Менеджмент організацій — відповіді до екзамену

1. Сутність та властивості організації як об'єкту управління

За визначенням Честера Бернарда: “Організація — група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів ( рис. 1):

• людські ресурси;
• фінансові ресурси;
• фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);
• інформаційні ресурси.

Рис. 1. Загальна системна модель організації

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент — це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації — є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

2. Зміст процесу стратегічного управління

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціальноекономічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.

Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.

3. Правові основи функціонування організації

Підприємство (фірма) має діяти та господарювати в межах законодавства, що регулює всі напрямки його (її1) діяльності. З великої кількості юридичних актів визначальними є Закон України «Про підприємства в Україні», статут підприємства, а також узгоджений з чинним законодавством колективний договір, що регулює відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства (фірми).

Закон про підприємства. Закон «Про підприємства в Україні», який регламентує діяльність різних видів підприємств, ухвалено сесією Верховної Ради України 27 березня 1991 р. Пізніше до нього вносились окремі зміни. Цей Закон визначає види та організаційні форми підприємств, правила їхнього створення й ліквідації, механізм здійснення ними підприємницької діяльності; створює однакові правові умови для діяльності підприємств незалежно від форми власності й системи господарювання; забезпечує самостійність підприємств, чітко фіксує їхні права та відповідальність у здійсненні господарської діяльності, регулює відносини з іншими суб'єктами господарювання і державою.

Будь-яке підприємство може бути створене: 1) відповідно до рішення власника (власників) майна чи вповноваженого ним (ними) органу, організації-засновника; 2) унаслідок примусового поділу іншого підприємства згідно з чинним антимонопольним законодавством; 3) через виокремлювання зі складу діючого підприємства одного або кількох структурних підрозділів з рішення їхніх трудових колективів і за згодою власника майна (уповноваженого органу). Підприємство має право створювати свої філії (представництва, відділення або інші відокремлені підрозділи) з поточними й розрахунковими рахунками в банку.

Кожне створене підприємство підлягає державній реєстрації за місцем перебування у відповідному виконавчому комітеті Ради народних депутатів за певну плату. Для цього підприємство подає органу місцевої влади заяву, рішення засновника про створення, статут та інші визначені Кабінетом Міністрів України документи. Дані про державну реєстрацію повідомляються Міністерству економіки і Держкомітету статистики, саме підприємство заноситься до державного реєстру України згідно зі своїм ідентифікаційним цифровим кодом.

Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати функціональних, виробничих та інших підрозділів. Власник безпосередньо наймає (призначає, обирає) керівника підприємства. З керівником укладається контракт (договір, угода), що визначає строки найму, права, обов'язки і відповідальність, умови матеріального забезпечення та звільнення з посади.

Майно підприємства становлять матеріальні активи та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в його самостійному балансі і яке належить підприємству за правом власності або повного господарського відання (володіння, користування і розпоряджання ним на свій розсуд).

4. Організаційно-правові форми підприємств

Законодавство України про підприємства оперує такими поняттями, як організаційні форми, види і категорії підприємств. Кожне з них вживається для класифікації підприємств за певними ознаками.

Організаційна (організаційно-правова) форма передбачає класифікацію підприємств залежно від форм власності, визначених Конституцією України і Законом України "Про власність", та способів розмежування у підприємствах окремих форм власності і управління майном. Юридичне значення цього полягає в урахуванні в законодавстві, тобто в Законі України "Про підприємства в Україні" і спеціальних законах, особливостей правового становища підприємств окремих видів.

Загалом організаційна форма і вид визначають суб'єкта, який має право присвоювати результати діяльності підприємства. З точки зору організаційної форми ст. 2 Закону України "Про підприємства в Україні" виділяє такі види підприємств: приватні, колективні, господарські товариства, підприємства, засновані на власності об'єднання громадян, комунальні, державні (в тому числі казенні). Слід мати на увазі, що відповідно до чинного на момент створення підприємств законодавства в Україні були створені і діють до цього часу й інші види підприємств: індивідуальні, сімейні, спільні (в тому числі з іноземними інвестиціями) підприємства.

Приватне підприємство — це організаційно-правова форма підприємства, заснованого на власності фізичної особи.

Визначення приватне, крім форми власності, виражає головну особливість правового становища підприємств цієї організаційної форми. Згідно із законодавством України власник у даному разі водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються.

Колективне підприємство (точніше його можна було б назвати "підприємство колективної власності") — це організаційно-правова форма підприємства, заснованого на власності трудового колективу підприємства.

Визначення колективне означає, що підприємство належить колективу співвласників (засновників, учасників), які діють як один суб'єкт права колективної власності. Правосуб'єктність власника (у даному разі колективу або групи власників, організованих у колективне підприємство з правами юридичної особи) реалізується через юридичну особу — підприємство, яке володіє, користується і розпоряджається майном відповідно до свого статуту (статті 6, 20 і 21 Закону України "Про власність"). Це вид недержавної юридичної особи. Право колективної власності у колективному підприємстві безпосередньо здійснюють його органи управління — вищий орган управління (загальні збори або конференція) і правління. Отже, колективне підприємство, поки воно діє, — це об'єкт права власності відповідної юридичної особи. Його засновники і учасники є власниками часток (паїв, вкладів) у майні підприємства.

Інакше визначає поняття колективного підприємства Закон України "Про власність", згідно з яким видів колективних підприємств стільки ж, скільки суб'єктів права колективної власності названо в ст. 20 Закону України "Про власність": колективні підприємства (наприклад, підприємство, приватизоване трудовим колективом державного підприємства і не перетворене на інший вид; колективне сільськогосподарське підприємство); акціонерне або інше статутне господарське товариство (статті 25 і 26 Закону); виробничий кооператив (ст. 24 Закону; підприємство, яке засноване на власності об'єднання громадян (наприклад, профспілкове — ст. 28 Закону); підприємство релігійної організації (ст. 29 Закону); підприємство, створене господарським об'єднанням (ст. 27 Закону).

Специфічним видом колективного підприємства є також орендне підприємство (ст. 22 Закону України "Про власність"). Державне підприємство являє собою організаційно-правову форму підприємства, заснованого на державній власності. Визначення державне вказує, що дане підприємство має особливості правового становища порівняно з недержавними підприємствами. Ці особливості обумовлені способом відмежування функцій власника від функцій управління майном у державному підприємстві. Саме державне підприємство як майновий комплекс є об'єктом права державної власності. Підприємству як суб'єктові права це майно належить на праві повного господарського відання. Це право вужче, ніж право власності. Обсяг його залежить від цільового призначення відповідного майна. Державне підприємство володіє, користується і розпоряджається цим майном "на свій розсуд, вчиняючи щодо нього будь-які дії, які не суперечать чинному законодавству та статуту підприємства". Оскільки державне підприємство є суб'єктом права повного господарського відання майном, а не суб'єктом права власності, щодо державних підприємств діє спеціальна категорія — правовий режим майна державних підприємств (ст. 37 Закону України "Про власність"). Вона означає, що державні підприємства керуються спеціальними правилами заснування, утворення їх майна при заснуванні, визначення цілей і предмета діяльності (статути державних підприємств розробляються на підставі Типового статуту державного підприємства, затвердженого 22-28 квітня 1993 р. Мінекономіки, Мінпраці, Мінфіном та Фондом державного майна України), управління майном, розподілу прибутку тощо.

Державні підприємства як суб'єкти однієї форми власності (організаційної форми) поділяються на види: а) державні підприємства, засновані на державній власності; 6) державні підприємства, засновані на республіканській (Автономної Республіки Крим) власності; в) казенні підприємства. Усі ці підприємства — державні юридичні особи.

