Культура обслуговування

Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти культури обслуговування в готельному господарстві.

1.1. Історичні аспекти розвитку культури.

1.2. Культура обслуговування в готельній індустрії та її складові.

Розділ 2. Аналіз особливостей спілкування обслуговуючого персоналу та рівень корпоративної культури.

2.1. Стандарт поведінки працівників сфери обслуговування.

2.2. Національні особливості спілкування працівників невиробничої сфери.

2.3 Корпоративна культура в готельному підприємстві.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Особливі вимоги у відношенні безпеки пред'являються до персоналу обслуговування. Насамперед весь персонал повинний пройти підготовку по безпечних методах роботи, знати і дотримувати міри пожежної безпеки, правила охорони праці і техніки безпеки. У керуванні процесами обслуговування на підприємствах менеджерам дуже важливо також знати тип темпераменту персоналу контактної зони. Наприклад, працівник-сангвінік успішно обслуговує клієнтів, але йому важко виконувати монотонні, одноманітні операції, виконувані при обслуговуванні великої групи клієнтів. Холерик незамінний при обслуговуванні великої кількості клієнтів, але погано володіє собою в напружених, конфліктних ситуаціях. Флегматик витриманий, урівноважений, але не може працювати у швидкому темпі, що викликає роздратування в клієнтів. Меланхолік доброзичливий, чуйний, прагне уникати конфліктів, але повільний і уразливий.

Серед психічних властивостей персоналу обслуговування, багато в чому визначальну культуру обслуговування, особливе значення мають увага , пам'ять, мова.

Актуальність теми дослідження полягає у простежуванні зарубіжного досвіду процесу обслуговування, як тих засад, які готельні підприємства України можуть впровадити в індустрію гостинності.

Над дослідження цієї теми працювали такі вітчизняні науковці як В.К. Федорченко, Л.Г.Лук’янова, Т.Т Дорошенко., І.М.Муніч, а також зарубіжні науковці як Ф.Котлер, Дж. Боуен, Дж. Мейкенз, Р.А. Браймер, Дж.Уокер та інші.

Швидке та якісне надання послуги – бажання кожного туриста.

Мета роботиполягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати основні риси та аспекти культури обслуговування в готельному господарстві.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити поняття аспектів розвитку культури;

· охарактеризувати культуру обслуговування в готельній індустрії та її складові;

· дослідити особливості спілкування обслуговуючого персоналу та рівень корпоративної культури;

· проаналізувати стандарти поведінки працівників сфери обслуговування;

· охарактеризувати національні особливості спілкування працівників невиробничої сфери;

· здійснити аналіз корпоративна культура в готельному підприємстві.

Об’єктом дослідженняє аспекти культури обслуговування.

Предметом дослідженнявиступають культуру обслуговування в готельній індустрії та її складові.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти культури обслуговування в готельному господарстві

1.1. Історичні аспекти розвитку культури

За останні кілька років, і менш виразно за останні п'ятдесят років, питання культури і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників.

Розгляд організацій як співтовариств, що мають одноманітне розуміння своїх цілей, значення і місця, цінностей і поведінки, спричинило виникнення поняття корпоративна культура.

Корпоративна культура — це не тільки імідж компанії, але й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. її формування завжди пов'язане з інноваціями, направленими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності.

У грудні 2004 року Асоціація менеджерів провела дослідження, спрямоване на виявлення пріоритетних напрямів розвитку професії менеджера в 2004 році. Його результати показали, що одну із ключових позицій займає тема корпоративної культури в межах стратегічного управління людськими ресурсами.

Заданими Асоціації менеджерів, на сьогодні тільки 25% компаній мають спеціальні департаменти, які відповідають за формування корпоративної культури і впровадження інновацій. Адже саме корпоративна культура сприяє змінам всередині організації, є основою розвитку і конкурентоспроможності будь-якої успішної організації.

У «класичному» розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій і управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії з часу появи організації і до самого кінця, незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, до того ж не тільки на добір персоналу, але і, наприклад, на зовнішній PR: працівники, філософія компанії, які є провідниками зовнішнього світу, знімають частину функцій з департаменту, який займається PR-політикою в організації. Компанія з розвиненою корпоративною культурою має великий авторитет на ринку і приваблива як для потенційних працівників, так і для партнерів з бізнесу і акціонерів.

На практиці корпоративна культура — це система цінностей і методів менеджменту. Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга — до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежних поняття і приводять до його неоднозначного тлумачення.

Наприклад, Баррі Феган дає таке визначення корпоративної культури — це ідеї, інтереси і цінності, що розподіляються групою. Сюди входять досвід, навики, традиції, процеси комунікації і ухвалення рішень, міфи, страхи, надії, спрямованість й очікування, реально випробувані працівниками. Корпоративна культура — це те, як люди відносяться до добре зробленої роботи, а також те, що дозволяє устаткуванню і персоналу разом гармонійно працювати. Це те, чому люди займаються різною роботою в межах компанії[2, c. 146-147].

Набуваючи індивідуального і особистого досвіду, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відбиті їх відносини до різних явищ — місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці та ін. Такі системи координат неочевидні і рідко повністю співпадають з декларованими цілями, проте, дуже часто вони детермінують поведінку в більшості, ніж формальні вимоги і правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній світ. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності[7, c. 288].

1.2. Культура обслуговування в готельній індустрії та її складові

Індустрія гостинності – це сфера підприємництва, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності.

Важливе місце в індустрії займає готельний бізнес, широкий та різноманітний характер якого охоплює й елементи , пов’язаних з ним секторів індустрії, наприклад харчування, відпочинок , розваги та інше. Відповідно готельний бізнес демонструє більш широку та різноманітну організаційну структуру, ніж інші сектори індустрії.

В готельному господарстві великої уваги надається сервісу. Сервіс-це система мір, що забезпечує високий рівень комфорту та задоволення самих різноманітних битових, господарських та культурних потреб гостей за умови професійного обслуговування. Розміщення, забезпечення продуктами харчування та напоями є самим головним у діяльності готелів, від цього отримується весь або велика частина доходів і за це несуть відповідальність всі або більша частина співробітників підприємства. Розміщення та харчування — головні продукти, що пропонуються основними службами готелю.

