Контролінг підприємства

Вступ.

1. Показники і моделі оперативного аналізу в системі контролінгу.

2. Фінансова діяльність підприємства як основний об'єкт контролінгу. Собівартість продукції та її види.

3. Характеристика методів стратегічної діагностики.

4. Класифікація управлінських рішень. Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Контролінг — нова концепція інформації і управління, що забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства шляхом формування інформації про витрати іприбуткиі надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Контролінг досить широко використовується в практиці західних підприємств і приносить відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами він не знаходить належного застосування, і насамперед, внаслідок того, що потреба в ньому часто перевищує знання, що є в цій галузі.

Управлінське рішення — це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення — свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення — це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

1. Показники і моделі оперативного аналізу в системі контролінгу

Оперативний аналіз — головною задачею являється постійний контроль за раціональним функціонуванням господарської системи, за виконанням планових завдань процесами виробництва і реалізації продукції, а також своєчасним виявленням резервів. Оперативний аналіз на відміну від поточного найближчий до моменту здійснення господарських операцій. Він ґрунтується на даних первинного обліку (оперативно-бухгалтерського, оперативно-технологічного і статистичного). Доцільне значення має при оперативному аналізі використання комп'ютерної техніки. Оперативний аналіз корисний при проведенні його за час, день, добу, декаду в межах одного місяця.

Оперативний аналіз має забезпечити гнучкість у підготовці та прийнятті управлінських рішень, повнішу реалізацію можливостей швидко перебудовуватись і реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища, не втрачаючи здатності використовувати умови, що відкриваються інноваціями і ринком.

Проблема оперативного економічного аналізу (ОЕА) є однією з найвагоміших в економічній науці та господарській практиці. Незважаючи на значимість і результативність ОЕА для виробництва й управління, не всі його аспекти достатньо опрацьовані та відповідають вимогам сучасного управління, оскільки за умов повсюдного впровадження економічних методів господарювання ОЕА має на меті: забезпечити органи управління інформацією, яка дає змогу приймати дійові рішення щодо недопущення будь-яких відхилень від передбачених параметрів, зважаючи на зовнішню визначеність, невизначеність та ризик; активно втручатися у хід виробничих процесів і постійно змінюваних господарських ситуацій з метою вдосконалення останніх та ліквідації “вузьких місць”; своєчасно вносити корективи у плани, вибирати оптимальні варіанти розв’язання проблеми; сприяти зменшенню ризику, пов’язаного з невизначеністю та вибором альтернативних рішень з управління господарськими процесами і непередбачуваними ситуаціями; забезпечувати гнучкість й адаптивність в управлінні, можливості швидкого реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища; використовувати нові можливості, які забезпечують нововведення та ринок і, як результат, підвищувати якість й ефективність управління.

Об’єктивну необхідність ОА в системі ринкових відносин зумовлюють: філософія управління підприємством як відкритою соціально-економічною системою, що є ареною зіткнення соціально-економічних інтересів окремих людей, колективів, власників, суспільства; потреба узгодження всієї піраміди інтересів окремих суб’єктів; децентралізація системи управління – перенесення центру ваги на мікрорівень; трансформація внутрішньогосподарських відносин; необхідність діагностування впливу внутрішніх факторів на виникнення кризових явищ; потреба підвищення наукового рівня управління власністю на всіх стадіях життєвого циклу підприємства; наявність ринкових механізмів реалізації відносин власності – конкуренції та кооперації[11, c. 13-14].

ОА є важливим засобом формування економічної поведінки суб’єктів, свідомого впливу на досліджувані об’єкти з метою надання їм визначеної спрямованості та одержання бажаних результатів.

Особливо важливе значення має ОА і використання його результатів у тих галузях виробництва, де на досягнення визначеної мети впливають природно-кліматичні та інші стохастичні фактори, тобто де процес прийняття рішень пов’язаний з об’єктивним ризиком. Насамперед це стосується рослинництва і тваринництва, де питання забезпечення своєчасних, точних, науково обґрунтованих економічних оцінок й оперативного впливу особливо важливі через специфічні, тільки їм притаманні особливості перебігу процесів відтворення.

Оперативний (поточний) аналіз здійснюють на підприємствах і в його підрозділах безпосередньо в процесі господарської діяльності, або відразу по закінченні окремих виробничих чи інших робіт. При цьому основну інформацію для аналізу постачає оперативний облік, що виключає пасивне очікування звітних даних.