Особливим видом підприємства, заснованого на державній власності, є казенне підприємство. Майно, що є у державній власності і закріплене за казенним підприємством, належить йому не на праві повного господарського відання а на праві оперативного управління. Здійснюючи право оперативного управління, казенне підприємство володіє і користується зазначеним майном. Розпоряджатися закріпленим за ним на праві оперативного управління державним майном, що належить до основних фондів підприємства, казенне підприємство може лише з дозволу органу, уповноваженого управляти відповідним державним майном. Особливості розпорядження іншим майном казенного підприємства визначаються у його статуті.

Важливе значення для правового регулювання діяльності казенних підприємств мають постанови Кабінету Міністрів України "Про перетворення державних підприємств у казенні" від 30 червня 1998 р. № 987, якою визначено перелік державних підприємств, що мають бути перетворені на казенні; "Про типовий статут казенного підприємства" від 16 червня 1998 р. № 914, якою затверджено Типовий статут казенного підприємства, та "Про деякі питання управління казенними підприємствами" від 22 липня 1998 р. № 1129, якою, зокрема, затверджено Положення про складання плану розвитку казенного підприємства та Положення про складання фінансового плану казенного підприємства.

Спільне підприємство — де організаційна форма підприємства, заснованого за законами України на базі об'єднання майна різних форм власності (так звана змішана форма власності). Спільні підприємства, як правило, мають форму господарських товариств, тобто є суб'єктами права колективної власності.

Засновниками спільних підприємств можуть бути юридичні особи і громадяни України, інших держав. Залежно від цього є два види спільних підприємств: а) звичайні (національні) спільні підприємства; б) спільні підприємства з іноземними інвестиціями.

Спільне підприємство з іноземними інвестиціями — це підприємство (організація) будь-якої організаційно-правової форми, створене відповідно до законодавства України, іноземна інвестиція в статутному фонді якого, за його наявності, становить не менше 10 відсотків. Підприємство набуває статусу підприємства з іноземними інвестиціями з дня зарахування іноземної інвестиції на його баланс. Правове становище і діяльність таких підприємств, крім Закону України "Про підприємства в Україні", регулюється законами України "Про режим іноземного інвестування" від 19 березня 1996 р. та "Про зовнішньоекономічну діяльність" від 16 квітня 1991 р.

Іноземне підприємство — це організаційно-правова форма підприємства з місцезнаходженням в Україні, створеного як суб'єкт права згідно із законодавством іноземної держави, майно якого повністю перебуває у власності іноземних громадян, юридичних осіб або держави. Визначення іноземне (іноземна власність) означає, що підприємство підпорядковується різним юрисдикціям. Порядок створення і внутрішньої діяльності іноземного підприємства регулюється законодавством країни, якій воно належить. Законодавство України не регулює цих відносин. Разом з тим умови реєстрації та діяльності іноземного підприємства в Україні регулюються українським законодавством, тобто на іноземні підприємства загалом поширюється національний правовий режим господарської діяльності. Крім форм і видів законодавець застосовує для класифікації підприємств поняття категорії (ст. 2 Закону України "Про підприємства в Україні").

Категорія означає техніко-економічну (не юридичну) класифікацію підприємств (незалежно від форм власності) відповідно до обсягів господарського обороту підприємства і чисельності його працівників. За цією ознакою розрізняють малі та інші (середні, великі) підприємства.

5. Типи стратегій розвитку організацій

Усе різноманіття стратегій, які комерційні й некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього й зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений зріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зросту цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволено становищем фірми, то, очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Зріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, зі швидко змінюваною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше за все. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення й ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив — обмеженого зросту, зросту й скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують у декількох галузях, Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій — скорочення й зросту.

Наприклад, керівництво металургійного заводу в процесі модернізації й перебудови організаційної структури керування вирішило ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд інших морально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значні кошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильного виробництва й розширення сортопрокатного цеху.

Кожна із вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, мас безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зросту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній зріст) або шляхом значного розширення асортиментів продукції, що випускається (внутрішній зріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — найбільш радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

6. Вимогидо організацій та закони їх функціонуванні

Будь-якій організації для досягнення намічених цілей необхідні ресурси, що підлягають перетворенню в процесі виробничої діяльності. Основні ресурси, використовувані організацією, — це люди (людські ресурси), основний і оборотний капітал, технологія й інформація. Головне завдання організації в області використання ресурсів — досягнення цілей при: мінімумі витрат і максимумі ефективності.

Організації повністю залежні від навколишнього світу як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів. Термін "зовнішнє середовище" убирає в себе економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, що конкурують організації, систему цінностей у суспільстві, техніку й технологію.

Поділ всієї роботи на тридцятимільйонні компоненти між учасниками трудового процесу — горизонтальний поділ праці. Робота розподіляється по професійній ознаці. Класичним зразком горизонтального поділу праці на виробничому підприємстві є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб організація домоглася поставлених цілей.

7. Типи таособливості діяльності господарських товариств

Господарськими товариствами визнаються підприємства, установи, організації, створені на засадах угоди юридичними особами і громадянами шляхом об'єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку.

До господарських товариств належать: акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командитні товариства.

Товариства є юридичними особами. Товариства можуть займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, яка не суперечить законодавству України.

Господарські товариства є одним із найбільш поширених видів підприємств в Україні. Демократичний характер управління господарськими товариствами, різноманітність їх форм та інші чинники зумовили поширення цих організаційно-правових форм і в світі. Адже, як показує досвід розвинутих зарубіжних країн, основна частка всієї реалізованої продукції (більше 96%) припадає саме на господарські товариства.

Акціонерні товариства створюються і функціонують у двох видах: закриті та відкриті.

Закриті – це акціонерні товариства, акції якого розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі. Ці товариства мають право випускати лише іменні акції.

Відкриті – це акціонерні товариства, акції якого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах. Ці товариства можуть випускати акції будь-яких видів – іменні та на пред’явника, привілейовані та прості.

Згідно зі ст. 50 Закону України “Про господарські товариства” товариством з обмеженою відповідальністю є товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Як і акціонерне товариство, воно діє на підставі статуту та установчого договору, що підписується учасниками до моменту створення товариства.

Товариства з обмеженою відповідальністю є найбільш популярним видом господарських товариств як в Україні, так і за кордоном. У цій організаційно-правовій формі провадять свою діяльність як невеликі за обсягом господарські організації, так і крупні підприємства.

Товариство з обмеженою відповідальністю є господарським товариством, учасники якого несуть відповідальність в межах їх внесків. Тобто під терміном “обмежена відповідальність” мається на увазі не обмеження відповідальності товариства як суб’єкта господарювання певними сумами коштів або майна, а саме обмеження відповідальності учасників товариства розміром внесків, що були ними зроблені. Власне ця обставина найбільш приваблює потенційних підприємців – шляхом створення товариства з обмеженою відповідальністю вони, так би мовити страхують себе від ризику погашати збитки (борги) фірми за рахунок додаткового майна всупереч своїй волі.

Згідно зі ст. 65 Закону України від 19 вересня 1991 р. №1576-ХІІ “Про господарські товариства”, товариством з додатковою відповідальністю є товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів. За ст. 1 Декрету Кабінету Міністрів України від 17 березня 1993 р. №23-93 “Про довірчі товариства” виключно у формі товариства з додатковою відповідальністю можуть створюватися і діяти довірчі товариства.

Правовий статус товариства з додатковою відповідальністю подібний до статусу товариства з обмеженою відповідальністю. Як і товариство з обмеженою відповідальністю, товариство з додатковою відповідальністю діє на підставі установчого договору і статуту, мінімальний розмір статутного фонду становить 100 мінімальних заробітних плат. Процедура створення і реєстрації товариства з додатковою відповідальністю, склад і повноваження керівних органів також подібні до товариства з обмеженою відповідальністю.

