Контрактна система як інструмент реалізації стратегії ТНК

Вступ.

1. Особливості стратегічного менеджменту ТНК.

2. Конкурентні стратегії ТНК.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структури менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії.

Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

2. Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

3. Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

4. Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати.

Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям: 1) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках; 2) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу у приймаючій країні та потреб її національного ринку.

Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура ТНК може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління ТНК базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.

1. Особливості стратегічного менеджменту ТНК

Потенційна інтернаціональна стратегія ТНК має відповідати досягнутому рівню присутності компанії на різних регіональних ринках і цілям, яких компанія планує досягти у результаті реалізації цієї стратегії.

Аналіз такої стратегії повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії. При цьому визначають фінансові та економічні показники самої компанії: прибутковість на різних сегментах, динаміку показників дохідності на інвестиції, залучений капітал, кредитний рейтинг, динаміку ціни акцій та обсягів продажів. Окрім цього, аналізується стан компанії на ринку на основі таких показників, як частка ринку в різних країнах та її динаміка, а також співвідношення темпів зростання ринку та обсягів продажів компанії.

Ступінь корективи стратегії ТНК залежить від ефективності її впровадження на різних ринках, а також від того, наскільки діюча стратегія відповідає проголошеній місії компанії та можливостям задіяти різні ресурси, які можуть бути використані для її досягнення.

Специфіка аналізу потенціалу ТНК значною мірою по-лягає у здатності правильно визначити (а) внутрішні ресурси, що можуть бути використані компанією в певній країні, а також (б) інші ресурси, які можуть бути залучені на міжнародних ринках.

Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою залежить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетенції ("core competencies") і конкурентні переваги. Ключові компетенції можуть бути визначені як певні здатності, що дають можливість компанії створювати вартість для споживачів або нейтралізувати загрози зовнішнього середовища для компанії. Для ТНК такими перевагами є, наприклад, здатність оперативно пристосовуватися до потреб місцевого ринку, наявність ефективної мережі збуту товару, лідерство в розробці нових товарів на основі власної системи R&D тощо.

SWOT-аналіз у розробці стратега ТНК

Діяльність ТНК базується на чітко визначеній місії та цілях, а розробка стратегії компанії — на основі аналізу її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, в якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (див. рис. 1).

Важливий інструмент для розробки стратегії — SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення — визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, в якому вона функціонує. Звісно, загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.

Які ж основні фактори слід брати до уваги для проведення такого аналізу для ТНК?

Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:

* переваги щодо витрат на продукцію компанії, яка реалізується на певних національних ринках, і можливості їх використання для розробки майбутньої стратегії компанії;

* базу споживачів продукції компанії в різних країнах і частку ринку компанії порівняно з часткою ринку найближчих конкурентів;

* переваги компанії над конкурентами у разі здійснення лише виробничої чи певної іншої діяльності, виходячи зі структури цін на ресурси на певному національному ринку;

* якість товарів компанії порівняно з товарами конкурентів (як національних виробників, так і імпортерів) на певному ринку.

Серед інших факторів, що враховуються в аналізі переваг, виділяють також можливі сильні маркетингові інструменти компанії, які вона вдало використовує на місцевому ринку (brand name, ділова репутація, рекламні кампанії та ін.).

Чітко визначені недоліки компанії щодо й ресурсів і слабких сторін можуть бути основою для розробки стратегічних рішень компанії, оскільки саме з наявністю таких проблем пов'язані потенційно можливі загрози для неї в конкурентній боротьбі. Для їх визначення аналізують такі параметри економічної діяльності компанії:

* наявність товарів з вищими витратами на виробництво, ніж у конкурентів, та їхні переваги за якісними характеристиками над товарами конкурентів на різних національних ринках;

* рівень менеджменту компанії щодо його здатності швидко вносити зміни у її виробничі та маркетингові плани залежно від вимог споживачів;

* стан виробничих потужностей компанії та рівень їх завантаження, існуючі проблеми використання виробничих потужностей;

* недостатньо розвинута мережа реалізації продукції порівняно з конкурентами та пов'язані з цим обмеження на діяльність компанії на певному національному ринку.