Проте сьогодні гості прагнуть отримати також й інші послуги та види обслуговування. 3 метою підвищення якості та культури обслуговування клієнтів, а також конкурентоздатності на світовому ринку готельних послуг, підприємства повинні мати не тільки високий рівень комфорту, але й широкий набір додаткових послуг.

Оскільки, окрім зручного готельного номеру, харчування та прохолоджувальних напоїв у ресторанах, барах або безпосередньо у номері, гість може забажати користуватися послугами пральні, перукарні, сауни, басейну, фітнес-клубу, бізнес-центру, конференс-залу, бібліотеки, кіосків преси, обміну валют, не кажучи вже про можливість користування телефоном чи відеообладнанням. Різноманітність і асортимент додаткових послуг постiйно розширюється. На основі вивчення попиту гостей працівники готельних підприємств знаходять все нові та нові шляхи та форми обслуговування своїх клієнтів.

Асортимент надання додаткових послуг залежить від категорії готелю. Відповідно, чим вища категорія підприємства, тим більшу кількість послуг воно може запропонувати своїм відвідувачам. Так, наприклад, одно- та двозіркові готелі надають лише найнеобхідніші послуги, такі як викликання швидкої допомоги, прасування одягу, викликання таксі, зміна білизни та рушників, зберігання багажу [10,с. 56].

Додаткові послуги гостям надаються як персоналом готелів так і працівниками суміжних підприємств, які спеціалізуються на цьому виді діяльності. Так, наприклад, готелі, що не можуть самостійно виконувати весь комплекс додаткових послуг, укладають договори про надання відповідних послуг із побутовими, транспортними, комунальними, банківськими, торговельними підприємствами й закладами культури.

3а способом надання додаткові послуги можуть бути платними та безплатними. До безплатних послуг належать: зберігання багажу у камерах схову; доставка телеграфної кореспонденції до номера; виклик швидкої допомоги; доставка у номер термометра, медикаментів першої необхідності; побудка проживаючих у будь-який час; доставлення до номера довідкової реклами, фірмових конвертів і паперу; зберігання грошей, цінних паперів (згідно опису); надання ниток, голок; видання довідок про розташування та режим роботи пунктів побутового обслуговування та інших послуг. Чим вища категорія підприємства готельного господарства, тим більше додаткових послуг переходить до типу безкоштовних.

Культура обслуговування – це уміле задоволення потреб клієнтів і співробітників, це стиль роботи керівництва. Найдієвіший і ефективний спосіб створення культури обслуговування полягає в тому, щоб встановити стандарти обслуговування, навчити персонал, контролювати постійне і неухильне виконання стандартів обслуговування. У зв’язку з цим, готелі, які успішно працюють, приділяють першочергову увага не тільки гостям, але і співробітникам. Тому головними рекомендаціями для готелів є:

1.Постійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

2. Дотримання вимог санітарних та інших служб;

3. Контроль за діяльністю всіх служб готелю;

4. Швидке реагування на проблеми клієнтів;

5. Подальший розвиток та пропаганда українського сервісу на світовому ринку готельних послуг. Проблема запровадження маркетингових технологій в управління туристичним комплексом є достатньо гострою. [18, c. 97-98].

В нашій країні питання якісного і професійного обслуговування у сфері гостинності завжди поставало дуже гостро. Чого чекає від персоналу клієнт? Чи готовий фахівець задовольнити ці потреби не тільки завдяки матеріально-технічним чи інформаційним засобам, а перш за все внутрішньою готовністю виконати побажання клієнта.

Проблема перш за все виникає тому, що часто фахівець не розуміє специфіки роботи в сфері обслуговування. Сьогодні ми маємо або молодий недосвідчений персонал, або такий персонал що має досвід, але цей досвід отримано за часів тоталітарного режиму і можливо таким фахівцям ще досить важко перебудувати своє сприйняття на новий лад.

Фахівці сфери гостинності повинні розуміти, що гостинність – це якість обслуговування, що базується на рівні підготовки фахівця, досвіді, навчанні і внутрішній культурі. Саме поведінка персоналу, рівень його професіоналізму має великий вплив на кінцевий результат роботи підприємства гостинності.

Професійна культура містить в собі систему цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових та професійних принципів, норм поведінки, стандартів, які мають місце в організації за час діяльності та які сприймаються співробітниками.

Професійна культура в сфері обслуговування має певні відмінності від професійної культури фахівців інших галузей, оскільки, насамперед спрямована на обслуговування споживачів та задоволення його потреб. Гостинність – це філософія поведінки фахівця з гостинності.

Професійна культура в сфері обслуговування це ступінь досконалості (рівень розвитку) процесу обслуговування споживачів у психологічному, етичному, естетичному, організаційно-технологічному та інших аспектах. Зазвичай професійна культура в сфері гостинності вміщує в собі: культуру поведінки, етикет, манери.

Проте я вважаю, що в поняття професійної культури слід внести власне професіоналізм фахівця, його ділові та особисті якості, і саме ця сукупність: професіоналізм та рівень внутрішньої культури фахівця, культура поведінки, манери та додержання етикету, слід вважати повним визначенням поняття професійна культура.

Так, при взаємодії з клієнтом, працівник контактної зони вирішує низку професійно-етичних задач, наприклад: оцінку свого знання про запити клієнта, вибір способу підходу до нього (встановлення контакта), визначення своєї лінії поведінки в цілому.

Підхід до обслуговування клієнтів містить в собі п”ять основних принципів: аналіз ситуації і з позиції клієнта з урахуванням його точки зору, ввічливість персоналу, що відповідають правилам етикету, створення у клієнта відчуття психологічного комфорту, вияв поваги до клієнта, принцип справедливості у всьому.

Тому успіх або невдача всієї системи обслуговування сконцентровані в моменті взаємодії обслуговуючого персоналу з клієнтом, і особливо важливо справити сприятливе перше враження. Як показали результати дослідження, проведеного в американському ланцюзі готелів „Марріот”, чотири з п’яти причин, котрі викликали у клієнта відчуття незадоволеності обслуговуванням, відносяться до перших десяти хвилин його перебування в готелі.

Проте при вирішенні даної проблеми слід звернути увагу на популярну сьогодні концепцію корпоративної культури, яка спрямована і орієнтована на обслуговування клієнтів. Керівництво має розвивати культуру обслуговування, культуру, яка направлена на обслуговування клієнта на основі визначених правил, процедур, системи заохочень та дій.

