Корпоративне управління

1. Особливості стратегічного управління корпораціями (акціонерних товариств).

Висновок.

2. Рейтинг корпоративного управління.

Висновок.

Список використаної літератури.

1. Особливості стратегічного управління корпораціями (акціонерних товариств)

Формування акціонерних товариств в Україні шляхом директивного розформування державних підприємств з метою швидкого розподілу державної власності в суспільстві створило низку проблем: бурхливе зростання кількості акціонерних товариств значно випереджало формування правової бази і культури корпоративного управління; негрошова природа приватизації не стимулювала розвиток ринку капіталу; розпорошеність власності унеможливила формування ефективного власника на першому етапі приватизації. Все це стало серйозними перешкодами для формування інвестиційної привабливості акціонерних товариств, інтеграції України в європейський і світовий ринок. Аналіз еволюційних процесів становлення і розвитку акціонерних товариств і результати теоретичних досліджень стали підґрунтям для визначення того, що вагомим чинником підвищення результативності і ефективності функціонування акціонерних товариств є корпоративне управління спрямоване на максимізацію добробуту власника шляхом створення внутрішньогенерованого гудвілу для підвищення інвестиційної привабливості об’єкта дослідження.

Сучасний розвиток корпоративного управління в Україні характеризується існуванням ряду проблем концептуального характеру, невизначеність в інтерпретації яких значно ускладнює прикладні рішення в розвитку національної моделі корпоративного управління. Досить поширеним залишається різне смислове навантаження цієї концепції як в зарубіжній, так і вітчизняній літературі Дослідження показали, що корпоративне управління слід розглядати як особливий вид управління, об’єктом якого є акціонерне товариство. Визначаючи корпоративне управління як комплексну систему внутрішніх і зовнішніх механізмів, що базується на сукупності юридичних і соціально-поведінкових норм та правил, в рамках яких функціонує акціонерне товариство і на базі яких будуються взаємовідносини між його учасниками, актуалізовано необхідність її спрямування на стратегічне управління вартістю акціонерного товариства в інтересах його власників і підвищення якості її функціонування. В загальнонаціональному масштабі важливість корпоративного управління зумовлена його впливом на розгортання інвестиційних процесів з використанням механізмів фондового ринку для забезпечення економічного і соціального розвитку країни.

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Основні підходи до визначення принципів стратегічного управління, слід зазначити, що стратегічне управління має будуватись на принципах, які визначають якість стратегічних планів, а саме: цільова спрямованість, вимірюваність, досяжність, конкретність, послідовність, єдність, системність, збалансованість.

Цільова спрямованість забезпечує балансування цілей окремих виконавців, структурних підрозділів та організації в цілому за рахунок формування певних мотиваційних чинників, визначає напрям розвитку підприємства.

Вимірюваність забезпечує можливість встановлення орієнтирів та здійснення контролю за напрямом руху організації, а у разі з'ясування відхилень, можливість здійснення заходів по корегуванню.

Досяжність характеризує реалістичність підходів при здійсненні стратегічного планування.

Конкретність передбачає чітке планування дій у визначені терміни для досягнення певних результатів діяльності, дозволяє зосередитись на деталях.

Послідовність забезпечує черговість та спадковість виконання планів, логіку управлінських дій, що дозволяє ефективно використовувати наявні ресурси (матеріальні, фінансові, трудові).

Єдність передбачає формування планів всіх структурних підрозділів з урахуванням ресурсних можливостей організації при спрямуванні планових завдань на загальноорганізаційні орієнтири, координує зусилля цих підрозділів.

Системність дозволяє розглядати стратегічне планування через узгоджену систему збалансованих показників окремих бізнес-одиниць або бізнес-процесів.

Збалансованість передбачає ефективний розподіл ресурсів організації в часі та узгодженість з точки зору ризику і можливостей його мінімізації.

Адаптивність забезпечує можливість внесення змін у прийнятий стратегічний план у разі зміни інтенсивності або напрямів впливу чинників внутрішнього та (або) зовнішнього середовища.