Згідно зі ст. 66 Закону “Про господарські товариства” повним є таке товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов’язаннями товариства усім своїм майном. Виключно в цій організаційно правовій формі можуть функціонувати ломбарди. Воно діє на підставі установчого договору. Його учасники займаються спільно підприємницькою діяльністю. Це означає, що всі або кілька учасників, або один із них особисто мають брати участь в управлінні справами товариства, виступаючи від його імені. Якщо не всі учасники ведуть справи товариства, обсяг їх повноважень визначається дорученням, яке маю бути підписане рештою учасників товариства.

Згідно зі ст. 75 Закону “Про господарські товариства” командитним товариством є товариство, в якому разом з одним або більше учасниками, що здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов’язаннями товариства всім своїм майном, є один або більше учасників, відповідальність яких обмежується вкладом у майні товариства (вкладників).

8. Сутність, роль і завдання інноваційного менеджменту

Інноваційний менеджмент — сукупність форм, методів, принципів управління інноваційними процесами, інноваційною д-стю, а також занятими цією діяльністтю органами структурами та їх персоналом.

Інновац. меджмент. виконує такі функції:

1. планування

2. організація (формування структури д-ті, для формування стратегії)

3. мотивація

4. контроль

5. координація (узгодження в роботі).

Інновац. менеджмент мб:

І. Стратегічним: управління інновац. процесами на рівні формування інноваційних стратегічних цілей та програм

ІІ. Оперативним: управління інновац. процесами на рівні реалізації конкр. інновац. стратегій, програм і проектів.

Задачі і проблеми, які розв’язує інновац. менеджмент:

1. при управлінні продуктовими інноваціями:

─ дослідження ринку нових товарів

─ вибір цільового сегменту ринку для нових товарів

─ прогнозування усіх стадій ЖЦ (та його тривалості) товару

─ визначення способу продаж

─ дослідження кон´юнктури на ринках ресурсів

─ аналіз патентної чистоти нового товару

─ аналіз ціни, витрат, обсягів вир-ва нового товару

─ аналіз техніч. та комерц. ризиків

─ тощо

2. для процес них інновацій: не створити під новий товар новий ринок, а за рахунок можливостей і більш досконалих технологій наситити наявний ринок, оцінка і розробка резерву ємкості ринку.

9.Розробка установчих договорів. Статут та установчий договір

Будь-яке підприємство (добровільне об'єднання підприємства підприємств) діє на підставі власного статуту, тобто певного зібрання обов'язкових правил, що регулюють його індивідуальну (їхню сукупну) діяльність, взаємовідносини з іншими суб'єктами господарювання. Статут має відповідати основним положенням закону України про підприємства; його затверджує власник (власники) чи засновник (засновники) підприємства (добровільного об'єднання підприємств), а для державних підприємств — власник майна за участю відповідного трудового колективу.

У статуті підприємства визначаються: його точне найменування та місцезнаходження; власник (власники) або засновник (засновники); основна місія й цілі діяльності; органи управління та порядок їхнього формування; компетенція (повноваження) трудового колективу та його виборних органів; джерела та порядок утворення майна; умови реорганізації і припинення існування.

У найменуванні підприємства треба відобразити його конкретну назву (завод, фабрика, майстерня тощо), вид (приватне, колективне, державне, акціонерне товариство) тощо.

У статуті має бути визначено орган, що має право репрезентувати інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет тощо). До нього можна включати положення, зв'язані з особливостями діяльності підприємства: про трудові взаємини, які виникають на підставі членства; про повноваження, порядок створення та структуру ради підприємства; про товарний знак тощо.

Колективний договір. На підприємстві важливу соціальну роль відіграє колективний договір — угода між трудовим колективом в особі профспілки та адміністрацією(власником чи вповноваженим ним органом), що укладається (уточнюється) щорічно і не може суперечити чинному законодавству України.

Колективним договором регулюються виробничі, трудові та економічні відносини трудового колективу з адміністрацією (власником) будь-якого підприємства, яке використовує найману працю. Колективний договір, як правило, складається зі вступної частини, що знайомить трудовий колектив із напрямками розвитку та вдосконалення виробництва (діяльності), умов праці і культурно-побутового забезпечення працівників, а також кілька розділів із конкретними зобов'язаннями адміністрації за основними напрямками діяльності колективу.

У колективний договір включають зобов'язання щодо поліпшення умов праці та стану довкілля; заходи для забезпечення зростання продуктивності праці та її оплати, професійної підготовки й підвищення кваліфікації кадрів, соціального захисту працівників підприємства. Значне місце у колективному договорі займають зобов'язання в галузі будівництва житла, будинків відпочинку, санаторіїв, медичних та дошкільних установ, спортивно-оздоровчих комплексів. Колективний договір включає також окремий розділ, що визначає порядок участі працівників у використанні прибутку підприємства, якщо таке передбачене статутом.

Сторони, які уклали й підписали колективний договір, повинні періодично (не менше двох разів на рік) взаємозвітувати про його виконання на зборах (конференції) трудового колективу.

10. Класифікація підприємств та їх об'єднань

остатньо повна класифікація підприємства має бути забезпечена за умови використання таких ознак: 1) мета і характер діяльності; 2) форма власності майна; 3) належність капіталу; 4) правовий статус і форма господарювання; 5) галузево-функціональний вид діяльності; 6) технологічна і територіальна цілісність; 7) розмір за чисельністю працівників.

— Для переважної більшості підприємств властивим є комерційний характер діяльності з одержанням прибутку. До некомерційних відносяться: освітянські, медичні, наукові.

— Приватними є підприємства, що засновані на власності майна окремих громадян, з правом найму робочої сили. До цього виду відносять індивідуальні та сімейні підприємства. Вони базуються відповідно на власності майна однієї особи або членів однієї сім’ї, виключно їх особистій праці.

— Колективне — це таке підприємство, що грунтується на власності його трудового колективу, а також кооперативну.

В Україні функціонують державні та державні комунальні підприємства. Їх майно вважається відповідно власністю загальнодержавних чи адміністративно-територіальних одиниць.

Якщо підприємство засноване на базі об’єднання майна різних власників, то його називають спільним підприємством.

— За належністю капіталу і контролю прийнято розрізняти підприємства: національні — капітал належить підприємцям своєї країни; закордонні — капітал є власністю іноземних підприємств. Змішані — капітал належить підприємцям двох або декількох країн.

— За правовим статусом і формою господарювання:

одноосібне підприємство є власністю однієї особи або родини: воно несе відповідальність за свої зобов’язання своїм майном.

Кооперативні — добровільні об’єднання громадян з метою спільного ведення господарської діяльності. Характерною їх ознакою є особиста участь кожного в діяльності.

Орендні підприємства — оренда означає засноване на договірних взаєминах тимчасове володіння і користування майном, що необхідне орендатору для підприємницької діяльності.

Господарські товариства являють собою певні об’єднання підприємців. Поділяються:

1) Повне товариство — несуть солідарну відповідальність.

2) Товариство з обмеженою відповідальністю — таке, що має статутний фонд, поділений на частини, учасники цього товариства несуть відповідальність в межах їх вкладів.

3) командитним є товариство, яке поряд з членами з повною відповідальністю, включає одного учасника, відповідальність якого обмежується особистим вкладом у майно такого підприємства.

Найбільш розвинутою формою господарських товариств є акціонерні товариства. Вони бувають: відкритого типу, акції якого розповсюджуються шляхом відкритої купівлі-продажу акцій; закритого типу — акції котрого можуть розповсюджуватися лише між його замовниками.

— Технологічною і територіальною цілісністю володіють так звані материнські (головні) підприємства, дочірні — юридично самостійна, проте головна фірма суворо контролює діяльність, оскільки володіє контрольним пакетом акцій.