Організаційна культура – система цінностей та переконань, яка надає членам організації розуміння її задач та забезпечує їх правилами поведінки в ній. В організаціях, що добре керовані кожен співробітник виступає носієм культури. Висока культура визначає поведінку фахівців, які знають як діяти і чого очікують від них, організаційна культура надає персоналу відчуття мети і примушує їх добре ставитись до своєї організації. Це слугує скріплюючим фактором, при її високому рівні організація й її службовці діють як єдине ціле. В деяких компаніях, управлінці працюють поруч з персоналом, що обслуговує клієнтів. Це демонструє службовцям, що керівництво не хоче втрачати контакт при роботі з клієнтами і таким чином менеджери проявляють турботу як про службовців, так і про клієнтів.

Культура обслуговування, надійність, чіткість, швидкість – все це має важливе значення для створення позитивного іміджу готельного підприємства. Дуже важливо враховувати всі складові іміджу організації, а саме:

1. Імідж персоналу (зовнішній вигляд, рівень культури, рівень професіоналізму, лояльність до установи, комунікативні вміння, володіння техніками ділового спілкування);

2. Стиль управління організацією (демократизація процесів управління, формування команди);

3. Рівень корпоративної культури (система цінностей, вірувань, переконань, правил, традицій, що існують у закладі та визначають поведінку кожного його працівника);

4. Створення зворотного зв’язку, який дозволяє перевірити, чи працює імідж вашої організації.

Позитивний імідж організації передбачає безумовно високий рівень професійної освіти персоналу та його інноваційну активність. Для цього керівникові необхідно забезпечити колективну можливість професійного та особистісного розвитку за рахунок обміну досвідом з іншими навчальними закладами, вивчення передового педагогічного та психологічного досвіду, презентацій нової професійної літератури, відвідування різноманітних семінарів, конференцій, тренінгів.

Успіх в роботі будь-якого підприємства залежить від злагодженої роботи його колективу, командної роботи. Наскільки ефективним буде робота готельного підприємства, наскільки задоволеними будуть гості напряму залежить від поведінки персоналу, вміння вчасно та непомітно для самого гостя виконати будь-яке його прохання. З огляду на це актуальним в наш час є виховання та підтримання високої професійної культури на підприємствах індустрії гостинності.

Не варто забувати, що підприємства індустрії гостинності, єдині в своєму роді підприємства, де постійно відбувається процес взаємодії між обслуговуючим персоналом та споживачами послуг. Високий рівень професійної культури дозволяє сформувати в гостя позитивне враження від перебування в готелі та бажання повернутися ще раз саме в цей готель.

У роботі діють в основному ті ж норми поведінки, що й в побуті. Ввічливість – це не проста формальність, для підприємств індустрії гостинності – ця якість є основою, саме завдяки їй формується позитивний імідж підприємства. Працівник готелю повинен виховувати в собі стриманість, тобто вміння керувати своїми емоційними реакціями, не допускаючи розвиток негативних емоцій під впливом різних характерів, що зустрічаються йому при роботі з клієнтами.

Усі всесвітньо відомі готельні ланцюги славляться своїми високими стандартами обслуговування, адже їх персонал володіє всіма навиками обслуговування та високими професійними навичками. Проте не завжди працівники приходять на підприємство з набутими бездоганними якостями, котрі б дозволяли їм вільно спілкуватися з гостями та допомагати їм у вирішенні всіх важливих питань. В будь-якому випадку персонал проходить певну підготовку на підприємстві. Система навчання нового персоналу та підтримки достатнього рівня професійних навиків решти працівників має бути побудована досить ретельно[3]. Допомагає в підтримці високої професійної культури персоналу готелю систематичне проведення тренінгів. Тренінгові кампанії, як правило, повинні проводитися для вирішення конкретних, чітко сформованих питань, або ж при виникненні певних ситуацій, вирішення яких потребує негайного втручання та коригування. Особливо ефективними є проведення тренінгів під час навчання нового персоналу. Ці програми дають можливість ознайомити персонал з умовами, в яких йому потрібно буде працювати. Відомі такі ситуації, коли саме навчання персоналу дозволяло вирішувати проблемні питання, які виникали на підприємстві. Прикладом може послужити київський готель «Національний», де розроблені чіткі правила поведінки персоналу, правила обслуговування, що дозволяє персоналу створити дійсно родинну атмосферу в готелі й цим самим посприяти бажанню гостей знову повертатися в цей готель [4].

Отже, професійна культура – це збірне поняття, котре включає в себе культуру спілкування, культуру поведінки, культуру обслуговування, корпоративну культуру, бездоганний зовнішній вигляд. Визначення професійної культури дозволяє повністю розкрити особистість працівника, його можливості. Професійна культура – це не рамки в які себе ставить працівник починаючи роботу на підприємстві гостинності, а можливість коригування своїх якостей в кращу сторону.

Розділ 2. Аналіз особливостей спілкування обслуговуючого персоналу та рівень корпоративної культури

2.1. Стандарт поведінки працівників сфери обслуговування

Зовнішнє середовище робить значний вплив на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Проте, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій сумісний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша — це зовнішня адаптація: що повинна бути зроблена організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга — це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішній адаптації.

Чинники, що впливають на корпоративну культуру:

• індивідуальна автономність — ступінь відповідальності, незалежності й можливостей виразу ініціативи в організації;

• структура — взаємодія органів і осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;

• напрям — ступінь формування цілей і перспектив діяльності організації;

• інтеграція — ступінь, до якої частини (суб'єкти) в межах організації користуються підтримкою на користь здійснення скоординованої діяльності;

• управлінське забезпечення — ступінь, щодо якого менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;

• підтримка — рівень допомоги, що надається керівниками своїм підлеглим;

• стимулювання — ступінь залежності винагороди від результатів праці;

• ідентифікованість — ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;

• менеджмент конфліктів — ступінь вирішення конфліктів;

• управління ризиками — ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваціяхі ухваленні на себе ризики.

Ці характеристики передбачають як структурні, так і поведінкові вимірювання. Будь-яка організація може бути проаналізована і детально описана на основі вищеперерахованих параметрів і властивостей.