Гнучкість передбачає можливість використання різноманітних методів управління для досягнення поставлених цілей у стратегічному плані.

Керування при стратегічному плануванні наведеними принципами дозволяє підвищити ефективність стратегічного планування, зробити рух підприємства передбачуваним та керованим, сформулювати конкретні цілі та завдання для всіх учасників стратегічного процесу, здійснювати контроль за станом підприємства та відповідністю існуючого стану визначеному стратегічним планом.

Стратегічне планування визначають як систематичний процес довгострокового планування, що спрямований на визначення цілей організації та шляхів їх досягнення.

Більшість науковців єдині у думці, що стратегічне планування має дати відповіді на фундаментальні питання, які пов'язані із діяльністю організації: Який вид бізнесу потрібен? Хто є потенційними клієнтами вашої продукції або послуги? Які товари можете запропонувати ринку краще, ніж конкуренти?

Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Воно здійснюється на основі маркетингових досліджень та роботи з інформацією і представляє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.

Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії відповідно до місії організації. Це процес організаційного планування (рис.1).

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі вважають, що процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції, оскільки саме стратегічне планування визначає чіткий спосіб оцінки цілі або напряму корпоративного підприємства та забезпечує основу для управління членами організації. На думку цих науковців, стратегічне планування є набором дій та рішень, здійснених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

У процес стратегічного планування М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі вкладають розуміння того, що він складається із наступних послідовних етапів: визначення місії організації, встановлення цілей організації, оцінка та аналіз зовнішнього середовища, управлінське визначення сильних та слабких сторін організації, аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, реалізація стратегії та оцінювання стратегії [2, с 256-257].

Стратегічне планування розглядають як набір дій та рішень, що здійснюється керівництвом, і веде до розробки специфічних стратегій, які призначені для досягнення цілей організації. Це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінських рішень.

Стратегічне планування виокремлює наступні види управлінської діяльності:

• розподіл ресурсів;

• адаптація до зовнішнього середовища;

• внутрішня координація;

• організаційне стратегічне передбачення.

Ця позиція представлена в працях американського дослідника Пітера Лоранжа та в підручниках деяких російських науковців.

Українські науковці говорять про стратегічне управління як про спосіб управління, що застосовується в умовах:

• появи нових, більш складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;

• швидкої зміни завдань та реакцій організації щодо капіталовкладень, організаційних форм;

• високої ціни помилок від неправильних рішень;

• відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Прийнята стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб не лише залишатись гнучкою протягом тривалого часу, але й бути досить легко адаптованою до змін зовнішнього середовища, щоб за необхідності можна було здійснити модифікацію та переорієнтацію цієї стратегії.

Стратегічне планування — це розробка стратегії діяльності організації на певний термін. Стратегічне планування вимагає усвідомлення стану та шляхів розвитку організації для збереження організації в довгостроковому періоді, а для цього потрібно вміти передбачати довгострокові зміни у зовнішньому середовищі, що формує бізнес.

Метт Еванс у своїй роботі "Стратегічне планування" визначає, що найкращий ефект стратегічне планування дає, якщо:

1) в організації налагоджена система управління;

2) організація має відпрацьовані канали комунікацій;

3) організація відкрита для нових ідей;

4) в організації відсутнє панування бюрократії.

У стратегічному плануванні однією із основних проблем виступає необхідність посилення керованості підприємств, оскільки прийняття стратегічних рішень пов'язане із реакцією керівників на неочікувані можливості та проблеми. Посилення керованості викликає необхідність вирішення проблем, які пов'язані із посиленням опору персоналу підприємства та необхідністю формалізації стратегічного плану.

Крім того, однією із основних задач стратегічного планування виступає формалізація стратегічного плану, яка полягає у системному відпрацюванні підходів до адаптації стратегії в умовах важко прогнозованих змін зовнішнього середовища.

Формалізація стратегічного плану на рівні організації полягає у наступному:

• визначенні необхідних параметрів для вимірювання планових показників організаційної стратегії;

• побудові причинно-наслідкових зв'язків між стратегічними задачами окремих функціональних площин;

• визначенні критеріїв виконання поставлених задач;

• визначенні цільових значень показників;

• розробці планів стратегічних ініціатив, спрямованих на досягнення цільових значень показників;

• визначенні співробітників, які відповідають за досягнення цільових показників.