Цей перелік не є вичерпним, а лише вказує на деякі параметри, які обов'язково слід брати до уваги при аналізі для розробки стратегії ТНК.

У визначенні можливостей компанії на певному ринку важливо з'ясувати, як саме певні фактори, що діють на ринку, можуть сприяти реалізації ключових компетенцій компанії. Зовнішнє середовище в цьому випадку розглядається з огляду на можливості:

по-перше, сприятливих демографічних тенденцій, які можуть зумовити зростання попиту на продукцію компанії та високий очікуваний темп зростання ринку;

по-друге, доступу на нові ринки та сегменти ринку або диверсифікацію своєї діяльності щодо нових продуктів;

по-третє, вертикальної інтеграції;

по-четверте, відсутність сильної конкуренції.

ТНК може ідентифікувати для себе й інші можливості, що базуються на існуючих ключових компетенціях і здатності використати їх за існуючих умов конкуренції та ринку.

Аналіз потенційних загроз середовища для компанії визначається (а) конкурентними силами, що діють у певній галузі, (б) тенденціями розвитку ринку та (в) регуляторними нормами, встановленими місцевим законодавством. При проведенні такого аналізу ТНК виходять, як правило, з:

* можливості входження на ринок потенційних нових конкурентів та виробників товарів-субститутів;

* зростаючої переговорної сили постачальників та споживачів при визначенні цін;

* негативних демографічних тенденцій та очікуваних темпів зростання цього ринку;

* нестабільності валютних курсів та зовнішньоекономічної політики країн, у яких ТНК здійснюють виробничу діяльність;

* високої вартості отримання ліцензій на здійснення певних видів діяльності або наявності інших аналогічних обмежень.

Успішна реалізація стратегії, з одного боку, має забезпечити компанії змогу якнайповнішого використання можливостей, що найкраще відповідають її наявним ресурсам, з іншого — передбачати також і створення ресурсної бази, що допоможе компанії захиститися від загроз зовнішнього середовища.

2. Конкурентні стратегії ТНК

Глобальні конкурентні сили

В умовах здійснення діяльності в міжнародному економічному середовищі ТНК перебуває під дією конкурентних сил не лише національного ринку, а й конкурентних сил, що діють у глобальному економічному середовищі.

Як показав у своїх дослідженнях М. Портер, стан конкуренції в галузі визначається дією певних сил. їх можна об'єднати в чотири групи. Першу групу таких сил утворює конкуренція між продавцями. Вона виявляється як конкуренція між компаніями в одному й тому ж сегменті ринку Друга група представлена конкуренцією з боку виробників товарів-субститутів. Вона втілюється у конкуренцію з компаніями, що виробляють товари зі схожими характеристиками або товари, які можуть споживатися замість товарів компанії. Третя група — сила постачальників. Під нею розуміють здатність постачальника значною мірою впливати на вартість ресурсів для компанії. Четверта група — сила покупців: становище споживачів на ринку, яке дає їм змогу істотно впливати на ціну товару компанії.

Конкуренція між продавцями в умовах інтернаціоналізації виробничої та збутової діяльності означає для ТНК, як правило, конкуренцію з боку міжнародних компаній, які здійснюють діяльність на різних національних ринках. Це вихідний пункт у визначенні стратегії компанії на цих ринках. З огляду на характеристики конкуренції між продавцями ТНК робить вибір між стратегією здійснення самостійної діяльності та стратегією використання різних форм співпраці з місцевими виробниками, аж до їх придбання. При прийнятті рішення про вибір стратегії ТНК має оцінити оптимальний розмір виробництва, витрати на переміщення продукції, співвідношення міжнародних і національних конкурентів, їх унікальні можливості.