Процес зовнішньої адаптації і виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно змінного зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своєї мети і взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації і виживання відносяться такі:

• місія і стратегія (визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії);

• цілі (встановлення специфічних цілей і внутрішнє ухвалення їх працівниками);

• засоби (ресурси, що використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль в досягненні вибраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання і звітності);

• контроль (встановлення індивідуальних і групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури);

• коригування поведінки (створення системи заохочення і покарання, пов'язаної з виконанням або невиконанням поставлених завдань)[20, c. 220-222].

Члени організації повинні знати справжню місію своєї організації. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї мети.

Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. У будь — якій організації працівники повинні брати участь в таких процесах:

1) виділяти із зовнішнього оточення важливе і неважливе для організації;

2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;

3) знаходити пояснення успіху і поразки в досягненні цілей.

Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин у роботі між членами організації. Це процес пошуку найефективніших способів спільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо:

• Спільна мова і концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепцій);

• Межі організації і критерії входу й виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації і її групах);

• Влада і статус (встановлення правил придбання, підтримки і втрати влади; визначення і розподіл статусів в організації);

• Особові відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіту, досвід та ін.; визначення допустимого рівня відвертості на роботі);

• Нагородження і покарання (визначення базових критеріїв бажаної і небажаної поведінки і відповідних ним наслідків);

• Ідеологія і релігія (визначення значення і ролі вказаних феноменів в організаційному житті);

На формування корпоративної культури, її зміст і окремих параметрів впливає ряд чинників зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив є в тому випадку, якщо організація знаходиться у стадії становлення, а її керівник володіє особистими і професійними здібностями[14, c. 156-157].

Формування в організації певної культури пов'язане із специфікою галузі, в якій вона діє, із швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів та ін. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властиво наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «в зміни». Проте, ця межа може по-різному виявлятися в компаніях однієї й тієї ж галузі залежно від національної культури межах якої організація функціонує.

Організація росте за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, приносять з собою певний напрацьований досвід, в якому присутні «віруси» іншої культури. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:

• «завглибшки»;

• ступінь, який розділяє членів організації;

• ясністю пріоритети.

Реклама корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, що розділяються працівниками. Культура з багатьма рівнями переконань і цінностей мають великий вплив на поведінку в організації. У деяких культурах переконання, вірування і цінності чітко розподілені. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язки між цінностями, що розподіляються, носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань надає більший ефект на поведінку людей, оскільки вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.

Таким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона розділяється великою кількістю працівників і в ній чіткіше визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. «Нове» в культурі спочатку завжди слабше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна корпоративна культура[20, c. 223].

Серед методів підтримки корпоративної культури слід зазначити:

1. Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її відношення до своїх членів і товариства;

2. Рольове моделювання, що виражається в щоденній поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підпорядкованим поведінкові норми і концентруючи їх увагу на цій поведінці, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти корпоративної культури;

3. Зовнішні символи, що включають систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, такі, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації. У цьому ж напрямі працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (хороший кабінет, секретар, автомобіль тощо) вказує на ролі і поведінку, більш цінні для організації;

4. Історії, легенди, міфи й обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною корпоративного фольклору, але і через різні ритуали, обряди, традиції і церемонії. До обрядів відносяться стандартні і такі, що повторюють заходи колективу, які проводяться у встановлений час, для впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали є системою обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати корпоративними обрядами, які працівники інтерпретують як частину корпоративної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення, їхнє дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації;

5. Що (які завдання, функції, показники та ін.) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування корпоративної культури. Це один з найсильніших методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Цей інструмент легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації;

6. Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. Уданих ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе корпоративну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вимагати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що міняють її.

7. Кадрова політика організації, що включає ухвалення про прийом на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно за рухом працівників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і зашкодити зміцненню культури, що існує в організації. Важливу роль відіграють критерії для заохочень і посадового зростання. Постійна демонстрація того, що організація незмінно пов'язує заохочення і посадове зростання працівників з їх старанністю й ефективністю, може мати величезне значення для формування поведінки працівників. Деякі дослідники вважають саму систему заохочень і покарань найважливішою у формуванні корпоративної культури.

Зрозуміло, це не повний перелік чинників, що формують корпоративну культуру, проте, він дає загальне уявлення про роль менеджменту в її створенні, а також про те, що культура організації — функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва[13, c. 276-278].

Визначальний вплив на корпоративну культуру роблять вчинки керівників. їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне — організаційні ресурси, направлені на їх реалізацію і твердження в свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать важливішим чинником організації поведінки, чим формалізовані правила і вимоги.

Операції по обслуговуванню клієнтів (зустріч гостей, прийняття замовлення, здійснення розрахунку й ін.) вимагають постійної концентрації уваги (необхідно усі побачити, усі почути, усі сказати). На ступінь концентрації уваги впливає такий немаловажний фактор, як число об'єктів уваги (обслуговування декількох клієнтів, що сидять за різними столиками, одночасно).

У різних клієнтів прийняття рішення про придбання послуги відбувається по-своєму: одні приймають рішення самостійне, інші прибігають до ради персоналу обслуговування. Не слід відверто нав'язувати послугу. У будь-якому випадку останнє слово при здійсненні замовлення повинне належати клієнтові. Треба тільки тактовно, з розумінням справи підвести його до ухвалення позитивного рішення.

Закінчуючи обслуговування, варто подякувати клієнта за те, що він скористався послугами саме даного підприємства, і виразити надію, що надалі його відвідування будуть постійними.

Отже, як бачимо персонал являється невід’ємною частиною в обслуговуванні туристів, адже саме персонал складає частину тієї послуги, яку надає. Безпосередня взаємодія його зі споживачем в процесі обслуговування дає зрозуміти персоналу, що саме чекає турист.

Тому менеджер готелю повинен постійно спілкуватися зі своїми службовцями, влаштовувати колективні збори, бесіди, обговорення аби зрозуміти потреби споживачів.

Менеджер, що бере участь в процесі обслуговування туристів показує персоналу, турботу та небайдужість в роботі з постояльцями, а й так і з персоналом.

Вимагаючи від персоналу якісного обслуговування споживачів, що не підтримується самими менеджерами готелю, чекати роботи, яка орієнтується на клієнта не можна.