Для планування стратегії в корпорації необхідно з'ясувати, на якому рівні буде здійснюватись планування. Піраміда розроблення стратегії для спеціалізованих (однопрофільних корпорацій) визначається трьома рівнями: операційний рівень (операційні стратегії); функціональні стратегії (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси тощо) та бізнес-стратегія організації в цілому.

Для багатопрофільних (диверсифікованих) корпорацій піраміда розроблення стратегії — чотирьохрівнева, тобто додається іще й загальнокорпоративна стратегія.

При цьому операційні стратегії визначають принципи управління ланками організаційної структури та спрямовані на вирішення стратегічно важливих операційних задач. Це найбільш вузька стратегія, яка розробляється для основних структурних одиниць в середині функціональних одиниць.

Функціональні стратегії корпорації — план діяльності функціональних одиниць (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри тощо) в рамках підрозділів. Розробляється для кожного функціонального підрозділу в межах кожного напрямку діяльності корпорації.

Бізнес-стратегія — комплекс заходів і підходів для успішного функціонування підрозділів із визначенням шляхів створення стабільної та довгострокової конкурентної позиції підрозділів. Розробляється для кожного напрямку діяльності організації.

Корпоративна стратегія визначає шляхи досягнення бажаних позицій в кожній із площин діяльності та покращення діяльності підрозділів. В корпоративній стратегії повинні бути відображені:

• освоєння та закріплення позицій в нових галузях;

• підвищення продуктивності всіх підрозділів;

• перетворення елементів міжорганізаційної відповідності в конкурентну перевагу;

• визначення інвестиційних пріоритетів та перерозподіл ресурсів на користь найбільш перспективних підрозділів.

У цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових запитання:

• які бізнес-напрямки буде включати портфель компанії, тобто куди будуть спрямовуватись ресурси корпорації (інвестиції, люди тощо);

• яку роль буде відігравати корпоративний центр в управлінні бізнес-напрямами і яку ступінь самостійності буде мати кожний із цих напрямів.

Основною метою при плануванні корпоративної стратегії має бути створення відмінного від інших шляху розвитку, який ґрунтується на всіх ресурсах та навичках, що є протиставленням обмежень оточуючого середовища. Із цього можна зробити висновок, що ключовими елементами стратегічного рішення виступають: стійкість, відмінність, пропозиція конкурентної переваги, бачення та використання зв'язків між організаціями та оточуючим середовищем.

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління. Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці проблеми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціональною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають безпосередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між самими підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

Однак запровадження такої системи сприяє успіху тільки тоді, коли існує радикальна децентралізація повноважень і відповідальності, а також досягнутий високий рівень згуртованості компанії.

Висновок

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи до формування стратегії: "згори — вниз", "знизу — вгору" і за принципом "цілі вниз — план вгору".

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспеціалізовані організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби, які безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, а СГЦ, які організовані переважно у розрізі регіональних ринків, тільки виконують доведені їм плани. Фінансова відповідальність СГЦ при цьому обмежена. Децентралізований підхід властивий для організацій конгломератного типу, а також для тих, хто є науково-технічними лідерами на відповідних ринках. Повністю автономні СГЦ відповідають за вибір і реалізацію своїх стратегій, включаючи пошук нових сфер інвестування капіталу, а також за організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають доволі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можливостей зовнішнього та внутрішнього середовища організації, визначає цілі її діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей; затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

2. Рейтинг корпоративного управління

У світовій практиці не існує єдиної моделі корпоративного управління. Водночас є визначені стандарти, які застосовуються у різних правових, політичних та економічних контекстах.

Корпоративне управління це система взаємовідносин між інвесторами-власниками компанії, її менеджерами, а також зацікавленими особами для забезпечення ефективної діяльності компанії рівноваги впливу й балансу інтересів учасників корпоративних відносин.