Конкуренція з боку виробників товарів-субститутів потребує створення умов для .утримання покупців від переходу до використання продуктів-субститутів. ТНК постають перед необхідністю оцінити швидкість зміни параметрів продукту та створити умови реалізації продукції, за яких відмова від продуктів компанії і перехід до споживання товарів-субститутів для покупців були б пов'язані з додатковими витратами. Ці конкурентні сили діють, мабуть, найінтенсивніше, адже ТНК пропонують на національних ринках технологічно складні та якісні продукти, ставлячи за мету утвердження на нових ринках.

Потенційно можливе проникнення нових конкурентів на ринок залежить переважно від наявності бар'єрів для входження на ці ринки і можливої реакції існуючих на них конкурентів. В умовах ТНК входження на нові ринки — частина їх стратегії, що підкріплена фінансовими та іншими ресурсами, її реалізація потребує від компанії виконання всіх регулятивних процедур, необхідних для доступу на національний ринок. Сила цієї конкуренції залежить значною мірою від рівня прибутковості відповідної галузі. У галузях з високим рівнем рентабельності компанія відчує найбільший спротив з боку вже діючих на цьому ринку компаній, особливо з боку ТНК. Тому це створює для ТНК стимули для пошуку різних форм співпраці з компаніями, присутніми на національних ринках (альянси, придбання національних компаній, які мають ліцензії на певні види діяльності, та ін.).

Сила постачальників визначається унікальністю товарів, які вони поставляють на ринок, і рівнем конкуренції серед них. На національних ринках країн, що розвиваються, та країн з трансформаційною економікою сила цієї конкуренції, за винятком певних галузей, незначна, адже вартість ресурсів тут, як правило, нижча, ніж у розвинутих країнах, а конкуренція між постачальниками за стабільні ринки збуту продукції інтенсивна.

Сила покупців визначається їх здатністю істотно впливати на встановлення ціни. Як правило, оптові покупці мають велику переговорну силу, оскільки можуть забезпечува-ти для ТНК економію витрат на збут продукції. Сила по-купців менша, якщо їх витрати для переходу до нових постачальників пов'язані з додатковими невиправданими втратами. При розробці своєї стратегії ТНК має визначити канали збуту своєї продукції, виходячи з того, якою мірою вона хоче захистити себе від конкуренції з боку покупців.

Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає у необхідності (а) захисту компанії від вищезгаданих конкурентних сил, (б) спрямуванні їх у вигідному для компанії напрямі та (в) створенні переваг для компанії у довгостроковому періоді.

Глобальні стратегії та умови їх використання

В умовах глобалізації економічної системи виникає глобальна конкуренція, відмінна від міжнародної, оскільки починає функціонувати глобальний ринок, який принципово відрізняється від звичайного набору самодостатніх ринків певних країн.

За умов глобалізації ТНК використовують нові типи стратегій, що визначаються як глобальні.

Глобальні стратегії формуються під впливом соціально-економічних умов у різних країнах та культурних особливостей, що існують на певних ринках. Для діяльності на глобальних ринках ТНК може обрати одну або низку стратегічних можливостей, зокрема:

1. Підтримання найнижчих витрат на виробництво та збут продукції порівняно з конкурентами. У разі вибору такої стратегії компанія координує діяльність у різних країнах з метою мінімізації своїх витрат.

2. Стратегія підтримання найнижчої ціни на продукт порівняно з конкурентами в кожній країні, де оперує компанія.

3. Стратегія глобальної диференціації, за якої продукція компанії характеризується певними рисами, що відрізняють її від продукції конкурентів у різних країнах.

4 Стратегія глобального фокусування, яка полягає у визначенні однієї і тієї ж ринкової ніші як фокусу діяльності компанії в різних країнах. Реалізація цієї стратегії пов'язана з підтриманням низьких витрат чи диференціації на цільовому сегменті (ніші) ринку.

5. Підтримка виробництва в одній країні та експорт то-варів на інші національні ринки через власну збутову мережу або інші канали збуту.