Намагання поєднати проведення аналізу процесу виробництва з відносно невеликими виробничими етапами (доба, тиждень, декада) зумовлюється потребою в активізації економічної роботи, включенні аналізу в систему оперативного управління підприємством. Отже, завданням оперативного аналізу є не тільки виявлення негативних явищ, а й сприяння їх своєчасному виправленню протягом певного періоду, що дає змогу реально поліпшити кінцеві результати роботи підприємства.

Інформацію для оперативного аналізу отримують в основному по каналах автоматизованих систем управління і обробляють із застосуванням стандартних програм на персональних комп'ютерах. Незважаючи на великі технічні можливості комп'ютерних систем, в оперативному аналізі свідомо звужують коло питань, проблем роботи, а отже, і зменшують обсяг інформації, яку збирають. Проте таке обмеження безпосередніх об'єктів аналізу не повинно погіршувати якість висновків і рекомендацій, зменшувати їх цінність для управління.

Розвиток оперативного аналізу з самого початку зумовлювався вимогами поточного управління. Тому він щільно примикає до науки й практики управління[9, c. 57-58].

Методологічні засади ОЕА трансформуються в діалектичний метод пізнання, який передбачає системний розгляд досліджуваного предмета у різносторонніх зв’язках, взаємодії, безперервному русі та змінах. З огляду на те, що ОЕА максимально наближений до потреб господарювання, його методологія має забезпечити слідування за логікою об’єкта дослідження. Враховуючи зазначене і виходячи з логіки та методології наукового пізнання, що трактується як цілеспрямована пізнавальна діяльність і складається з таких елементів – предмет пізнання, методи та способи пізнання, пізнавальна діяльність спеціально підготовлених суб’єктів, результати пізнання, головними структурними компонентами методології оперативного аналізу можна вважати: об’єкти, показники, фактори, періодичність здійснення аналітичних оцінок, суб’єкти, джерела вхідної інформації, способи дослідження, джерела вихідної інформації.

Виокремлення об’єктів ОЕА перебуває у тісному зв’язку з його метою й рівнями управління, що визначаються організаційно-правовими формами та розмірами господарських одиниць. Оскільки управління об’єктом здійснюється шляхом регулювання показників, які його відображають, важливе місце в роботі відводиться побудові системи показників, що відповідала б таким вимогам: адекватне відображення регульованого об’єкта; не включення зайвих і дублюючих один одного показників; інтегрованість, гнучкість; співставність між підсистемами системи економічного аналізу та рівнями управління; врахування специфічних особливостей регульованого об’єкта, відображення динаміки процесів і явищ.

Методологія системного підходу, покладена в основу формування показників, дозволила структуризувати їх на підсистеми (блоки) та визначити склад показників кожної із підсистем, класифікуючи їх за зовнішніми та внутрішніми умовами й видами діяльності, операціями та їх результатами. Завдяки цьому можливим стає розгляд усіх сторін діяльності господарської одиниці через призму кінцевої мети із відображенням реально існуючих причинно-наслідкових зв’язків.

Кількість показників по блоках залежить від періодичності здійснення аналітичних оцінок. Для більш коротких досліджуваних періодів частина показників не використовується, але виникає необхідність включення в систему таких, що найбільше реагують на зміни в досліджуваному об’єкті.

За результатами дослідження зроблено висновок, що формування якісних і досяжних цілей підприємства як відкритої соціально-економічної системи відображається через показники, тому послідовність їх формування має відповідати послідовності господарського процесу і бути наступною: дослідження змін зовнішнього середовища, аналіз ринку, аналіз забезпеченості ресурсами, аналіз дотримання технологічної дисципліни, аналіз використання ресурсного потенціалу, аналіз виробництва продукції, аналіз витрат на виробництво, аналіз фінансових результатів, аналіз розрахунково-платіжної дисципліни, аналіз ефективності господарювання, аналіз фінансового стану. Вважаємо, що такий підхід до побудови системи показників ОЕА забезпечить можливість неперервного розгляду всіх видів діяльності через призму кінцевої мети, слідування за логікою об’єкта, що досліджується, попередження негативних явищ і процесів і, як результат, вироблення ефективних управлінських рішень в умовах невизначеності[3, c. 166-167].