Оцінка рівня корпоративного управління суб'єкта господарської діяльності здійснюється з метою визначення відповідності принципів управління, які уведені й використовуються в тій або іншій компанії, загальноприйнятим принципам, що лежать в основі ефективного корпоративного управління й можуть застосовуватися в широкому діапазоні правових, економічних і політичних умов. Кінцевим результатом оцінки є рейтинг корпоративного управління, який визначається об'єкту дослідження за Національною рейтинговою шкалою корпоративного управління рейтинговим комітетом агентства в результаті голосування.

Рейтинг корпоративного управління є незалежною оцінкою рейтингового агентства щодо існуючої системи корпоративного управління компанії, її відповідності інтересам фінансово-зацікавлених осіб, передусім, її власників. Рейтинг корпоративного управління дозволяє, з урахуванням національних особливостей, диференціювати компанії залежно від якості корпоративного управління.

Методологія визначення рейтингу ґрунтується на таких основних принципах: якість і чесність рейтингового процесу; незалежність рейтингового агентства й запобігання виникнення конфліктів інтересів; відповідальність рейтингового агентства перед інвесторами й емітентами.

Оцінка рівня корпоративного управління здійснюється шляхом дослідження окремих складових системи корпоративного управління, які розглядаються рейтинговим агентством під час рейтингового процесу. До них віднесено: структуру власності компанії, права власників та інших зацікавлених осіб, механізми управління й контролю, рівень розкриття інформації, аудит.

Оцінка корпоративного управління ґрунтується на інформації, надаваної компанією, що проходить процедуру рейтингування, а також на іншій інформації, що є в розпорядженні рейтингового агентства й вважається надійною. Рейтингове агентство не проводить аудит або незалежну оцінку інформації у зв'язку з визначенням рейтингу.

Рейтинг корпоративного управління може перебувати в межах від рівня А (найвищий рівень рейтингу) до рівня Е (найнижчий рівень рейтингу). Рейтинги рівнів В, С і D можуть мати проміжні значення рівня (+, без знака, -).

Прогноз рівня рейтингу корпоративного управління (позитивний, стабільний, негативний або в розвитку) є коментарем щодо тенденції його подальшої зміни (можливої, але не обов'язкової).

На основі цих стандартів рейтингові агентства, консультаційні фірми, дослідницькі центри розробляють інформаційно-аналітичні продукти, які тією чи іншою мірою характеризують якість корпоративного управління як в окремих компаніях, так і в країні в цілому.

Українським інститутом розвитку фондового ринку (УІРФР) на замовлення Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України за підтримки Світового банку було здійснено «Дослідження індексу корпоративного управління в Україні». В процесі розробки моделі національного індексу було проаналізовано досвід рейтингової оцінки корпоративного управління у світі.

Аналізу рейтингів та оцінці їх переваг та недоліків, які слід враховувати при розробці національного індексу, була присвячена доповідь на VII Міжнародному форумі учасників ринку капіталу члена робочої групи УІРФР, директора з питань розвитку ФГ «Автоальянс» Сергія МОСКВІНА.

Класичною рейтинговою оцінкою, як зазначив Сергій Москвін, є рейтинг корпоративного управління Standard & Poor’s (S&P). Він відображає думку агентства щодо практики та принципів корпоративного управління. Ціль рейтингу полягає у порівняльному аналізі поточних стандартів управління щодо існуючих еталонних моделей, насамперед моделі корпоративного управління ОЕСР.

Рейтингова шкала S&P є десятибальною. Найвищий результат рейтингу корпоративного управління – 10, найменший – відповідно 1. Крім того, окремі бали за шкалою від 10 до 1 присвоюються на основі кожного з чотирьох головних компонентів методики рейтингу. Серед них: структура власності (прозорість структури власності, концентрація власності та вплив з боку власників); відносини з фінансово зацікавленими особами (регулярність проведення зборів акціонерів, можливість брати в них участь та одержувати про них інформацію), процедура голосування та регламент ведення зборів акціонерів, права власності (реєстрація та передача, рівність прав власності); фінансова прозорість та розкриття інформації (прийняті стандарти розкриття інформації, своєчасність та доступність інформації, що розкривається, незалежність аудитора та його статус); структура та методи роботи ради директорів та керівництва компанії (структура та склад ради директорів, роль та ефективність ради директорів, роль та незалежність зовнішніх директорів, політика щодо винагороди, оцінки результатів роботи і посадових переміщень директорів та менеджерів).