— За розміром та чисельністю відокремлюються малі підприємства — з чисельністю у промисловості і будівництві до 200 чоловік, а в інших галузях до 50 чоловік: наука — до 100 чоловік, роздрібна торгівля — до 15 чоловік.

Підприємства мають право на добровільних засадах об’єднувати свою виробничу, комерційну діяльність.

Асоціації — найчастіша форма договірного об’єднання підприємств з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права втручатися у виробничу і комерційну діяльність будь-якого з її учасників.

Корпорації — договірні об’єднання господарюючих суб’єктів на основі інтеграції їх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

Консорціуми — тимчасові статутні об’єднання промислового і банківського капіталу для досягнення загальної мети.

Концерни — форма статутних об’єднань підприємств, що характеризуються єдністю власності і контролю. Після створення концерну господарюючі суб’єкти втрачають свою самостійність.

Картелі — договірне об’єднання підприємств, переважно однієї галузі для здійснення спільної комерційної діяльності — регулювання збуту виготовлюваної продукції.

Синдикати.

11. Система управління персоналом організації

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка — рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим рез'ервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Кадрова безпека.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

— розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

— спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

— розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

— комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

— створення корпоративної культури інноваційного типу.

12. Нормативно-правоварегламентація та порядок заснування підприємства

Для створення нового підприємства необхідно пройти ряд обов'язкових етапів.

На початковому етапі створення нового підприємства визначається склад засновників, і розробляються установчі документи. У залежності від типу підприємства існують наступні установчі документи:

1) Приватне підприємство

a) Рішення власника майна чи уповноваженого їм органа про створення.

b) Статут такого підприємства.

2) Сімейне підприємство – (до слова сказати, рідко використовуваний тип підприємства):

a) Рішення власників майна чи уповноважених ними органів про створення.

b) Статут підприємства.

3) Спільне підприємство:

a) Рішення власників майна чи уповноважених ними органів.

4) ЗАТ, ОАО, ТДВ, ТОВ – створюються і діють на підставі установчого договору і Статуту.

У сукупності установчі документи (Статут і Установчий договір) повинні містити наступну інформацію:

— про вид підприємства (чи суспільства);

— про предмет і цілі його діяльності;

— про склад засновників і учасників;

— про найменування і місцезнаходження;

— про розмір і порядок утворення статутного фонду;

— про порядок розподілу доходів і збитків;

— про склад і компетенцію органів товариства (підприємства);

— про порядок прийняття ними рішень, включаючи перелік питань, по яких необхідна одноголосність чи більшість голосів;

— про порядок внесення змін в установчі документи;

— про порядок ліквідації і реорганізації товариства (підприємства).

Крім того, у Статут можуть включатися положення, пов'язані з особливостями діяльності підприємства (товариства):

— про трудові відносини, що виникають на підставі членства;

— про повноваження, порядок створення підрозділів (філії, представництва) підприємства; про товарний знак і т.п.

Поряд з цим оформляється протокол № 1 зборів учасників товариства про призначення директора і голови ревізійної комісії. Потім відкривається тимчасовий рахунок у банку, куди протягом 30 днів після реєстрації підприємства повинно надійти не менш 50% статутного капіталу. Далі підприємство реєструється по місцю свого розташування в місцевому органі влади. Для державної реєстрації у відповідний орган представляються наступні документи:

1) заява засновника (чи засновників) про реєстрацію;

2) Статут підприємства;

3) Рішення про створення підприємства (постанова зборів засновників);

4) Договір засновників про створення і діяльність підприємства;

5) свідчення про оплату державного збору.

Після завершення реєстрації й одержання свідчення про реєстрацію вся інформація про нове підприємство передається в Міністерство фінансів для включення підприємства до Державного реєстру підприємств. Тут підприємству привласнюються коди Загальносоюзного класифікатора підприємств і організацій.

На заключному етапі створення нового підприємства учасники його повністю вносять свої внески (не пізніше чим через рік після реєстрації), відкривають постійний розрахунковий рахунок у банку, підприємство реєструється в районній податковій інспекції, замовляє й одержує круглу печатку і кутовий штамп. З цього моменту підприємство функціонує як самостійна юридична особа.

Якщо підприємство створюється як акціонерне товариство, то його засновники повинні здійснити підписку на акції. При відкритій підписці засновники публікують повідомлення про майбутню підписку, в якому вказують предмет, мети і терміни діяльності майбутнього акціонерного товариства, склад засновників і дату проведення установчої конференції, намічуваний розмір статутного фонду, кількість і види акцій, їхню номінальну вартість, терміни початку і закінчення підписки на акції й іншу необхідну інформацію. Ті хто підписалися на акції зобов'язані внести до дня скликання установчої конференції не менш 30% номінальної вартості акцій. Якщо ж всі акції розподіляються між засновниками, то внесок повинний скласти не менш 50%. Цілком же викупити акції акціонер зобов'язаний не пізніше року після реєстрації акціонерного товариства.

Потім проводиться установча конференція. До її задач входить рішення наступних питань:

— про створення акціонерного товариства (АТ);

— утвердження Статуту АТ;

— про розмір статутного фонду після завершення підписки на акції;

— вибори керівних органів АТ.

Після успішного завершення установчої конференції здійснюється реєстрація знову створеного акціонерного товариства, і воно може починати функціонувати.

Державна реєстрація здійснюється у виконавчому комітеті (виконкомі) міської чи районної Ради народних депутатів, або, якщо Ви житель міст Києва чи Севастополя, – у районній чи міській державній адміністрації цих міст (це пов'язано з особливим правовим статусом зазначених міст). Важливим моментом державної реєстрації є те, що остання повинна проводитися винятково за місцем перебування суб'єктів підприємництва, інакше кажучи, – юридичній адреси.

13. Життєвий цикл організації

Розвиток організації відображається в його “життєвому циклі”, оскільки стадії розвитку організації — це періоди життя організації в рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, що перебувають у центрі уваги керівництва. Таким чином, періоди, в які організація принципово змінює цінності й орієнтації, називають циклами чи фазами розвитку організації.

У літературі зустрічаються різні погляди щодо визначення змісту та класифікації моделей життєвого циклу організації. Окремі автори розрізняють певні етапи, фази, цикли у життєдіяльності організації, більшість з них вживають таке поняття, як “життєвий цикл організації”, проте в літературі зустрічається й термін як “життєвий цикл підприємства”, де, на наш погляд, ці поняття тотожні за змістом, тому будемо їх вживати як синоніми.

Так, О.Кузьмін та О.Мельник вважають, що розвиток кожної організації має циклічний характер, тобто проходить через певні стадії життєвого циклу, які визначають особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності.

Поняття життєвий цикл організації слід відрізняти від поняття загальної тривалості життя організації. Отже, життєвий цикл організації це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції організації, після якого його цінності і напрями діяльності можуть принципово змінюватися. Тому життєдіяльність організації від моменту створення і до ліквідації може бути циклічним спіралеподібним процесом.

Незаперечним є той факт, що загальна тривалість життя організації може включати кілька життєвих циклів організації. У свою чергу, стадії життєвих циклів організації — це проміжки часу, протягом яких діяльність організації характеризується відносною стабільністю таких параметрів, як:

• напрям та інтенсивність розвитку;
• стратегічні та тактичні цілі;
• способи і особливості формування ресурсного потенціалу;
• конфігурація організаційного механізму.

14.Управління матеріало-технічним постачанням і збутом на підприємстві

Матеріально-технічне постачання підприємства — це процес поставки на склади підприємства або відразу на робочі місця матеріально-технічних ресурсів, що вимагаються відповідно до планів виробництва.