2. Фінансова діяльність підприємства як основний об'єкт контролінгу. Собівартість продукції та її види

В організаційній та управлінській роботі підприємств фінансова діяльність займає особливе місце. Від неї багато в чому залежить своєчасність та повнота фінансового забезпечення виробничо-господарської діяльності та розвитку підприємства, виконання фінансових зобов'язань перед державою та іншими суб'єктами господарювання.

Фінансова діяльність — це система використання різних форм і методів для фінансового забезпечення функціонування підприємства досягнення ними поставлених цілей, тобто це та практична фінансова робота, що забезпечує життєдіяльність підприємства, поліпшення її результатів [2, c. 77].

Фінансова робота підприємства здійснюється за такими основними напрямками:

· фінансове прогнозування та планування;

· аналіз та контроль виробничо-господарської діяльності;

· оперативна, поточна фінансово-економічна робота.

Собівартість продукції – один з найважливіших показників економічного аналізу. У ньому фокусуються у грошовому вираженні витрати матеріально – технічних, трудових та фінансових ресурсів у зв’язку з підготовкою, організацією, веденням виробництва та реалізацією продукції. Собівартість належить до вирішальних чинників, що впливають на прибуток підприємств і показники рентабельності.

Методологічні основи формування в бухгалтерському обліку інформації про витрати підприємства та її відображення у фінансовій звітності визначаються Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 16 „Витрати”[6, c. 102-103].

Залежно від мети та предмета аналізу використовують різні класифікаційні ознаки витрат. Розглянемо основні з них.

Класифікація за рахунками класу 9 здійснюють згідно з діючим Планом рахунків бухгалтерського обліку, що був запроваджений одночасно з міжнародними стандартами фінансової звітності, тобто з 1 січня 2000 р. Згідно з класифікацією облік витрат виконують так:

· собівартість реалізації;

· загально виробничі витрати;

· адміністративні витрати;

· витрати на збут;

· інші операційні витрати;

· втрати від участі в капіталі;

· інші витрати.

Такий розподіл витрат не має аналогів у вітчизняній практиці. Істотна особливість наведеної класифікації полягає в тому, що, оскільки „собівартість реалізованої продукції” не включає адміністративних витрат і витрат на збут, з’являється можливість визначити витрати на виробництво без перекручень та застосування штучних методів розподілу накладних витрат за видами продукції. Витрати за наведеними статтями відображають у розд.І форми №2 „Звіту про фінансові результати”.

Класифікація за економічними елементами операційних витрат: матеріальні витрати; витрати на оплату праці; відрахування на соціальні заходи; амортизація; інші операційні витрати (собівартість реалізованих виробничих запасів, сумнівні борги та втрати від знецінення запасів, визнані економічні санкції тощо). Дані про економічні елементи витрат обліковуються за класом 8 Плану рахунків і відображаються у фінансовій звітності (форма №2, розд.ІІ „Елементи операційних витрат”). Витрати за цією ознакою визначають по підприємству в цілому з метою аналізу структури витрат (вертикальний аналіз), порівняння її зі структурою економічних елементів витрат інших підприємств галузі, а також аналізу динаміки зміни економічних витрат у часі (горизонтальний аналіз). виявлення тенденцій змін (трендовий аналіз).

Класифікація за калькуляційними статтями собівартості на одиницю продукції (робіт, послуг). Собівартість реалізованих товарів визначають за Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 9 „Запаси”. Собівартість реалізованої продукції складається з виробничих витрат та над нормованих виробничих витрат[2, c. 115-117].

До виробничої собівартості продукції включаються:

· прямі матеріальні витрати, які можуть бути віднесені безпосередньо до оплати праці;

· прямі витрати на оплату праці;

· інші прямі витрати;

· загальновиробничі витрати.

Перелік статей калькулювання виробничої собівартості продукції встановлює підприємство.

Витрати, пов’язані з операційною діяльністю, які не включаються до собівартості реалізованої продукції, поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. Основна мета калькулювання собівартості на одиницю продукції – проаналізувати витрати за калькуляційними статтями у часі, порівняти витрати на виробництво продукції з ринковими цінами, визначити її прибутковість або збитковість, оцінити власну конкурентоспроможність і в разі потреби скоригувати структуру виробничої програми[7, c. 131].

