Контролінг на підприємстві

Вступ.

1. Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу. Класифікація витрат.

2. Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень.

3. Мета, завдання, зміст експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства.

4. Характеристика можливих варіантів впровадження контролінгу.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Контролінг — це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Поява такої дисципліни викликана переосмисленням ролі та значення менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо до цього часу управління пов'язувалося, в основному, з вирішенням поточних справ на підприємстві, то в умовах загострення конкурентної боротьби і нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища, в якому функціонує підприємство і доводиться працювати менеджерам, управління пов'язується з успішністю діяльності фірми та забезпеченням його тривалого існування.

Управління можна визначити як діяльність спеціально створеного апарату для вирішення тактичних і стратегічних проблем на основі адекватного реальній складності підприємства інформаційного процесу. Головним завданням управління є розробка курсу подальшого розвитку підприємства.

Як зазначає відомий теоретик кібернетики Бір С, "… управління підприємством являє собою дещо більше, ніж взаємодія вищого керівництва. Воно зобов'язане мати справу з інформацією такого масштабу і складності, які перевищують можливості вищих керівників її сприйняти та інтерпретувати. Отже, управління повинно ґрунтуватися на знанні структури інформаційного потоку, методів обробки інформації, її стискання та ін.". Орієнтація управління на використання інформаційних ресурсів підприємства вимагає створення такої інформаційної системи, яка забезпечує своєчасні та якісні дані, їх трансформацію в корисну інформацію для прийняття рішень.

1. Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу. Класифікація витрат

Класифікація витрат — це засіб для рішення завдань керування: приймаючи рішення, керівник повинен чітко уявляти собі всі його наслідки. Щоб прийняти правильне рішення, керівникові важливо знати, які витрати й вигоди воно за собою спричинить. Релевантними (істотними, значимими) можна вважати тільки такі майбутні витрати, які зміняться в результаті прийнятого рішення. При визначенні релевантних витрат потрібно врахувати безповоротні й альтернативні витрати з упущеною вигодою:

• Безповоротні витрати, тобто витрати минулих періодів, не є істотними для прийняття управлінських рішень.

Приклад. На будівництво нового виробничого корпусу витрачено 130 млрд грн і вже зараз ясно, що для його уведення в експлуатацію потрібно буде затратити ще 120 млрд грн. Доход від реалізації продукції, що буде зроблена в. ньому за найближчі п'ять років, становитиме 230 млрд грн. Для рішення доцільності продовження будівництв необхідно провести аналіз варіантів.

На витрачені 130 млрд грн. вплинути вже неможливо. Релевантними є тільки ті витрати й вигоди, на які можна вплинути сьогодні, тобто різниця витрат.

• Альтернативні витрати та упущена вигода релевантні для прийняття рішень.

Приклад. Ремонтно-механічний завод (РМЗ) має можливість виконати замовлення сторонньої організації, витрати на виконання якого складуть 80 млн грн. Завод працює на повну потужність, тому виконати дане замовлення підприємство зможе тільки за рахунок іншого замовлення, прибуток від якого становив би 20 млн грн. Необхідно визначити ціну виконання замовлення, яка повинна покрити не тільки витрати на його виконання (80 млн грн.), а й упущену вигоду (20 млн грн.).

Мета класифікації витрат — виділити із загальної маси релевантну частину (частина, на яку можна вплинути в цей момент). Тому спосіб класифікації залежатиме від конкретного завдання, що стоїть перед керівником. Отже, класифікація витрат повинна бути пов'язана зі специфікою конкретних завдань.

Таким чином, класифікацію необхідно розглядати одночасно в декількох аспектах на прикладі табл. 1:

— за стадіями технологічного процесу;

— за статтями витрат;

— за видами продукції;

— за центрами відповідальності;

— за динамікою витрат стосовно обсягу випуску;

— за ступенем регулювання витрат.

Докладніше суть різних способів класифікації витрат показано в табл. 2.

2. Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень

Ухвалення рішень — це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбуваються процеси порівняння, аналізу та оцінки.

Ухвалення та виконання управлінських рішень — найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, раціональне використання спожитих ресурсів, мотивація персоналу, структура інформаційної системи та багато інших аспектів керівництва.

Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або втрутилися непідвладні сили. Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими словами є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення — визначення проблеми і вибір рішення.