Рейтинг корпоративного управління S&P дозволяє компанії диференціюватися від інших емітентів цінних паперів у конкурентному ринковому середовищі. Рейтинг передбачає проведення аналізу за двома напрямами. По-перше – корпоративне управління в компанії: аналіз ефективності взаємодії між керівництвом, радою директорів, акціонерами та іншими особами, що мають в компанії фінансовий інтерес. Головним об’єктом дослідження є внутрішня структура та методи корпоративного управління. Основна увага приділяється діяльності тієї чи іншої компанії і тому, як вона співвідноситься з кращими зразками світової практики, а не тому, наскільки виконуються мінімальні вимоги місцевого законодавства та регулюючих принципів.

По-друге – корпоративне управління в країні: аналіз ефективності правової, регулюючої та інформаційної інфраструктури. Об’єктом дослідження є ступінь можливого впливу зовнішніх факторів макроекономічного рівня на якість корпоративного управління в тій чи іншій компанії.

До переваг рейтингу корпоративного управління S&P належать нижченаведені. Даний рейтинг претендує на універсальність. Ці претензії є обґрунтованими і базуються на використанні загальноприйнятих стандартів корпоративного управління, зокрема принципів OЕСР. Рейтинг S&P може бути використаний для оцінки рівня корпоративного управління в країні. При розрахунку рейтингу використовуються як об’єктивна фінансово-економічна інформація, так і суб’єктивні оцінки.

Недоліки зазначеного рейтингу полягають у тому, що під час його присвоєння не проводиться аудит або незалежна перевірка інформації. При виставлянні рейтингової оцінки агентство може використовувати інформацію, що не є публічною. Однак при цьому існують обмеження щодо використання конфіденційної інформації, отриманої S&P у рамках проведення інших досліджень. Крім того, методика визначення рейтингу, складена відповідно до принципів корпоративного управління OЕСР, не зовсім адекватно враховує практику бізнесу в країнах з перехідною економікою, зокрема ризики, пов’язані з так званими чорними та сірими схемами корпоративних фінансів, виведенням активів тощо. Рейтинг корпоративного управління S&P є комерційним продуктом. Компанія, яка бажає одержати такий рейтинг, укладає з агентством угоду щодо надання інформації та оплати послуг. Оскільки вартість послуг є дуже високою, середні та малі компанії не можуть скористатися послугами S&P й оцінка якості корпоративного управління по країні в цілому може виявитися перекрученою.

Таким чином, на думку дослідників, при формуванні методики українського індексу корпоративного управління рейтинг корпоративного управління S&P доцільно використовувати як загальну методологію. Конкретний перелік показників та питань може бути сформований виходячи з особливостей практики корпоративного управління в Україні та відповідності національним стандартам, зокрема Принципам корпоративного управління.

Рейтинг корпоративного управління Інституту корпоративного права та управління Російської Федерації (далі – Інститут) (CORE-рейтинг) являє собою індивідуальний числовий показник, який дозволяє оцінити сукупність відносин (зв’язків), що склалися між акціонерами, членами ради директорів та правління компанії, між різними групами акціонерів, а також між усіма особами, зацікавленими у процесі управління компанією. Ціль CORE-рейтингу – виявлення специфічних ризиків корпоративного управління, пов’язаних з інвестуванням у російські підприємства. Основними користувачами рейтингу є інвестори та самі компанії. Цей рейтинг є дистанційним й розраховується щокварталу незалежно від бажання емітентів.