3. Характеристика методів стратегічної діагностики

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної реакції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан організації; аналіз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану організації. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'являється, та прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їхньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та прогнозування. Для цього використовують як універсальні способи аналізу (традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дає змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації, а також встановити між ними взаємозв'язки. До основних методів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз.

Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S — сила (strength), W — слабкість (weakness), О — можливості (opportunities) і Т — загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.

Сила — це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства.

Слабкість — це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися[6, c. 59-61].

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони — це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.

Суть методу полягає в експертній оцінці впливу кінцевого фактора, виходячи з наступної шкали оцінювання:

· важливості для галузі по шкалі: 3 — велика, 2 — помірна, 1 — слабка;

· впливу на підприємство по шкалі: 3 — сильний, 2 — помірний, 1 — слабкий, 0 — відсутність впливу;

· спрямованість впливу по шкалі: (+1) — позитивна, (-1) — негативна.

Отримані оцінки по кожному фактору заносяться до таблиці профілю середовища.

Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.

Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.

SWOT-аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.

Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності[8, c. 98-99].

4. Класифікація управлінських рішень. Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень

Управлінські рішення, які приймає менеджер підприємства або об'єднання, можна класифікувати за відзнаками, які показані на схемі.

1. За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на;

• стратегічні (перспективні)

• тактичні (середньострокові)

• оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбутнього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалізації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспективи економічного і соціального розвитку трудового колективу, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні рішення пов'язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах менеджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомогу.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і виконання тактичних і оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера.

2. За способом розробки і прийняття всі управлінські рішення поділяться на:

• колегіальні (колективні);

• одноосібні.

Розмежування колективних і одноосібних рішень передбачається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні рішення приймаються загальними зборами акціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі прийняття рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його виконання завжди буває персональною, особи яка очолює колективний орган.

Одноосібне рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації, зовнішні умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна виробнича ситуація.

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться на три групи:

• творчі;

• рішення за аналогією;

• рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виглядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недопущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах[7, c. 139-141].

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, бажання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на :

• рішення, що приймаються нарівні організації;

• рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;

• рішення, що приймаються нарівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов'язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колективу — бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених своїми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

5. За сферою дії управлінські рішення поділяються на дві групи;

• загальні;

• локальні.

Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;

• економічні;

• технологічні;

• технічні та ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками[2, c. 54-56].

Висновки

Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Підприємство як система є певний набір функцій і взаємозв’язків між ними, своєчасна формалізація яких належить до першочергових завдань керівництва. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.

Унаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління оборотний капітал, який є складовою загальної системи управління, характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв’язків, зокрема, між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв’язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал в управлінні на довгострокову перспективу.

Контролінг як поза функціональний інструмент управління дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.

Список використаної літератури

1. Губачов В.П., Петрусевич Н.Ю. Зарубіжні системи контролінгу: досвід для України // Регіональні перспективи.-2004.-№1. — С.68-71.

2. Контроллинг как иструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – 297с.

3. Петренко С.М. Контролінг у системі інформаційних потоків підприємства / Торгівля і ринок України. Тематичний зб. наук.пр. з проблем торгівлі і громадського харчування. Вип.9. Т. 2. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2003. – С. 165-170.

4. Петрусевич Н.Ю. Застосування контролінгу у сфері управління оборотним капіталом // Матеріали VII Міжнародних наук конф. „Наука і освіта”2004”. — Том 15.-Дніпропетровськ: Наука і освіта.-2004.- С.33-34.

5. Петрусевич Н.Ю. Особливості інституціонального розвитку контролінгу в Україні // Економіка: проблеми теорії та практики. — Випуск № 187.- 2004.- с.866-874.

6. Пушкар М.С. Контролінг. Тернопіль: 2006, 146 с.

7. Пушкар М.С., Пушкар P.M. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту. Тернопіль: Карт-бланш, 2004, 370 с.

8. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент : Учеб. пособие для вузов. – М. ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 223 с.

9. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. 2003. — № 12. С.56-63.

10. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства//Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 11. — C. 11-14. –

11. Цигилик І. Контролінг. Сутність і основи формування та функціонування на підприємствах України / /Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 4. — C. 13-16.

12. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117 — 123.

13. Шепітко Г. Контролінг: Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 136 с.