До складу таких ресурсів входять сировина, матеріали, що комплектують вироби, купувальне технологічне устаткування і технологічне оснащення (пристосування, ріжучий і вимірювальний інструмент), обчислювальна техніка і інше устаткування, паливо, енергія, вода, тобто все, що поступає на підприємство в речовинній формі і у вигляді енергії, відноситься до елементів матеріально-технічного постачання.

Матеріально-технічними ресурсами підприємства забезпечуються службами матеріально-технічного постачання. Їх головна мета — своєчасно забезпечити підрозділи підприємства необхідними видами ресурсів необхідної кількості і якості з мінімальною їх вартістю при мінімальних витратах на транспортування і зберігання на складах.

План матеріально-технічного постачання розробляється в розвиток бізнес-плану підприємства. Він базується на затверджених планах виробництва і випуску продукції по номенклатурі, термінам, етапам, а також на нормах витрати матеріалів. План матеріально-технічного постачання розробляється на певний період — рік, квартал, партію продукції. Він має форму балансу, в якому відображені, з одного боку, потреба в матеріальних ресурсах, а з іншою — джерела забезпечення цієї потреби. План складається на підставі розрахунків потреби в сировині і матеріалах для виконання встановленого плану виробництва.

Потребу розраховують методом прямого рахунку, тобто шляхом множення зведеної норми витрати матеріалу (встановленої на одиницю продукції) на кількість виробів, намічених до випуску в плановому періоді. Потреба в матеріалах на ремонтно-експлуатаційні потреби, виготовлення спецоснащення і спецінструменту, дослідно-конструкторські і науково-дослідні роботи і інші цілі розраховують по спеціальних формах, прийнятих на підприємстві.

15. Ринкове середовище господарюванняпідприємств та організацій

Ринкові відносини мають загальний характер, поширюються на всі господарські сфери й регіони країни, проникають у всі частини економічної системи держави. У ці відносини вступає безліч суб'єктів, а у сферу обігу надходять різноманітні товари й послуги, що формує складну та багатовимірну структуру ринку. Вивчення останньої уможливлює комплексне дослідження єдності, взаємозв'язку і взаємодії складових елементів ринку, пошуки та розвиток нових організаційних форм господарських зв'язків і товарно-грошового обміну, управління попитом і пропонуванням, механізмами самоналагоджування основних ланок виробництва на ефективний режим господарювання.

Поряд із визначеними законодавством України нормами і правилами господарювання та юридичної відповідальності за порушення таких у ринковій економіці сформувалися й широко використовуються в підприємницькій діяльності загальновизнані принципи поведінки суб'єктів господарювання на ринку. Особливе місце займає принцип соціального партнерства, який, виходячи із широти охоплення поведінкових аспектів і напрямків їхньої реалізації, належить до базових, а відтак визначає будь-яку розвинуту ринкову економіку як соціальне орієнтовану.

Цей принцип випливає з того, що підприємство як соціально-економічна цілісність водночас є складовою частиною свого зовнішнього оточення. Тому разом із суто економічними функціями з виробництва продукції і послуг та одержання завдяки цьому максимально можливого прибутку підприємство зобов'язане постійно опікуватися питаннями соціального розвитку не тільки свого трудового колективу, а й місцевого населення. Соціальне відповідальна поведінка всіх суб'єктів господарювання уможливлює необхідний громадський консенсус, надійне партнерство підприємців та інших суверенних соціальних верств і груп, державних і громадських організацій.

Іншим важливим принципом поведінки на ринку є принцип свободи підприємництва. Останній забезпечується певними правами підприємства, а саме:

• по-перше, можливістю ініціативної, самостійної, здійснюваної на свій ризик і під свою майнову відповідальність економічної діяльності будь-якого дієздатного громадянина держави, громадян інших держав у межах правових повноважень, а також будь-якої групи громадян (партнерів), що об'єднуються для колективного підприємництва (акціонерні товариства, орендні колективи, спілки, спільні підприємства тощо);

• по-друге, самостійністю в організації виробництва (вибір напрямків діяльності, постачальників, посередників, споживачів виготовлюваної продукції чи послуг) та його ресурсному забезпечуванні (використання з цією метою власного майна, залучення на добровільних засадах майна (коштів) юридичних осіб і громадян, а також будь-яких інших матеріальних, трудових, інтелектуальних і природних ресурсів за винятком тих, застосування яких заборонене чи обмежене законодавством);

• по-третє, самостійністю у прийнятті будь-яких господарських рішень, комерційною свободою ціноутворення, виходячи з економічної вигоди і ринкової кон'юнктури, правом визначення шляхів і способів реалізації продукції, у тім числі експортованих товарів і послуг;

• по-четверте, реальним правом розпорядження майном, а також прибутком, що залишається після сплати податків та інших платежів, установлених законом.

Ці принципи конкретизуються через певні локальні засади саморегуляції господарської поведінки. Основними з них є:

• спільність комерційних інтересів і постійний пошук засобів максимального задоволення потреб споживачів;
• взаємовигідність ділових стосунків, що передбачає забезпечення достатнього прибутку партнерам за господарськими угодами;
• рівноправність у взаємовідносинах, що означає однакову відповідальність за порушення умов угоди, альтернативу у виборі контрагентів господарських зв'язків;
• відповідальність перед кінцевим споживачем продукції всіх суб'єктів господарювання (виробників, продавців, торгових посередників), що беруть участь у виробництві та обігу товарів;
• самообмеження особистого споживання, добровільне прагнення постійного виробничого інвестування, якісного задоволення нових суспільних потреб, створення додаткових робочих місць;
• підпорядкування виробничої та комерційної діяльності не досягненню короткочасних успіхів, а забезпеченню стійкого економічного стану підприємства в тривалій перспективі; досягнення комерційної переваги тільки завдяки Інноваційним перетворенням в усіх сферах діяльності.

16. Фактори зовнішнього середовища організацій

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов’язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці процеси треба уважно та систематично вивчати.

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С.Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.

Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Далі наведено основні напрямки та фактори, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз та прогнозування основних тенденцій у макросередовищі, оскільки констатацією ситуації, що склалася, не можна обмежуватися. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв’язок між собою, який полягає в рівні сили, з якою зміна одного фактора діє на інші складові. Треба виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати тренди їхнього розвитку.

17. Сутність, ролі і зміст операційного менеджменту.

Операційний менеджмент – це діяльність, пов’язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляється основна продукція чи послуги компанії. Операційна функція містить у собі ті дії, у результаті яких виробляються товари й послуги, що поставляються організацією в зовнішнє середовище. Операційну функцію мають всі організації, інакше вони просто не можуть існувати. Терміни “операції” і “виробництво” взаємозамінні.

Однак під виробництвом в основному розуміється випуск товарів і переробка сировини. Термін “операції” ширше, він включає не тільки виробництво товарів, але й надання послуг. Управління виробництвом – це історично перша створена наука менеджменту. Традиційно її прийнято пов’язувати з виробничою діяльністю чи фізичними змінами стану продуктів. Виробництво – одна із базових функцій будь-якої організації. Виробнича і організаційна функції створюють товари і послуги за рахунок перетворення (конверсії) входів (необхідних ресурсів будь-яких видів) у виходи (готові товари і послуги).

Важливою характеристикою операційної системи є ефективність операцій. Вона виміряється відношенням ринкової вартості зроблених висновків в операційній системі до загальної величини витрат організації на витрачені входи. Ринкова вартість виходів визначається як кількістю, так і якістю виходів, наприклад: — відповідністю асортиментів випускає продукції, що, або надаваних послуг існуючий на них попиту; — своєчасністю виробництва виходу, обліком характеру попиту й зобов’язань по доставці споживачам; — гнучкістю виробничої системи при задоволенні індивідуальних запитів споживачів. В Україні існує ряд проблем менеджменту вирішення яких потребує застосування системних механізмів на загальнодержавному рівні. Одним із головних елементів такого механізму є побудова національної системи стандартів маркетингової й управлінської діяльності.