На рис. 1 подано спрощену схему ухвалення управлінського рішення. Прийняття рішень — це реакція на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. Та обставина, що рішення приймається окремою особистістю, свідчить про суб'єктивний характер цього процесу. На формування рішення сильний вплив здійснює упередженість, вибіркове сприйняття, суб'єктивна оцінка, бачення ситуації з точки зору окремої особистості.

Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить так: "Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних рейсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату".

Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це — виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності — розв’язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації (рис. 2).

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані та непрограмовані рішення.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядку або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності.

3. Мета, завдання, зміст експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства

У процесі становлення ринкових відносин в Україні всі ланки фінансової системи опинилися у глибокій кризі. На межі банкрутства перебуває сьогодні багато підприємств, які не мають змоги вчасно виконувати свої зовнішні та внутрішні зобов'язання.

Зрозуміло, що неодмінною умовою оздоровлення вітчизняної фінансової системи є санація суб'єктів господарської діяльності. Лише в такому разі можна буде відновити платоспроможність і прибутковість основної маси платників податків, а отже, оздоровити державну фінансову систему. Водночас оздоровлення економіки значною мірою залежить від своєчасної та якомога безболіснішої ліквідації (реорганізації) неефективних виробничих структур, які не лише не поповнюють бюджету держави, а й потребують її постійної фінансової підтримки.

У рамках аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, аналізуються його сильні та слабкі сторони. На підставі результатів причинно-наслідкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робиться висновок про санаційну спроможність підприємства, доцільність чи недоцільність санації відповідної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, ринки збуту продукції втрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання.

4. Характеристика можливих варіантів впровадження контролінгу

Контролінг — нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти цей опір, швидко домогтися перших результатів, а потім утвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, варто проаналізувати труднощі, які можуть виникнути, їхні причини й засоби, що дозволяють їм протистояти. Феномен опору новому на перший погляд парадоксальний, але все-таки загальновідомий.

Основні фактори, що визначають швидкість впровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і заважають швидкому впровадженню контролінгу, перераховані в табл. 1.

Впровадженню контролінгу заважають дві групи факторів: недосконалість самої моделі й соціально-психологічні фактори (див. табл. 3).

Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів.

Опір новим методам економічного аналізу може бути індивідуальним і груповим.

Джерела групового опору:

— інерція структур (структура володіє «вбудованою стабільністю»);

— групова інерція (групові норми протидіють змінам);

— погроза статусу групи (може постраждати, зокрема, статус бухгалтерії або планового відділу);

— погроза сформованим відносинам влади усередині підприємства.

Під груповими нормами в соціології розуміють неписані правила, що регулюють поводження людей у групі:

— погроза сформованому порядку розподілу ресурсів усередині підприємства;

— інформаційний фільтр в організації: пропонований підхід до аналізу й керування витратами не погодиться зі знаннями й поданнями працівників бухгалтерії й планового відділу.

Джерела індивідуального опору

1. Звички й страх перед невідомістю.

Люди звикли до традиційних форм звітності й методів аналізу і не хочуть учитися чомусь новому. Нові методи — це невідомість, а невідомість для дуже багатьох означає ризик, тобто небезпеку. Тому потрібно організувати навчання співробітників, а потім поступово запроваджувати нові методи. Доцільно пояснювати й показувати па прикладах переваги системи контролінгу. Можливо, доцільно створити комп'ютерну модель для вироблення в співробітників підприємства навичок мислення категоріями контролінгу.

2. Почуття безпеки.

Досвідчені співробітники виступатимуть проти нових, незнайомих їм методів, якщо впровадження цих методів стане погрозою для

їхнього статусу. Тому необхідно залучити досвідчених співробітників до впровадження нової системи, щоб заздалегідь заручитися їхньою підтримкою.

Виборче сприйняття, перекручування, запам'ятовування — це свого роду «індивідуальний інформаційний фільтр», що заважає розумінню змісту нової методики.

Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:

— міри невідповідності культури й структури влади прийдешнім змінам;

— тривалості періоду впровадження зміни;

— погрози втрати престижу й влади;

— відданості працівників інтересам організації;

— сили культурно-політичної орієнтації в підрозділах підприємства.

Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого нововведення спочатку його сприймає група «ранніх новаторів», що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана деякою ідеєю, завжди має більшу вагу у всій організації, і саме через неї процес поширюється далі, на всіх інших співробітників фірми.

Процес сприйняття (дифузії) інновацій може проходити двома способами:

— реадаптацією, тобто ламанням інерції поводження співробітників підприємства;

— рутинними змінами, коли нововведення є видозміною стандартного поводження.

Реадаптація — хворобливий процес, особливо якщо пов'язаний з ламанням глибинного шару корпоративної культури.

Будь-які перетворення, що входять у протиріччя з корпоративною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю. «Культурний ризик» організаційних нововведень залежить від міри їхньої відповідності корпоративній культурі та від важливості нововведень. Це можна показати у вигляді схеми (рис. 3).

Важливість грамотного керування витратами для стратегії підприємства висока, відповідність культурі — середня (тому що на підприємствах звикли нормувати витрати, але не звикли застосовувати контролінгові показники). Отже, впровадження контролінгу, потрапляє в зону керованого ризику.

Що ж робити, якщо інновації необхідні, але їм протистоїть інерція поводження?

Було б розумно представити прийдешні зміни так, щоб вони вписувалися в існуючу корпоративну культуру, «побудувати нове з цеглинок старого», тобто діяти методом найменш хворобливих рутинних змін.

Перебороти хворобливий опір впровадженню можна різними способами (ці способи найкраще комбінувати). Розглянемо їх.

Імітація. Якщо одні підприємства впроваджують які-небудь нові системи й методи керування, інші роблять те ж саме просто тому, що перебувають у подібній ситуації й схильні до наслідування. Поширення нових методів часто порівнюють з інфекційною хворобою. До того ж тут діє свого роду синергетичний ефект (синергетичний ефект виникає, коли ціле більше від суми своїх частин): привабливість впровадження нововведення й наслідування іншими виявляється більше, ніж привабливість того й іншого окремо. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути «як усі», асоціюватися з цільовою групою («всі передові закордонні й українські підприємства впроваджують контролінг, ми теж впроваджуємо, отже, ми — передові»), спробою підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів та інструментів контролінгу варто приділити особливу увагу досвіду відомих західних та українських фірм, що успішно використовують контролінг у своїй щоденній роботі.

Майстерність. Працівники, що одержують задоволення від роботи, прагнуть до вдосконалювання своїх навичок, застосування нових методів, і це ще більше підвищує їхній інтерес до роботи. Тому, особливо в спілкуванні з кваліфікованими фахівцями, потрібно спробувати впливати на професійну гордість. Варто підкреслити творчі аспекти контролінгу.

Виживання. У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитися важливим для виживання підприємства. Якщо співробітники це розуміють і якщо вони віддані своїй фірмі, опір змінам буде мінімальним.

Підтримка статусу. Один зі способів досягти високого статусу — мати знання, які важливі для всіх. Знання методів контролінгу — чудова можливість усталити свій статус. І підприємство, і його співробітники можуть підвищити статус завдяки вмінню володіти з новими методами керування й економічного аналізу.

Підбір кадрів і самореалізація співробітників. Нові співробітники можуть відігравати важливу роль в успішному впровадженні нововведення не тільки завдяки наявним у них знанням, а і й за відсутності в них інерції поводження.

Гра. Людям потрібна гра, щоб не втрачати інтересу до життя; вони шукають нові «іграшки», однією з яких може стати контролінг. Тому контролінгові аналітичні таблиці повинні бути красиво оформлені, аналітичні звіти доступно написані (наскільки це можливо), простою мовою й без зайвих слів.

Нове. Існують люди-новатори, які керуються принципом «усе нове — прекрасне». Сприйняття нового — їх спосіб існування: вони можуть існувати тільки в русі, як акули, дихальний апарат яких улаштований так, що вони вмирають від ядухи, якщо зупиняються. Таких людей необхідно якомога раніше розпізнати і залучити на свою сторону: якщо вони мають авторитет у колективі, за ними можуть піти інші.

Розглянемо послідовність робіт із впровадження методики контролінгу й створення відповідної інформаційної системи (служба контролінгу на конкретному підприємстві може внести свої корективи, включити в неї якісь додаткові етапи).