Під час розрахунку CORE-рейтингу використовуються дві групи вихідних даних: інформація, яку компанія розкриває публічно, та додаткова інформація, яку вона добровільно надає акціонерам; відповіді компанії на письмові запити та телефонні дзвінки від імені Інституту, який виступає як міноритарний акціонер усіх компаній, включених до рейтингу. Присвоєння підсумкової рейтингової оцінки відбувається відповідно до єдиної методики рейтингу, в основу якої, як і в S&P, покладено принципи корпоративного управління OЕСР.

Відповідно до методики компанії оцінюються за шістьма параметрами, що відбивають різні аспекти корпоративного управління: відсутність ризиків (виведення активів, трансферні ціни, розмивання акціонерного капіталу) – питома вага 45,4%; розкриття інформації (терміни розкриття та повнота документів, що розкриваються публічно, і запити акціонерів) – 23%; структура ради директорів і виконавчих органів управління (афілійованість, винагороди, протоколи засідань) – 10%; структура акціонерного капіталу (контролюючі групи, ясність структури власності); основні права акціонерів (право на участь в управлінні компанією, право на одержання дивідендів); історія корпоративного управління (факти порушень прав акціонерів у минулому, проблеми з регулюючими органами, стандарти фінансової звітності, аудиторські висновки). Загальна питома вага трьох останніх субрейтингів у підсумковій оцінці – 21,6%. Результатом розрахунків є індивідуальний числовий показник. Його максимальне значення (100%) відповідає характеристикам ідеальної компанії, у якій не обмежуються права акціонерів, не порушуються вимоги російського законодавства та проводиться ряд заходів, спрямованих на підвищення стандартів корпоративного управління. Мінімальне значення шкали – 0.

Переваги CORE-рейтингу є такими. Він базується на використанні принципів OEСР, при цьому враховуючи специфічні риси російського бізнесу. Основною особливістю та достоїнством CORE-рейтингу є процедура його присвоєння. Безпосередній учасник рейтингового процесу імітує дії акціонерів і в такий спосіб отримує можливість оцінити рівень корпоративного управління на власному досвіді. При присвоєнні рейтингової оцінки основна увага приділяється оцінці ризиків. При цьому враховуються якість аудиторських висновків та ризик експропріації.

Недоліками CORE-рейтингу є те, що компанії, які зацікавлені в підвищенні рейтингу, дуже швидко розпізнають запити Інституту як міноритарного акціонера, тому реакція на них вже не може бути об’єктивним показником. Не є очевидним і принцип відбору учасників рейтингу. Його не можна пояснити ані відстеженням кращих зразків корпоративного управління, ані вибором за принципом ліквідності акцій чи капіталізації. При присвоєнні рейтингу більший акцент робиться на відповіді респондентів, а не на об’єктивних показниках. Тому велике значення має їхня правдивість, що на практиці не завжди підтверджується.

Відповідно, при формуванні методики українського індексу параметри CORE-рейтингу доцільно взяти за основу. Удосконалення вимагають процедура дослідження та репрезентативність вибірки учасників опитування та аналізу. Питома вага параметрів оцінки також має бути переглянута.

Рейтингом, який початково призначався для портфельних інвесторів, є рейтинг корпоративного управління інвестиційного банку Brunswick UBS Warburg. Він має дистанційний характер. При присвоєнні рейтингу Brunswick UBS Warburg використовує винятково публічну інформацію. Оцінки, що привласнюються, не узгоджуються з компаніями. Результати рейтингу публікуються кожні півроку в аналітичних звітах банку. Присвоєння рейтингу відповідно до методики Brunswick UBS Warburg ґрунтується на аналізі реально існуючих та потенційно можливих ризиків корпоративного управління в досліджуваній компанії.

Діяльність компанії оцінюється за категоріями ризиків шляхом нарахування штрафних балів. Таким чином, чим вище числове значення рейтингової оцінки, тим більші ризики Brunswick UBS Warburg пов’язує з даною компанією. При цьому величина ризику може коливатися від 72 до 0 балів.

Ризики корпоративного управління Brunswick UBS Warburg підрозділяє на вісім основних категорій та двадцять підкатегорій. Кожній категорії відповідають чітко визначений коефіцієнт та вказівки щодо його застосування. До категорій ризиків належать: непрозорість, розмивання акціонерного капіталу, злиття (реструктуризація), банкрутство, обмеження на купівлю та володіння акціями, ініціативи у сфері корпоративного управління, ведення реєстрів.