18. Формальні та неформальні організації

Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координують для досягнення спільної мети.

Організація можлива за таких умов:

1) є принаймні дві людини, які вважають себе членом організації;

2) є хоч би одна мета (тобто результат, якого треба досягти), яка сприймається як загальна мета для всіх членів групи;

3) члени групи спеціально працюють разом, щоб досягти означеної для всіх мети.

У цьому випадку йдеться про формальну організацію. Існують також неформальні організації, тобто групи, що виникають спонтанно, але в яких люди взаємодіють досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних, за винятком дуже малих. І хоч вони не мають керівників, проте відіграють дуже значну роль у житті формальних організацій.

Деякі неформальні групи можуть поводити себе так, що заважатимуть досягненню цілей формальних організацій. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою від визначеної керівництвом формальної організації. Тенденція до опору будь-яким змінам може затримувати необхідну модернізацію виробництва. Деякі ранні автори теорії менеджменту вважають, що неформальні організації треба знищувати. Нинішні теоретики вважають навпаки, що неформальна організація може допомогти формальній у досягненні її цілей.

14. Сутність організаційної структури управління та порядок її проектування

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні' і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки — це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту — його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, — свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами [20, с 107]

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, змінюватися разом зі змінами ,що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури — з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур — також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.

20. Функції управління організацією

Функції управління діяльністю підприємства, а відповідно і методи реалізації їх, не є незмінними, сталими. Вони постійно модифікуються і змінюються, у зв'язку з чим ускладнюється зміст робіт, виконуваних відповідно до їхніх вимог. Розвиток кожної функції управління відбувається не тільки під впливом внутрішніх закономірностей удосконалення їх, а й під впливом вимог розвитку інших функцій. Будучи частиною загальної системи управління, кожна з функцій має вдосконалюватися в напрямі, що визначається загальною метою і завданнями функціонування і розвитку фірми в конкретних умовах. Це веде до зміни змісту кожної функції.

Так, зміст поняття маркетинг спочатку пов'язували зі збором і аналізом усіх факторів, що відносяться до сфери обміну товарів та послуг, починаючи від випуску цих товарів виробником і закінчуючи доведенням їх до споживача. Тобто метою маркетингу вважалося забезпечення збуту продукції. Проте пізніше зміст цього поняття суттєво змінився.

Функція планування також набула якісно нових рис і особливостей. У сучасних умовах планування діяльності підприємства набуло принципово нового змісту, оскільки потреба в ньому випливає з величезних масштабів усуспільнення виробництва. Нині ця функція розвивається і суттєво доповнюється функцією маркетингу, у зв'язку з чим планування набуває нового змісту. Особливо розширюється горизонт планування. Отже, планування розв'язує не тільки оперативні завдання, а й завдання перспективного розвитку, що є якісно новим у змісті планування.

У зв'язку з цим помітні зміни відбулися у змісті функції контролю. Він тісно пов'язаний із здійсненням функції планування і сприяє більш повній його реалізації. Це означає, що до вивчення функцій управління не можна підходити з чисто формального боку, а необхідно виявляти й аналізувати зміни, що відбуваються в змісті управлінських понять і уявлень про них, оскільки ці зміни відбивають глибинні процеси в системі суспільного виробництва.

Функції управління можна розглядати як з погляду їхніх виконавців — конкретних працівників управлінського апарату, так і з погляду змісту процесу управління, характеру виконуваних робіт. У функціях менеджменту поєднуються (зливаються) воєдино принципи, методи й зміст управлінської діяльності.

Головними ознаками для класифікації функцій управління є: вид управлінської діяльності, що дає змогу відрізнити одну роботу від інших у процесі поділу управлінської праці; спрямованість видів діяльності на керований об'єкт або фактори зовнішнього середовища.

За цими ознаками можна виділити загальні та специфічні функції менеджменту.

Загальні функції визначають лише вид управлінської діяльності незалежно від місця її прояву, виду організації, характеру діяльності, масштабів і т. ін. Загальні функції властиві управлінню будь-якою організацією. Вони немовби поділяють зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою послідовності виконання за часом з метою отримання наперед визначеного результату.

Специфічні (особливі) функції виникають внаслідок горизонтального поділу праці, визначають його спрямованість на конкретний об'єкт управління та повністю залежать від організації. Зміст специфічних функцій управління в різних організаціях відображає їхні особливості, зокрема: призначення, тип виробництва, складність виробництва продукції, спеціалізацію тощо. Наприклад, управління основним виробництвом, збутом продукції, постачанням, фінансами, маркетингом.

Кожна специфічна функція управління в організації є комплексною за змістом, і для належного виконання її необхідно здійснити загальні функції (планування, організацію, координацію, мотивацію, контроль).

Поділ функцій на загальні та специфічні певною мірою умовний, оскільки в реальних умовах управління виробництвом вони не існують осібно, а тісно переплітаються між собою, взаємно проникають та доповнюють одна одну. Функції менеджменту перебувають у діалектичному зв'язку, взаємозалежності та єдності. Для того щоб ефективно реалізувати певну функцію менеджменту, необхідно виконати весь комплекс функцій, які належать до відповідної сфери діяльності підприємства, використовуючи різноманітні методи управлінського впливу.

Усі менеджери, незалежно від посади, як правило, виконують одні й ті ж функції в організації будь-якого типу. Навіть у найменших організаціях і на етапі становлення підприємства, і в процесі його становлення, і в процесі функціонування менеджери займаються плануванням, організаційними питаннями, координацією, мотивацією та контролем. Розглядаючи процес управління, необхідно пам'ятати, що різним рівням управління відповідають різні обов'язки на кожній стадії цього процесу.

Серед функцій управління особливу, найважливішу роль відіграє функція прийняття рішень. Останні мають бути оперативними, перспективними, відповідати місії підприємства, враховувати поточний стан об'єкта управління. Безпосередньо проблеми розробки та прийняття управлінських рішень більш докладно буде розглянуто пізніше.

Функція цілепокладання полягає не тільки в розробленні основної, поточної і перспективної мети діяльності в бізнесі, а й у пошуку відповіді на запитання, як фірма конкретно буде домагатися реалізації поставленої мети. Це завдання розв'язується за допомогою функції менеджменту — планування. Хто робить, що і коли, які ресурси для цього будуть потрібні — ось головні завдання функції планування.

21. Управління колективами в організації

У країнах з розвиненою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності підприємств, кооперування останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різних аспектів: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Методи управління — це способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництвом. Розрізняють адміністративні, економічні, соціологічні і психологічні методи, які розрізняються способами дії на людей.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і стягненнях і відомі в історії як "метод батога". Економічні методи ґрунтуються на правильному використовуванні економічних законів виробництва і за способами дії відомі як "метод пряника". Соціологічні методи базуються на способах мотивації суспільної дії на людей через "думку колективу". Психологічні методи базуються на знанні психології людини, його внутрішнього душевного світу і відомі як "метод переконання". В процесі конкретного рішення управлінських проблем вельми корисно організовувати ефективні комунікації і привертати сукупність різних методів управління, які дозволяють врахувати "чужі помилки" і дають способи вирішення господарських і кадрових задач.

Основною метою управління діяльністю колективів є поєднання ефективного навчання працівників, підвищення їх кваліфікаційного рівня та трудової мотивації для розвитку здібностей і ефективного вирішення завдань, які визначаються вимогами ринку.