Тому обслуговування необхідно постійно підтримувати на належному рівні. Недоліки в обслуговуванні повинні своєчасно усуватися, щоб у клієнтів не виникло негативного сприйняття. Періодичні перевірки якості роботи персоналу повинні проводитися з метою виявлення областей обслуговування, де воно ще не відповідає стандартам[19, c. 228-230].

2.2. Національні особливості спілкування працівників невиробничої сфери

Територіальні особливості (діалекти) дозволяють з великим ступенем імовірності визначити місце народження та проживання людини. Незважаючи на те, що сучасна людина досить рідко проводить усе своє життя на одному місці, сліди діалекту в її мові все ж лишаються. Людина може свідомо позбавитися від деяких діалектних виразів, але інтонаційні особливості свідомому контролю повною мірою не підвладні. Національні особливості виявляються через акцент та смислові ознаки мови.

Порівнюючи американські та японські компанії, часто використовують дві метафори: “американські корпораційні стіни складені з цеглин, японські стіни — з каменю”. Це означає, що в Америці усе наперед визначено, дії кожного працівника суворо регламентовані. В Японії, – навпаки, — корпорація враховує особисті характеристики кожного, посадові обов'язки формуються в процесі роботи і не є статичними.

Одна з переваг японців – розуміння філософії корпорації. Прихід нового керівника не свідчить про її зміну. Отже, японська система через довгострокове планування, налагодження схем внесення змін молодшим керівним складом гарантує збереження тісних відносин між різними категоріями керівників, що забезпечує колективну гармонію і простір для творчості.

Якщо говорити про японські секрети, насамперед необхідно зупинитися на властивій японцям ірраціональності. Нераціональність «японця корпоративного» прямо і безпосередньо виходить з того, що деякі дослідники називають спогляданням у дії. Медитативні практики в японських корпораціях – звичне явище. Також говорять про властиву японцям ірраціональність і про шосте почуття, якими керуються японці, приймаючи найбільш важливі рішення. Внутрішня спонтанність і нераціональність у процесі виробництва стає нормою.

Що ж стосується американського стилю управління, то найбільш характерними рисами його є діловитість, організаторські здібності, компетентність персоналу і розвиненість «індустрії вдосконалення» менеджменту. Розглядаючи особливості ділової культури США, можна зробити висновок, що для американських ділових людей характерне прагнення до вигоди, прибутку. Той, хто не дихає повітрям прибутку, задихнеться в діловому американському світі [7, с. 87]. Американські підприємці вважають, що будь-яка справа має бути вигідною, тобто приносити виграш у грошах, у часі і разом з тим у «задоволенні». Цим пояснюється прагнення американців ретельно досліджувати всі деталі справи, підходи, методи, засоби, цікавитися новинками, вивчати досвід інших країн[10, c. 164-165].

Арабо-мусульманський Схід відрізняється особливо сильним впливом релігії на всі сфери життя, в тому числі і на ділові відносини. Мусульмани, особливо араби й іранці, дуже чутливі до всього, що може кинути тінь на іслам, тому не прощають іноземцеві зневажливого відношення або жартів щодо їх релігії. Це необхідно перш за все врахувати в ділових стосунках з працівниками цього регіону. Взагалі, іслам строго регламентує торгово-економічні зв’язки між мусульманами.

Деякі заборони шаріату стосуються торгово-фінансових угод між мусульманами і не мусульманами. Тому кожний, хто прагне успішно співробітничати з представниками ісламського Сходу, повинен знати основні заборони ісламу в царині торгово-фінансових справ. Незнання цих законів може завдати значних збитків. Так шаріат забороняє торгівельні угоди в шести випадках:

1) купівля-продаж “нечистого”, до яких шаріат відносить свинину, алкогольні напої і т.п.;

2) купівлі і продаж узурпованих товарів;

3) купівля і продаж предметів, що не є власністю продавця, наприклад, не зловленої хижої тварини;

4) торгова справа, пов’язана з забороненою, азартною грою;

5) угода, в якій є момент лихварства, хоча нині богослови обґрунтували можливість стягнення проценту з підприємницького капіталу (вважається, що в даному випадку експлуатується саме капітал, а не людина);

6) продаж “змішаних” товарів, які не можна відділити одним від одного, наприклад, масла, змішаного з іншим жиром.

Європейський тип культури для нас найближчий і найзрозуміліший. Проте в просторі Європи є, поряд із загальними рисами менталітету, також і деякі тонкощі, що розрізняються по країнах, і які потрібно враховувати. За культурною ознакою (в контексті культури ділового спілкування) виокремлюються: Західна Європа із субрегіонами – Північна Європа (переважно протестантська), Південна Європа (переважно католицька); Центральна Європа (католицько-протестантська і частково православна); Східна Європа (православна)[16, c. 268-269].

Східна Європа складається з українців, росіян і білорусів. Наші народи тривалий час жили в умовах авторитарної системи, і це сформувало певний загальний тип їх ментальності. До того ж вплив на наші національні характери спричиняють і деякі особливості природних умов – широкі простори, багатоземелля. У діловому спілкуванні представники народів Східної Європи відзначаються тим, що одержало назву “широти натури”: готовністю йти на укладення найсміливіших угод проектів (часто без достатньо прискіпливого аналізу), зневагою до дрібниць. Вони відрізняються невибагливістю до зовнішніх і внутрішніх умов співпраці. Негативною рисою є необов’язковість виконання угод у визначені строки; проте це частково компенсується здатністю працювати у понаднапруженому режимі деякий час. Для східних слов’ян (особливо росіян) притаманний “рваний” ритм режиму праці[15, c. 54].

2.3 Корпоративна культура в готельному підприємстві

Під корпоративною культурою, як правило розуміють явища духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, кодекс поведінки, ритуали та ін., що визначають спосіб об’єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею цілей. На думку Т. Заславської і Р. Ривкіної, щоб дія, яка спостерігається, вважалася фактом культури, необхідна наявність як мінімум двох ознак – масовості та стабільності [4, c. 101].

Варто також сказати, що корпоративна культура як напрямок дослідження перебуває на стику таких наук, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це ускладнює процес дослідження, але, з іншого – дає можливість найбільш повно використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, що дозволяє значно підвищити продуктивність праці і звести до мінімуму плинність кадрів у сучасних умовах, коли конкуренція загострюється і доводиться боротися за кожну можливість збільшення прибутку. Численні дослідження свідчать про те, що успішні компанії відрізняються високим рівнем цього типу культури, яка формується в результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо всіх зацікавлених сторін.