Переваги рейтингу Brunswick UBS Warburg полягають у тому, що він дозволяє проводити порівняльний аналіз компаній та визначати ступінь ризикованості вкладання коштів в їхні активи. Рейтинг більшою мірою відбиває специфічні ризики російської моделі корпоративного управління. При визначенні рейтингу велике значення (високі штрафні бали) мають такі ризики: виведення активів та трансферного ціноутворення, розмивання акціонерного капіталу, банкрутства компанії. Даний рейтинг базується на об’єктивнішій інформації. Методика його складання не є конфіденційною і систематично публікується у звітах банку.

Недоліки рейтингу полягають у тому, що його не можна вважати класичним. Він присвоюється одним з учасників ринку – особою, яка володіє портфелем цінних паперів й тією чи іншою мірою зацікавлена у результатах. Оцінки Brunswick UBS Warburg залишаються дистанційними і ви-ставляються на основі публічної інформації, перевірка якої з урахуванням умов країн з перехідною економікою є вкрай важливою. Рейтинг включає ряд спірних параметрів, які відбивають зацікавленість лише іноземних інвесторів і не мають відношення до якості корпоративного управління.

Формуючи методику українського індексу корпоративного управління, можна використовувати деякі принципи розрахунку рейтингу Brunswick UBS Warburg (використання тільки об’єктивної інформації, відкритість методики, нарахування штрафних балів). У цілому ж він, хоча і є цікавим, навряд чи може бути взятий за основу.

Рейтинг корпоративного управління консорціуму Ро-сійського інституту директорів та рейтингового агентства «Експерт РА» («РИД-Эксперт РА») є регулярною оцінкою стану системи корпоративного управління у 150-200 акціонерних товариствах, зареєстрованих у Російській Федерації. Він здійснюється на основі публічної інформації та даних, одержуваних безпосередньо від акціонерних товариств-учасників рейтингу, з періодичністю один раз на півроку. Даний рейтинг являє собою інтегральну оцінку за чотирма групами показників: права акціонерів; діяльність органів управління та контролю; розкриття інформації; дотримання інтересів інших зацікавлених сторін та корпоративна соціальна відповідальність.

Залежно від якості корпоративного управління компанії-учасники рейтингу можна віднести до одного з таких рейтингових класів: клас A – компанії з високим рівнем корпоративного управління; клас B – компанії із задовільним рівнем корпоративного управління; клас C – компанії з низьким рівнем корпоративного управління; клас D – компанії з незадовільним рівнем корпоративного управління.

У рейтингу корпоративного управління консорціуму «РИД-Эксперт РА» використовуються дані, надані акціонерним товариством, а також така публічна інформація: офіційний веб-сайт акціонерного товариства; щоквартальна звітність за останні два квартали, що передують моменту присвоєння рейтингової оцінки; річний звіт компанії; інші джерела публічної інформації. Перевагами рейтингу «РИД-Эксперт РА» слід вважати те, що він ґрунтується на відомій популярній методології присвоєння кредитних рейтингів (від А до D). У ньому немає числових оцінок, що завжди є суб’єктивним чинником. Рейтинг легко застосовується до будь-якої компанії. Плюсом даного рейтингу є й облік соціальних та екологічних параметрів діяльності акціонерного товариства, поданих у розділі «Корпоративна соціальна відповідальність».

Недоліки «РИД-Эксперт РА» полягають у тому, що даний рейтинг є комерційним продуктом. Рейтингові параметри визначаються з урахуванням інтересів лише портфельних інвесторів. Багато важливих факторів (розмивання капіталу, штучне банкрутство) залишилися поза рейтинговим аналізом. Разом із тим, на думку пана Москвіна, зазначені вище переваги рейтингу також доцільно використовувати при формуванні методики українського індексу корпоративного управління.