6. Надання ліцензій на технологію чи на виробництво та реалізацію продукції" компанії, за яких її доходи на певному ринку формуються за рахунок роялті від використання технології або торговельної марки компанії.

Якщо ТНК здійснює свою діяльність у багатьох країнах, умови ведення бізнесу та характер конкуренції в яких значною мірою відмінні, то вона може обрати багатонаціональну стратегію.

Багатонаціональна стратегія базується на основних стратегіях конкуренції (найнижчих витрат, диференціації, фокусування), але має специфічну особливість: при її використанні ТНК вносить зміни до свого стратегічного підходу в різних країнах залежно від конкурентних умов і потреб споживачів у кожній з них. При цьому стратегічні дії компанії можуть бути неоднаковими в різних країнах, передусім з огляду на базу споживачів компанії.

Сферою застосування багатонаціональної стратегії є певні країни. Кожна конкретна бізнес-стратегія націлена на пристосування багатонаціональної стратегії компанії до ситуації в окремій країні та на вибір певного рівня координації стратегій на локальному ринку й на інших ринках, на яких оперує компанія. Виробнича стратегія у такому разі адаптується до місцевих потреб, а постачальниками є місцеві виробники, що реалізують мету найбільшого задоволення потреб місцевого ринку.

Багатонаціональна стратегія потребує також внесення змін до організаційної структури ТНК. Суть таких змін полягає у вимозі формування філій у кожній країні, де оперує компанія. Філії в різних країнах більш-менш автономно управляють виробничою та збутовою політикою компанії з урахуванням умов конкретного ринку.

На відміну від глобальної стратегії, спрямованої на розвиток ключових компетенцій ТНК, багатонаціональна стратегія спирається на якповніше врахування умов ведення бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку.

Стратегія багатонаціональної диверсифікації полягає у диверсифікації видів діяльності ТНК. Рішення про впровадження такої стратегії приймається, виходячи з оцінки привабливості певного виду бізнесу компанії. При цьому аналізують привабливість кожної галузі, що входить до певного виду бізнесу. Аналіз здійснюється з точки зору (1) конкурентних умов, (2) довгострокової перспективи зростання, (3) потреби у фінансових, технологічних, людських та інших ресурсах. ТНК розглядає новий бізнес як портфель, що складається з певних галузей, і оцінює доходи та прибутки від кожної галузі та бізнесу в цілому.

Стратегія багатонаціональної диверсифікації

Окрім аналізу нового виду бізнесу як портфеля галузей, ТНК вивчає соціально-економічні умови країн, у яких впроваджуватиметься цей бізнес. Підставою для такого дослідження є суттєва диференціація цих умов у різних країнах. Остаточна оцінка соціально-економічних умов країни подається як довгострокові показники розвитку галузі. Вони охоплюють:

1) обсяг та очікуваний темп зростання ринку;

2) характер та інтенсивність конкуренції на ринку;

3) середовище в галузі, наявні можливості й загрози для компанії;

4) сезонність і циклічність розвитку галузі;

5) необхідний капітал і вартість капіталу для фінансування діяльності в галузі;

6) ключові компетенції, необхідні для здійснення бізнесу в галузі. Оцінюються з точки зору наявних ресурсів у компанії для її входження в галузь і відповідних ключових компетенцій компанії;

7) середня прибутковість у галузі;

8) рівень ризику та невизначеності на певному сегменті ринку;

9) соціальні, політичні та регуляторні фактори, які формують особливості ведення бізнесу в галузі у певній країні.

Висновки

У розвитку ТНК можна виділити два основних періоди, які характеризуються різними організаційними формами ведення бізнесу і підходами до розробки та впровадження стратегії.

До 70-х років транснаціональні компанії вели бізнес переважно через свої філії в різних країнах, які здійснювали оперативну діяльність автономно, максимально враховуючи особливості національних ринків, на яких вони оперували. При цьому централізовано координувалися головними офісами ТНК, як правило, функції фінансів, передача технології, експорт.