Основною ідеєю є націленість на найшвидший «запуск» збору контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу. Не слід оптимістично думати, що систему збору інформації з потрібною періодичністю можна запустити відразу ж. Пройде кілька місяців, перш ніж система збору інформації реально запрацює. За цей час служба контролінгу повинна провести комплексне обстеження підприємства, що забезпечить хороший заділ для майбутньої роботи. Завдяки цьому можна вирішити безліч методичних та організаційних проблем, усунути перешкоди на шляху роботи системи збору інформації, скласти детальний класифікатор витрат на підприємстві, провести кілька семінарів з працівниками підприємства й виконати ще багато іншої необхідної роботи.

Після того як система оперативного збору фактичної інформації почне працювати, служба контролінгу може впритул зайнятися перетворенням системи планування виторгу, витрат і фінансового результату на підприємстві. Щоб успішно провести цей етап робіт, необхідно заручитися підтримкою планового відділу. Нагромадивши в ході комплексного обстеження й розробки системи збору інформації необхідні знання про документообіг на підприємстві, служба контролінгу може зайнятися оптимізацією цієї сторони діяльності підприємства. Робота повинна проводитися на постійній основі й мати форму процесу безперервного поліпшення з більшості бізнес-процесів або реінжинірингу (тобто радикальної перебудови) окремих обраних бізнес-процесів. Паралельно з окремими етапами робіт іде доробка інформаційних систем підприємства, що курирує співробітник служби контролінгу — фахівець із інформаційних систем.

При будь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній діагностиці фінансово-господарського стану підприємства.

Висновки

Складність сучасних систем забезпечення прийняття рішень вимагає посилення узгодженості в діях штабних і лінійних управляючих, розробка спеціальної системи контролінга для підприємства вимагає від спеціаліста не лише знання проектування інформаційних систем, але й проектування сфери поведінки людей.

Минулий досвід, на основі якого ухвалювалися рішення до цього часу, мало що дає в нових умовах господарювання, тому рішення повинні прийматися не на основі екстраполяції минулого досвіду, а на підставі даних аналізу, що ґрунтується на оригінальних судженнях та уявленнях про розвиток бізнесу.

Метою контролінга є отримання даних, їх обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень. Така інформація є нестандартною, призначається для виявлення тенденції і закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Той, хто тримається за старе, залишається з його наслідками, а завдання грамотних менеджерів полягає у тому, щоб завчасно пристосуватися до нових обставин. Проте досвід свідчить, що в більшості випадків менеджери не розуміють необхідності адаптації до нових реалій життя, не відчувають прискорення темпу змін. Якщо проблема пристосування зводиться до темпу технічних перемін, то немає іншої альтернативи, як звернутися до науки за її вирішенням.

Список використаних джерел

1. Гудзь П. Інститут контролінгу в системі управління підприємством/ Петро Гудзь //Підприємництво, господарство і право. — 2006. — № 9. — C. 154-156.
2. Гулін Д. В., Максименко О. П. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. — 2000.- №4. — С. 20-24.
3. Килимнюк В. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства //Економіст. — 2004. — № 1. — С.47-50
4. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці: Монографія/ Вікторія Прохорова, Лариса Мартюшева, Наталія Петрусевич, Юлія Прохорова,; М-во освіти і науки України, Харків. нац. економічний ун-т. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. — 198 с.
5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Жукова Ю.Т.; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук Ивашкевича В.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 1995. — С. 7.
6. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. — К.: Ника-Центр, Эльга. — 2003. — С. 10.
7. Пушкар М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп. академія народ. господ.. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370 с.
8. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу //Фінанси України. — 2005. — № 2. — С.146-153
9. Терещенко О. О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України.- 2001.- №12. — С. 56-63.
10. Терещенко О. О. Поняття "контролінг" та "управлінський облік" у теорії і практиці //Фінанси України. — 2006. — № 8. — С.137-145
11. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311.
12. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 74 с.
13. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства//Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 11. — C. 11-14. –
14. Цигилик І. Контролінг. Сутність і основи формування та функціонування на підприємствах України / /Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 4. — C. 13-16.
15. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117 — 123.
16. Шепітко Г. Контролінг: Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 136 с.
17. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій: Навчальний посібник/ Юрій Яковлєв,; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно правовий інститут. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 316 с.