При всій важливості корпоративної культури для ефективного функціонування підприємства, її вивчення, вимірювання й оцінювання представляють значну складність. Як правило, вивчення і узагальнення конкретних проявів корпоративної культури є довгим і трудомістким процесом, який включає аналіз всіх семи вищевказаних чинників. Нерідко корпоративну культуру ототожнюють з цінностями, припускаючи, що ті цінності, які превалюють в індивідуальній свідомості, в сукупності створюють загальну ціннісну атмосферу в організації. Це підхід дозволяє отримати кількісну характеристику уявлень, домінуючих в організації. Ціннісні орієнтації, перш за все, є найважливішими елементами внутрішньої структури особи. Тому розгляд цінностей більшою мірою відноситься до індивідуального рівня.

Існує і ряд інших методів вивчення корпоративної культури. Наприклад, підхід, що заснований на теорії особових конструктів і дозволяє визначати її деякі кількісні характеристики. Використовуючи цей підхід для аналізу основних координат корпоративних культур в японських і українських організаціях, вдалося виявити приховані «вимірювання» успішності японського менеджменту і дати деякі пояснення проблемам організаційних перетворень в Україні.

Корпоративна культура зорієнтована на внутрішнє середовище і виявляється, перш за все, головним чином в організаційній поведінці працівників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньо системних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці; активні процеси позитивної самоорганізації і багато що інше, яке виявляється в корпоративній поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаних цінностей, об'єднуючих інтереси окремих людей, груп і організації в цілому[9, c. 294-295].

Є тісний зв'язок між культурою організації і корпоративною культурою. Вони взаємопов'язані. Корпоративна культура підприємства забезпечує адаптивну поведінку організації в зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти в конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки і успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія і взаємокоординація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності й узгодженні інтересів. Корпоративну культуру підприємства визначає формула: загальні взаємовигідні цінності відносини і співпраця — добросовісна організаційна поведінка. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях і загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей і прийнятих норм поведінки саме в даному колективі й даній організації.

Корпоративна культура, за визначенням, не може бути сконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена. Запозичені можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків, що відбились в організаційних проектах. Кожен колектив унікальний: стать і віковий склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка та ін. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу і традицій, що склалися.

Носіями корпоративної культури є люди. Проте, в організаціях із сталою культурою вона стає атрибутом організації, її частиною, що активно діє на працівників, модифікує їх поведінку відповідно до тих норм і цінностей, які складають її основу. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певного характеру і для стимулювання певних типів поведінки. Культура, образ фірми підкріплюються або ослабляються репутацією компанії.

Таким чином, корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує. Вона дозволяє значно залагодити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи загальний культурний простір, що передбачає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками[12, c. 175-176].

Корпоративна культура виникає в будь-якій структурованій групі людей. До того ж, чим довше існує дана структура, тим могутнішою вона стає.

Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, і передається усно, за допомогою особистого прикладу і повчань. Звички й правила поведінки харизматичних осіб починають, хай неусвідомлено, копіювати інші працівники.

Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури надасть саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.

Проте, без чіткого «наукового» управління цим процесом, без створення корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних і PR—матеріалах, основної мети не досягти.

Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи і окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу працівників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.

«Корпоративна поведінка» — поняття, що охоплює різноманітні дії, пов'язані з управлінням господарськими товариствами. Корпоративна поведінка впливає на економічні показники діяльності господарських товариств і їх здатність привертати капітал, необхідний для економічного зростання. Вдосконалення корпоративної поведінки в Україні — найважливіший захід, необхідний для збільшення притоку інвестицій у всі галузі української економіки як з джерел усередині країни, так і від зарубіжних інвесторів. Одним із способів такого вдосконалення може стати введення певних стандартів, встановлених на основі аналізу найкращої практики корпоративної поведінки[11, c. 351-353].

Стандарти корпоративної поведінки використовуються в господарських товариствах всіх видів, але найбільше вони важливі для акціонерних товариств. Це зумовлено тим, що саме в акціонерних товариствах, де є відділення власності від управління, найвірогідніша поява конфліктів, пов'язаних з корпоративною поведінкою. Тому, Кодекс розроблений, перш за все, для акціонерних товариств, що виходять на ринок капіталу. Разом з тим це не виключає можливості його застосування будь-якими іншими господарськими товариствами.

Актуальність Кодексу полягає в тому, що корпоративна поведінка повинна забезпечувати високий рівень ділової етики у відносинах між учасниками ринку, а значить, що ті, на кого він розрахований, повинні тим або іншим чином заявити про його використання в своїй діяльності.

Метою застосування стандартів корпоративної поведінки є захист інтересів всіх акціонерів незалежно від розміру пакету акцій, яким вони володіють. Чим вищий рівень захисту інтересів акціонерів вдасться досягти, тим більші інвестиції зможуть отримати українські акціонерні товариства , що позитивно вплине на українську економіку в цілому.

Нижче викладені передумови для розробки Кодексу корпоративної поведінки. Товариство може розробити свій власний кодекс корпоративної поведінки відповідно до загальних рекомендацій.

Законодавство виявляється не в змозі своєчасно реагувати на зміни практики корпоративної поведінки, оскільки внесення змін до законодавства вимагає значного часу. Багато питань, пов'язаних з корпоративною поведінкою, лежать за межами законодавчої сфери і мають етичний, а не юридичний характер.

Багато положень законодавства, регулюючих корпоративну поведінку, ґрунтуються на етичних нормах. Прикладом таких правових норм можуть бути норми цивільного законодавства, що встановлюють можливість, зокрема, за відсутності застосовного законодавства виходити з вимог сумлінності, розумності і справедливості, а також здійснювати цивільні права розумно і сумлінно. Таким чином, морально-етичні стандарти інтелекту, справедливості і сумлінності є складовою частиною чинного законодавства.

Разом з тим, подібних положень законодавства не завжди достатньо, щоб досягти належної корпоративної поведінки. Тому товариствам слід діяти у відповідності не тільки з нормами законодавства, але і з етичними нормами, які нерідко є жорсткішими, ніж норми законодавства.