Починаючи з 70-х років, відбуваються значні зміни в характері конкуренції, яка набуває рис глобальної конкуренції за якої найбільші ТНК конкурують між собою на глобальному ринку, а не на окремих національних ринках.

У таких умовах ТНК приймають рішення про виробничу діяльність з огляду на вартість ресурсів на різних національних ринках і рівень оподаткування в різних країнах. При цьому все більшого значення набуває трансфертне ціноутворення, за якого ціна продажу між головною компанією та філіями компанії в різних країнах встановлюється, виходячи з потреб управління грошовими потоками між підрозділами ТНК та мінімізації податків.

Стратегія ТНК формується також з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи ТНК.

Виходячи з умов здійснення діяльності на міжнародному ринку, ТНК може отримувати й використовувати такі конкурентні переваги:

1. В межах ТНК існує можливість консолідації фінансових та інших ресурсів для здійснення дій, спрямованих на розширення або консолідацію своєї частки ринку в певній країні, що надає їй надзвичайні можливості, особливо у конкуренції з національними компаніями. Такі ресурси можуть бути залучені як від головної контори ТНК або підрозділів компанії в інших країнах, так і з інших видів бізнесу компанії.

2. ТНК використовує певну збутову мережу (оптову та роздрібну) в усіх країнах світу. Окрім можливостей стабільного збуту продукції, це дає ТНК змогу з меншими витратами диверсифікувати свою діяльність, а також отримати економію на масштабах операцій (за рахунок зниження витрат на збут). Це створює також переваги для входження в нові види бізнесу, що характеризуються високими темпами зростання на певних національних ринках.

3. Диверсифікована ТНК може використати свою торговельну марку (brand-name) з тим, щоб здійснювати нові види Діяльності, спираючись на маркетингові переваги, адже витрати на рекламу та просування товару на ринок під відомою торговельною маркою набагато менші, ніж у випадку коли національна компанія диверсифікує свою діяльність пропонує на ринок новий товар.

4. Централізоване координування досліджень і розробок (R&D) результати якого в майбутньому можуть використовуватися як філіями в різних країнах, так і в різних видах бізнесу, який здійснюють підрозділи ТНК.

У рамках компанії може відбуватися передача ключових технологій і ноу-хау. При цьому ТНК має можливість економити фінансові ресурси й одержувати кращі результати порівняно з компаніями, які проводять дослідження та розробки самостійно для кожного окремого виду бізнесу.

Список використаної літератури

1. Дробот Г.А. Транснациональные корпорации как субъекты международных отношений (постановка проблемы в трудах американских учених) // Социально-гуманитарные знания. -2006. -№ 2. — С. 270-280
2. Медведков С. Транснациональные корпорации / Сергей Медведков,. -М.: Мысль, 2002. -245 с.
3. Мельник В. Транснаціональні корпорації як фактор міжнародної економічної політики // Зовнішня торгівля. -1999. -№ 1-2. — С. 128-133
4. Міжнародні стратегії економічного розвитку: Навчальний посібник/ За ред. Ю. Г. Козака, Ю. І. Єханурова, В. В. Ковалевського; М-во освіти і науки України, Одеський держ. екон. ун-т. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. -351 с.
5. Руденко Л. Управління потоками капіталів у сучасній бізнес-моделі функціонування транснаціональних корпорацій: Монографія/ Лариса Руденко,. -К.: Кондор, 2004. -477 с.
6. Цимбалістий В. Теорія міжнародних відносин: Навчальний посібник/ Василь Цимбалістий,; Мін-во освіти і науки України, Львівський нац. ун-т ім. І.Франка. -3-е вид., стереотипне. -Львів: Новий Світ-2000, 2006. -320 с.
7. Шкурат І. Транснаціональні корпорації — рушійні сили глобалізації // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. -2005. -№ 2. — С. 344-352