Якість управління діяльністю колективів залежить насамперед від ретельного підбору адміністративного апарату. Управлінська робота відноситься до такої сфери людської діяльності, що потребує від працівника специфічних особистих якостей, які засвідчують професійну придатність щодо такої роботи. Під професійною придатністю розуміється відповідність кандидата на заміщення керівної посади з точки зору вимог, встановлених для даної посади.

Професійний відбір керівних кадрів являє собою сукупність заходів по встановленню придатності кандидата до виконання відповідних управлінських обов'язків. Успішна діяльність керівника залежить від його психологічної установки (мотиви вступу на посаду, темперамент, здібності, талант організатора, комунікабельність) та від того, як він виявляє себе як особистість, як виконує управлінські функції. Тому, не випадково, проблема здібностей людини до певного виду управлінської діяльності займає особливе місце в спеціальних психологічних дослідженнях.

22. Внутрішнє середовище організації. Взаємозв'язок внутрішніх елементів і чинників зовнішнього середовища

Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб.

Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей.

Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі.

Тісний зв’язок внутрішнього і зовнішнього середовищ дає змогу організації зменшити негативний вплив їх елементів на себе, а також збільшити свої можливості.

23. Методи управління організацією

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.

Змістова характеристика окремих методів управління. Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи.

Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

1. Економічні методи управління — це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

• формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;
• визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;
• встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

2. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності

людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

3. Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління — це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

24. Показники ефективності менеджменту організацій

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності — цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти.

Кожна комерційна структура починає свою діяльність із встановлення у якості цілей певних економічних показників; зусилля менеджменту спрямовуються на забезпечення досягнення визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутріфірмову і групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображає динаміку загальних цілей організації (наприклад, щодо обсягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо); внутрішньофірмова — динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відповідальності); а групова — повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників).

Проте один і той самий результат може бути досягнутий різними способами, з меншими чи більшими зусиллями, на що впливає багато чинників. Серед них — інституційні умови господарювання (формальні — закони, нормативні акти, укази, які регламентують діяльність економічних агентів, вводять їх у чітко окреслене правове поле; неформальні — традиції, усталені практики діяльності, менталітет тощо, які вносять свої поправки у дію формальних інституцій). Зокрема, якщо чинна система законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), то вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня рентабельності чи частки ринку) з меншими зусиллями, ніж інші, що перебувають у гірших умовах (хоча управління ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціями теорії та практики менеджменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент мусить враховувати умови діяльності. У деяких випадках це зумовлює прагнення керівників встановлювати «реальні» цілі, яких можна досягнути в існуючих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є втрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на них.

Цільовий підхід є доцільним з точки зору задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існування), то його не варто використовувати. Часто інтереси окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що негативно позначається на формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація досягнення цілей переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що призводить до надмірного витрачання ресурсів організації.

Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:

• якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;
• сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів організації до досягнення цілей;
• адекватності обраних стратегій поставленим цілям;
• обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей.

Перші три чинники характеризують стратегічні аспекти організаційної ефективності, а останній — тактичні.

Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища спричиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосовуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає їй змогу краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат.

Недоліком системного підходу є й те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації потребує певного їх кількісного означення. Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характеристики організації (ступінь згуртованості, міру раціональності ієрархічних відносин тощо) можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності і зростання витрат, пов'язаних з нею, та й це ще не гарантуватиме ефективної роботи організації.

Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing) Г. Саймона, цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективною. Внутрішні складові організації — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зовнішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку фірма потребує додаткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є емісія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності мусить бути внесений показник розміру прибутку на акцію (дивіденди). До того ж величина цього показника має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело інвестицій менеджмент фірми не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути малим. З іншого боку, при залученні акціонерного капіталу зростає значення показника рентабельності (рівня прибутковості). Тому, наприклад, у США, де ринкова ціна акцій залежить від ефективності роботи компанії, відомі випадки завищення фінансових результатів. В Україні ж типовою є низька зацікавленість топ-менеджменту в розширенні кількості акціонерів, тому він орієнтується на нульове значення прибутку (щоб мінімізувати податкові платежі). Водночас ігноруються й інтереси найманих працівників — їх заробітну платню виплачують на мінімально задовільному рівні (при тому, що доходи вищих керівників у десятки разів перевищують доходи рядових працівників). Отже, в Україні трудові ресурси не вважають стратегічною складовою (це обумовлено високим рівнем безробіття), і тому до критеріїв ефективності не відносять розмір заробітної плати (а якщо й відносять, то не надають йому належного значення).

Прикладом конфлікту інтересів, який має зовнішню природу, є конфлікт між власниками фірм та державою з приводу ухиляння від сплати податків у повному обсязі. За умов такої податкової системи і механізму її реалізації, коли несплату податків можна приховати, «придбавши» індульгенцію у чиновника, багато підприємств переносять свою діяльність у «тінь». Держава, у свою чергу, усвідомлюючи, що суцільна «тінізація» не дасть змоги сформувати бюджет, розміри якого були б у кращому разі достатніми для забезпечення життєдіяльності країни, посилює контроль за підприємницькою діяльністю, що призводить до її ускладнення (а значить, зниження ефективності) через зростання кількості контрольних перевірок. З огляду на таку ситуацію жодна з вітчизняних компаній не прагнутиме до максимізації свого прибутку, але показуватиме його у такому розмірі, щоб не викликати підозри у приховуванні прибутків і не привернути до себе уваги податківців.

Отже, підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності — для власників чи акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості — для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати — для персоналу фірми тощо). Такі критерії мають бути збалансованими і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

25. Функції фінансового менеджменту. Показники фінансового стану організації

Фінансовий менеджмент реалізує свою головну мету та основні задачі шляхом здійснення певних функцій. Ці функції діляться на дві основні групи, які визначаються комплексним змістом фінансового менеджменту:

1) функції фінансового менеджменту як керуючої системи;

2) функції фінансового менеджменту як спеціальної галузі управління підприємством.

Функції і методи фінансового менеджменту можна поділити на два блоки:

І. Управління зовнішніми фінансами.

ІІ. Внутрішньовиробничий облік і контроль [7, с.8-9].

Управління зовнішніми фінансами складається з управління оборотними активами (рухом грошових коштів, розрахунками з клієнтами, управління матеріально-виробничими запасами та ін.) та залучення коротко- та довготермінових зовнішніх джерел фінансування.

Внутрішньовиробничий облік і контроль передбачає:

— складання і аналіз фінансової звітності підприємства;

— оцінку поточного стану підприємства та перспективне планування;

— збирання й оброблення даних бухгалтерського обліку для управління фінансами;

— складання кошторису витрат, сплата податків тощо.

Рішення із фінансових питань приймають у процесі інвестування в активи підприємства та при виборі джерел фінансування інвестиційних проектів. Інвестиційні рішення (довготермінові та короткотермінові) приймають для:

· раціоналізації структури активів, визначення необхідності їх зміни та ліквідації;

· розроблення й оцінки інвестиційних проектів;

· визначення потреби у фінансових ресурсах;

· управління “портфелем” цінних паперів.

Вибір джерел фінансування інвестиційних проектів здійснюють за допомогою:

— вироблення і реалізації політики раціонального поєднання власних і позичених коштів для забезпечення ефективного функціонування підприємства;

— вироблення і реалізація політики залучення капіталу на найвигідніших умовах;

— дивідендної політики;

— оцінки операцій злиття і поглинання підприємств.

Отже, успішна діяльність будь-якого підприємства, його життєздатність протягом тривалого періоду часу залежить від неперервної послідовності управлінських рішень, що їх приймають менеджери як індивідуально, так і колективно.

Фінансовий менеджмент включає:

1) Управління активами:

А) Управління оборотними активами;

Б) Управління необоротними активами.