Етичні норми, що використовуються в діловому співтоваристві, — це система норм поведінки і звичаїв ділового обігу, що склалася, не заснована на законодавстві й така, що формує позитивні очікування відносно поведінки учасників корпоративних відносин. Етичні норми корпоративної поведінки формують стійкі стереотипи поведінки, загальні для всіх учасників корпоративних відносин.

Проходження етичних норм не тільки є моральним імперативом, але і допомагає товариству уникнути ризику, підтримує довгострокове економічне зростання і сприяє здійсненню успішної підприємницької діяльності. Етичні норми разом із законодавством формують політику корпоративної поведінки товариства, що базується на обліку інтересів акціонерів і керівництва товариства, що сприяє зміцненню позицій товариства і збільшенню його прибутку[6, c. 176-178].

Кодекс містить рекомендації щодо практики корпоративної поведінки, яка, проте, не є обов'язковою для виконання.

Кодексу відводиться особливе місце в сфері розвитку і вдосконалення української практики корпоративної поведінки. Він важливий у встановленні стандартів менеджменту українських товариств і сприяє подальшому розвитку українського фондового ринку.

Кодекс — зведення рекомендацій. Застосування товариством положень Кодексу повинне бути добровільним, заснованим на прагненні підвищити рівень товариства в очах інвесторів.

Завдання Кодексу полягає в тому, щоб розкрити основні принципи найкращої практики корпоративної поведінки, відповідно до яких українські товариства можуть будувати свою систему корпоративної поведінки.

Корпоративна поведінка повинна бути заснована на правах і законних інтересах його учасників і сприяти ефективній діяльності товариства, зокрема збільшенню вартості активів товариства, створенню робочих місць і підтримці фінансової стабільності і прибутковості товариства.

Основою ефективної діяльності та інвестиційної привабливості товариства є довіра між всіма учасниками корпоративної поведінки. Принципи корпоративної поведінки, що містяться в справжньому розділі, направлені на створення довіри у відносинах, що виникають у зв'язку з управлінням товариством.

Принципи корпоративної поведінки — це початок, що лежить в основі формування, функціонування і вдосконалення системи корпоративного управління товариств.

Культура влади — в даній культурі організації особлива роль належить лідеру, його особистим якостям і здібностям. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, що знаходяться у розпорядженні того або іншого керівника. Організації з такою культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування здійснюються достатньо часто за критеріями особистої відданості. Зразки культури влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру краще всього представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, яка виходить з центру, а розповсюджується у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізований через відібраних для цієї мети осіб. Проблеми вирішуються, здебільшого, на основі балансу впливів, а не на процедурній або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від ухвалення рішень людьми з центру. Вони прагнутимуть привернути людей, що мають схильність до політики, орієнтованих на владу, таких, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір — це проблема для культур влади: важко сполучати дуже багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.

Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях.

Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути досить «товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію[15, c. 115-116].

«Рольова культура» — характеризується жорстким функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких повинне гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільному навколишньому середовищі. Уособленням рольової культури є класична, строго розпланована організація відома як бюрократія. Цей тип організації характеризується жорсткими функціональними і спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ і торговий відділ, які керуються вузькою зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації великий; Діяльність функціональних областей і їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначають розділення роботи і влади, способи зв'язку і вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольовій культурі основним джерелом сили є сила положення. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності, а не від окремих осіб. Цей тип організації, найімовірніше, успішно діятиме в стабільному оточенні, із стабільним ринком, передбаченим і контрольованим. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і поволі на них реагує. Рольова організація проявляється там, де стабільність виробництва важливіша, ніж гнучкість або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіша за впровадження нової продукції або вартості обслуговування.

Окремому службовцеві рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність в певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням службою всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для осіб, що орієнтовані на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки знаходячись в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура знадобиться менеджерам, які люблять безпеку і передбаченість, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.

«Культура завдання» — даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом працівників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях володіють ті, хто в даний момент є експертом в провідній сфері діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Вона зорієнтована на проект або роботу. Організація з «матричною структурою» є одним з прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається з'єднати відповідні ресурси і відповідних працівників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі працівника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший за індивідуальні цілі, положення і стильові відмінності. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі або положенні особи. Вплив тут розповсюджується ширше, ніж в інших типах корпоративних культур[7, c. 237-239].

Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певної мети і можуть бути переформовані, розбещені або залишені. Організація може швидко реагувати, оскільки кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, що дозволяють ухвалювати рішення. Окремі особи знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінювання роботи за результатами і легкі робочі відносини серед групи, до того ж обопільна пошана заснована на здібностях, а не на віці або положенні. Цим перевагам протистоять труднощі управління великою рухомою організацією, труднощі, пов'язані із створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури . Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всі м, хто їх потребує. Проте, ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає випробовувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і працівники починають діяти в своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер вимушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культури або культури влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.

Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, вважають за краще працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерта), винагорода за результатами і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, індивідуальною свободою і низькою відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінювати результати і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, компетентніший, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен в групі може зазнати контролю над своєю діяльністю.

Культура особи — організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення певних завдань, а для того, щоб вони могли досягати власної мети. Влада ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, проте, багато окремих осіб дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особа знаходиться в центрі; якщо є структура і організація, вона існує тільки для обслуговування і допомоги особам в цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без якоїсь мети. Цю культуру краще всього представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, небагато організацій можуть існувати з таким видом культури, оскільки організації схильні до корпоративних цілей, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія менеджменту за винятком обопільної згоди. Організація підкоряється особі і зобов'язана своїм існуванням цій особі. Особа може лишити цю організацію, але і організація в змозі звільнити особу. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності — це звичайно сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до неї прислухаються.

Потрібно ще раз зазначити, що дві або більше культури можуть існувати в одній організації разом з субкультурою, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює[4, c. 344-346].

Досвід працівників різних комерційних банків, торгових і консалтингових фірм показав, що керівництво цих організацій бачить в корпоративному дусі джерело добробуту фірми.

Крім того в організаціях можна виділити домінуючу культуру і субкультуру.Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмітну характеристику організації.

Субкультура отримує розвиток в великих організаціях і відображає загальні проблеми, ситуації, з якими зіштовхуються працівники, або їх досвід. Вони розвиваються географічно або за окремими підрозділами, вертикально або горизонтально. Коли одне виробниче відділення конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультура визначається департаментською структурною схемою або географічним розділенням[1, c. 273-275].