Серед інших відомих рейтингів, які можуть становити інтерес для розробки методики українського індексу корпоративного управління, Сергій Москвін виділив такі: Коефіцієнт корпоративного управління (Corporate Governance Quotient – CGQ), запропонований Institutional Shareholder Services (ISS) (відрізняється від інших тим, що враховує не тільки структуру корпоративного управління компанії, але і її становище на ринку); провідні індикатори корпоративного управління (Leading Corporate Governance Indicators(LCGI)) від Davis Global Advisors, Inc. (застосовуються для оцінки стану корпоративного управління в окремих, головним чином розвинених, країнах); Індекс ризику корпоративного управління (Corporate Governance Risk – CGR) за методикою Кричтон-Міллера (Crichton-Miller) та Уормана (Worman) (застосовується для оцінки ризику втрат інвесторів від поганого корпоративного управління в окремих країнах і, на відміну від попереднього рейтингу, призначений для країн з перехідною економікою).

Рівень рейтингу корпоративного управління має обов'язкові позначки "ua" (ознака української національної шкали) і "RCG" (ознака рейтингу корпоративного управління).

Висновок

Загальновизнано, що створення рейтингових оцінок є одним із засобів охарактеризувати якість корпоративного управління і оцінити інвестиційний ризик. У глобальному економічному просторі створення національної системи рейтингової оцінки якості корпоративного управління має ґрунтуватися на досвіді міжнародних рейтингових агенцій, результати роботи яких використовуються Інвесторами на міжнародних фінансових ринках. Тому, базуючись на міжнародному досвіді, доцільно систематизувати сучасні концептуальні і методичні підходи до визначення якості корпоративного управління.

В умовах, що склалися, актуальною є оцінка якості корпоративного управління за допомогою розрахунків рейтингів якості корпоративного управління на базі методологічно сумісною з міжнародною практикою.

Таким чином, якість корпоративного управління пропонується визначати як ступінь, до якого сукупність власних характеристик складної системи відносин між групами заінтересованих осіб, які мають легітимний інтерес у діяльності товариства (акціонерів, у тому числі крупних і міноритарних, власників привілейованих і простих акцій, працівників, споживачів, державних органів, органів управління, кредиторів, громадськості тощо) відносно управління діяльністю товариства для підвищення його конкурентоспроможності та економічної ефективності завдяки забезпеченню рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин, задовольняє вимоги. Це пов'язано з тим. що товариство не може існувати незалежно від суспільства, в якому воно функціонує, і кінцевий успіх його діяльності залежить від внеску всіх заінтересованих осіб.

Список використаної літератури

1. Євтушевський В. Корпоративне управління: Підручник/ Володимир Євтушевський,; Київський нац. ун-т ім.Т.Г.Шевченка ; Ін-т вищої освіти Академії пед. наук України. — К.: Знання, 2006. — 406 с.

2. Євтушевський В. Основи корпоративного управління: Навчальний посібник/ Володимир Євтушевський,; Київський нац. ун-т ім.Т.Г.Шевченка ; Ін-т вищої освіти Академії пед. наук України. — К.: Знання-Прес, 2002. — 317 с.

3. Корпоративне управління: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/ Тетяна Мостенська [та ін.]; М-во освіти і науки України, Нац. ун-т харчових технологій , Нац. авіаційний ун-т. — К.: Каравела, 2008. — 383 с.

4. Корпоративне управління: монографія/ І. Спасибо-Фатєєва, О. Кібенко, В. Бо-рисова та ін. ; за ред. : І. Спасибо-Фатєєвої; М-во освіти і науки України, Нац. юридична акад. України ім. Я. Мудрого. — Харків: Право, 2007. — 498 с.

5. Кравчук В. М. Корпоративное право: Науково-практичний коментар законодавства та судової практики/ В. М. Кравчук. — К.: Істина, 2005. — 719 с.

6. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: (Збірник кодексів та принципів)/ Міжнародна фінансова корпорація. — К., Б.г.. — 247 с. —

7. Чернявський А. Корпоративне управління: Навчальний посібник/ Анатолій Чернявський, Всеволод Кобржицький,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 207 с.