найчастіше змінює індивідуальні первинні потреби, підпорядковуючи свої інтереси інтересам групи. Група в цілому впливає на поводження окремої особистості і цим створює пристосування. З цього принципу випливає, що організовувати роботу простіше в постійній групі, де існує згуртованість. У таких групах активна зміна середовища і соціально діяльне пристосування відбуваються не до індивідуальних потреб, а до групових, котрі легше враховувати при організації роботи групи. Методи досягнення успішної діяльності обумовлені також організаційно-колективним мисленням [6, c. 183-186].

Організація спільної праці вимагає встановлення уточненого складу дій (конкретних робіт), способу послідовності у виконанні дій і забезпечення загального взаєморозуміння членів групи за кінцевим результатом їхньої діяльності.

Принцип результативної дії

Цей принцип передбачає необхідність вироблення критеріїв оцінки якості індивідуальної праці в колективних процесах.

Робота людини не тільки організовується, але і контролюється. Тому менеджер, видаючи завдання кожному виконавцеві в групі, для успішної діяльності і з метою контролю над їхнім виконанням повинен установити критерії задовільної роботи.

З одного боку, такими критеріями можуть бути стандарти, обумовлені на стадії планування, з іншого боку, менеджер повинен установити власні критерії відносно вимог, пред'явлених до всіх членів групи. Виходячи з того, що поводження кожного члена групи індивідуальне, менеджерові потрібно уточнювати вимоги до результатів дії кожного працівника. Результативної дії від кожного виконавця в групі можна очікувати тільки тоді, коли менеджер видає завдання виконавцеві індивідуально, а не обмежується доведенням загального завдання до відома групи в цілому, а також установлює показники задовільної оцінки роботи окремого працівника.

Принцип системної діяльності

Цей принцип виявляє себе в специфічній формі корисного додаткового результату, який отримують за рахунок кооперації зусиль виконавців. Організація колективної діяльності виражається не тільки у визначенні конкретних завдань виконавцям, але й у кооперації зусиль виконавців і забезпеченні ресурсами для виконання дорученої роботи.

Додатковий (синергічний) результат одержують унаслідок дотримання менеджером, відповідальним за організацію колективних дій, вимог перших двох принципів (пристосування, результативної дії), усвідомлення кінцевого результату і бачення шляхів його досягнення. Організовані колективні дії, що забезпечують корисний додатковий результат, виражаються:

а) у чіткому формулюванні і визначенні функціонально пов'язаних дій виконавців;

б) у встановленні причинних відносин у цій діяльності.

Організація колективної праці спрямована на одночасні (паралельні, послідовні) окремі (конкретні), але взаємозалежні дії виконавців, що забезпечують більш високі загальні результати (ефект синергії), ніж сумарний результат їхніх індивідуальних дій. Щоб такий результат можна було одержати, необхідно спільні дії належним чином синхронізувати, тобто щоб підбір виконавців був правильним, цілі і засоби були погоджені, виконавці чітко уявляли зміст своїх дій і кінцевий результат спільних дій.

Принцип взаємовідносин повноважень

Цей принцип визначає правила специфічного виду організаційної діяльності — делегування повноважень. Специфіка делегування повноважень полягає в наступному:

а) повноваження делегуються посаді, а не особі;

б) повноваження визначають права, відповідальність і обов'язки посади щодо використання обмежених ресурсів підприємства і спрямування зусиль (тобто організація дій) певних її працівників (груп) на вирішення визначених задач;

в) делегування повноважень є актом, перетворення людини, яка обіймає певну посаду, на керівника, що має право організовувати працю інших людей (підлеглих);

г) на відміну від інших видів організаційної роботи, повноваження визначаються на конкретний період і один раз і, як правило, закріплюються посадовою інструкцією, викладеною в письмовому вигляді.

Принцип взаємовідносин повноважень пов'язує відносини вищестоящих керівників з керівниками нижчого рівня в частині передачі їм певних задач управління для самостійного рішення. Через те, що відповідальність не делегується, керівник, який делегував свої повноваження, має право контролю над використанням повноважень керівником, якому вони делеговані.

Принцип економізації дій

Організовування як функція управління поширюється не тільки на синхронізацію дій груп виконавців і делегування повноважень, але і на індивідуальну організацію праці менеджера.

Цей принцип випливає із закону економії часу — загального економічного закону всіх способів виробництва. Він визначає правила ефективного (економного) використання робочого часу менеджера. Фактор часу — це ресурс, що підлягає організації його використання. Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він нам коштує.

Менеджер повинен ясно і чітко собі уявляти і пам'ятати, що організація його особистої праці тісно пов'язана з організацією багатьох процесів управління в підлеглому йому колективі й істотно впливає на кінцеві результати.

Організація праці менеджера повинна задовольняти вимоги економності, тобто покладені на нього обов'язки повинні виконуватися з мінімальними витратами часу і найбільш раціональними способами[1, c. 312-315].

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

3. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

4. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

5. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. – 463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.