Висновки

Готельний бізнес займає важливе місце в індустрії гостинності. Окрім безпосереднього надання житла він охоплює й харчування, відпочинок та розваги. А отже, пропонує широкий асортимент додаткових послуг до яких відноситься і культурно-масове обслуговування. Існують різноманітні класифікації готелів, за допомогою яких визначається їх рівень. Найбільш розповсюдженими є: європейська система “зірок”, яка застосовується у Франції, Австралії, Угорщині, Єгипті, Україні, Росії і ряді інших країн; система букв, що використовується у Греції; система “корон”, що характерна для Великобританії та індійська система. Проте, незважаючи на вид класифікації, чим вища категорія готелю, тим більшу кількість додаткових послуг і кращу якість їх надання він може запропонувати своїм гостям. До видів культурно-масового обслуговування можна віднести: користування конференц-залами, танцювальними залами і диско-клубами, бібліотеками, більярдними, казино, кегельбанами, залами ігрових автоматів, демонстраційними залами, туристичними клубами та відеосалонами.

Але як сформувати такий тип корпоративної культури, що дозволив би об’єднати інтереси персоналу навколо стратегічних цілей фірми, спонукаючи тим самим працівника робити більший внесок у розвиток організації, ніж того вимагає його посада, намагатися додатковими зусиллями вирішувати проблеми, що виникають на підприємстві. Ці принципи включають такі умови:

− цілі організації мають бути відомими і зрозумілими працівникам;

− вони повинні збігатися з їх інтересами та життєвими планами;

− в очах персоналу такі цілі мають виглядати перспективними;

− працівникові необхідно бачити зв’язок між своїми діями і рухом до загальноорганізаційних цілей, оцінювати свій внесок у їх досягнення;

− у співробітника повинна бути можливість як впливати на формування і зміну цих цілей, так і оцінювати ступінь їх досягнення.

Характеризуючи сучасний стан корпоративної культури в Україні, то, на жаль, можна зробити висновок, що в українських ділових колах ще й досі не сформувався єдиний погляд на корпоративну культуру та її роль.

Це можна пояснити тим, що значна частина ресурсів і часу зосереджується на підвищенні матеріального добробуту і надто мало уваги приділяється культурному розвитку, що перешкоджає можливості використання такого важливого стратегічного фактора, як високий рівень корпоративної культури. Хоча, мабуть, саме з формування певного типу організаційної культури на підприємстві і варто починати, тобто:

− визначати місію організації;

− визначати основні базові цінності;

− виходячи з базових цінностей, формулювати стандарти поведінки членів організації;

− створювати традиції і символіку, що відображали б усе вище перелічене.

Усі ці кроки і їх результати дуже зручно і доцільно описати в такому документі, як корпоративний статут. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийняття на роботу й адаптації нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник розділяє цінності організації.

Список використаної літератури

1. Агафонова Л. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів/ Людмила Агафонова, Ольга Агафонова,; Київський ун-т туризму, економіки і права. — К.: Знання України, 2002. — 351 с.

2. Байлик С. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация: Учебное пособие/ Станислав Байлик,. — К.: Альтерпрес: ВИРА-Р, 2001. — 207 с.

3. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс,1995. – 382 с.

4. Виноградська А. Технологія комерційного підприємництва: Навчальний посібник/ Алла Виноградська,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. (екомен). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 778 с.

5. Виноградська А. Стратегія готельного бізнесу в Україні // Діловий вісник. — 1999. — № 11. — C. 24-25

6. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник/ Под ред. Чудновского А.Д.. — М.: ЭКМОС, 1998. — 351 с.

7. Кабушкин Н. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учбовий посібник/ Николай Кабушкин, Галина Бондаренко,. — 3-е изд., перераб. и доп.. — Мн.: Новое знание, 2002. — 367 с.

8. Кияниця А. Стратегія і тактика управління підприємствами готельного господарства та туризму в Україні // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 1999. — № 3. — C. 149-159.

9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Майкенз Дж. Маркетинг гостеприимство туризм: Пер. с англ. / Под ред Р. Б. Ноздревой. – М.: Издат. объединение «Юнити», 1998. – 764с.

10. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. – К,: ЦУЛ, 2004. – 272 с.

11. Менеджмент готельно-ресторанного бізнесу : Навчальний посібник / Георгій Мунін [та ін.] ; під заг. ред. : М. М. Поплавського, О. О. Гаца ; НАН України, Рада по вивченню продуктивних сил України, Київський нац. університет культури і мистецтв. — К. : Кондор, 2008. – 458 с.

12. Менеджмент туризма: основи менеджмента. — М: Финансы и статистика, 2002. – 352с.

13. Нечаюк Л. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент: Навчальний посібник для студ. вузів/ Лідія Нечаюк, Наталія Телеш,; Центр навчальної літ., М-во освіти і науки України, Київський нац. ун-т культури і мистецтв. — К.: Центр навчальної літератури, 2003. — 346 с.

14. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2000.

15. Ресторанне господарство і туристична індустрія у ринкових умовах: Збірник наукових праць/ Київський нац. торговельно-економічний ун-т; Ред. кол.: М.І. Пересічний, Н.Я. Орлова, Т.І. Ткаченко. — К., 2002. — 168 с

16. Роглєв Х. Основи готельного менеджменту: Навчальний посібник / Христо Роглєв,; Київський ун-т туризму, економіки і права. — К.: Кондор, 2005. — 405 с.

17. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. /Под ред. Шматько В.Л.– М.: ИКЦ „МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр „МарТ”, 2003. – 352 с.

18. Уніфіковані технології готельних послуг: Навч. посібник для студ. вузів/ КІЕП; Ред. В.К.Федорченко. — К.: Вища школа, 2001. — 236 с.

19. Управління сучасним готельним комплексом: Навчальний посібник / Георгій Мунін, Андрій Змійов, Георгій Зінов’єв та ін.; За ред. С. І. Дорогунцова; НАНУ, Рада по вивченню продуктивних сил України, Укр. гуманіт. ін-т. — К.: Ліра-К, 2005. — 514 с.

20. Управління інформаційною базою управління готелем // Король С. Я. Економіка і підприємництво: стан та перспективи. — К., 2003. — С.220–224.

21. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 607 с.