2) Управління капіталом:

А) Формування фінансової структури капіталу;

Б) Управління формуванням власних фінансових ресурсів;

В) Управління залученням позикових фінансових ресурсів.

3) Управління інвестиціями.

4) Управління грошовими потоками.

5) Управління фінансовими ризиками та упередження банкрутства.

26. Планування розвитку діяльності організації

Планування в організації може бути певного типу в залежності від ознак по яким відбувається класифікація. Ознаками, що визначають тип планування можна назвати слідуючі:

1. ступінь невизначеності у плануванні;

2. часова орієнтація ідей планування;

3. горизонти планування.

Системи планування ,які не можуть повністю передбачити результат називаються імовірними.

Варіанти імовірних систем планування:

4. Планування засноване на системі жорстких зобов’язань

5. Планування засноване на особистій відповідальності

6. Планування пристосоване до випадкових обставин.

Часова орієнтація ідей планування.

Крім того типи планування різняться своїми ідеями.

7. Реактивне планування (націлене на минулий досвід )

8. Інактивне (пристосоване тільки до сьогодення).

9. Преактивне (націлене на майбутнє.)

10. Інтерактивне (орієнтоване на взаємодію усіх найкращих, ідей минулого).

У кожного типу планування є свої негативні та позитивні сторони.

Горизонт планування.

В залежності від того, який період часу сягають плани, складені організацією, планування розділяють на три типи:

11. довгострокове планування – звичайно охоплює довготривалі періоди часу – від 10 до 25 років;

12. середньострокове планування – конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період – до 5 років;

13. короткострокове планування – це розробка планів на 1-2 роки (нерідко це річні плани). Вони мають у своєму складі конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується по кварталах та місяцях.

Крім трьох вказаних способів розділення типів планування в залежності від того, яке значення має той чи інший тип у процесі планової діяльності.

Звідси планування розділяють на два основних типи: стратегічне та оперативне.

Стратегія підприємства — це сукупність її головних цілей та основних засобів досягнення даних цілей.

Іншими словами, розробляти стратегію дії підприємства — означає визначати загальні напрямки її діяльності.

Стратегією на може бути просте визначення бажаних цілей та способів їх перетворення у життя. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку підприємства. Тому стратегія — це перш за все реакція організації на об’єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

Стратегічне планування розраховують на тривалий строк, але у багатьох організаціях стратегія базується на середньостроковому плануванні. Разом з тим стратегічне та довгострокове планування процеси нерівнозначні.

Стратегія — це не функція часу, а функція напрямку. Вона не просто діє на якомусь періоді часу, а включає у себе сукупність глобальних ідей розвитку підприємства.

27. Управління якістю продукції (послуг)

Управління якістю продукції — це встановлення, забезпечення і дотримання необхідного рівня якості продукції при її розробці, виготовленні та експлуатації, що досягається шляхом систематичного контролю за якістю і цілеспрямованого впливу на умови й фактори, від яких вона залежить.

Система управління якістю продукції має багаторівневий комплексний характер. Вона забезпечує єдність і взаємозв'язок технічного, організаційного, економічного, соціального і правового аспектів.

Управління охоплює основні елементи виробництва, які впливають на якість продукції: засоби праці, предмети праці, саму працю.

Витрати на забезпечення якості продукції є частиною загальних витрат на виробництво й експлуатацію продукції за весь період її служби. З економічних позицій ці витрати являють собою суму поточних і одноразових витрат, використовуваних виготовлювачем і споживачем на всіх етапах життєвого циклу продукції. Аналіз витрат на якість проводиться в основному з метою визначення найважливіших і першочергових задач по підвищенню якості. У залежності від цілей, задач аналізу на якість і можливостей одержання необхідної інформації методи керування витратами можуть бути різні. На це впливає і проходження продукцією визначеного етапу діяльності підприємства. Політика підприємства повинна бути спрямована на досягнення високої якості. Брак, що є її протилежністю, може виникнути на будь-якім підприємстві. Але в будь-якому випадку витрати на брак також необхідно аналізувати. На більшості підприємств, що займаються виробництвом і обслуговуванням, витрати на задоволення очікувань споживача в області якості складають значні суми, що у дійсності не знижують величину прибутку, тому представляється логічним, що витрати на якість повинні бути виявлені, оброблені і представлені керівництву подібно іншим витратам. На жаль, багато керівників не мають можливості одержувати наочну інформацію про рівень витрат на якість просто тому, що в компанії немає системи для їхнього збору й аналізу, хоча реєстрація і підрахунок витрат на якість — не складна, уже відпрацьована процедура. Визначені один раз, вони забезпечать керівництво додатковим могутнім інструментом керування. Вміло організований аналіз витрат на якість і витрат браку може стати джерелом значної економії для підприємства, а також може підвищити імідж підприємства в очах потенційних клієнтів. На аналізованому підприємстві розробку заходів щодо удосконалення методів контролю якості виготовлення продукції, впровадження прогресивних методів контролю, виявлення причин і винуватців браку здійснює відділ технічного контролю. В сучасних умовах підприємства відділ технічного контролю є контролюючою організацією, головний обов'язок якої полягає в запобіганні випуску продукції, що не відповідає СТП та інструкційно-технологічним картам, технічним описам.

28. Типиорганізаційних структур управління, їх переваги та недоліки

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

— лінійна організаційна структура;

— лінійно-штабна організаційна структура;

— функціональна організаційна структура;

— лінійно-функціональна організаційна структура;

— дивізіональна організаційна структура;

— матрична організаційна структура;

— та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.1.

Переваги лінійної оргструктури:

— чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

— відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

— оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

— економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

— необхідність високої кваліфікації керівників;

— зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

— обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.2.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис. 3.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

— спеціалізація діяльності функціональних керівників;

— скорочення часу проходження інформації;

— розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

— можливість отримання суперечливих вказівок;

— порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

— складність контролю;

— недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

29. Економічна сутність та завдання інвестиційного менеджменту

Інвестиційний менеджмент — це процес управління всіма аспектами інвестиційної діяльності суб'єкта підприємництва. Основна мета інвестиційного менеджменту — забезпечити найефективнішу реалізацію інвестиційної стратегії суб'єктів підприємницької діяльності. Для цього необхідно розв'язати такі основні завдання:

• забезпечити високий темп економічного розвитку суб'єктів підприємництва шляхом здійснення ефективної інвестиційної діяльності, розширення її обсягів, а також шляхом галузевої, асортиментної та регіональної диверсифікації цієї діяльності;

• максимізувати прибуток від інвестиційної діяльності, оскільки одержання прибутку — основна мета суб'єктів підприємництва;

• мінімізувати інвестиційні ризики, бо за несприятливих умов вони можуть призвести до втрати не тільки прибутків, а й частини інвестиційного капіталу;

• забезпечити фінансову стабільність і платоспроможність суб'єктів підприємництва у процесі реалізації інвестиційних програм. Оскільки інвестиційна діяльність пов'язана із вкладанням значних фінансових ресурсів, як правило, на тривалий період, то це може призвести до зниження платоспроможності інвестора, несвоєчасної сплати поточних рахунків і платіжних зобов'язань перед контрагентами, державним бюджетом тощо. Тому під час формування джерел фінансових ресурсів слід прогнозувати вплив інвестиційної діяльності на фінансову діяльність суб'єкта та його платоспроможність;

• визначити можливі варіанти прискорення реалізації інвестиційних програм. Останні необхідно реалізувати якнайшвидше, оскільки це сприятиме прискоренню економічного розвитку підприємств (організацій), швидкому формуванню грошових потоків у вигляді прибутку від інвестицій та амортизаційних відрахувань, скороченню термінів використання кредитних ресурсів, зменшенню інвестиційних ризиків, пов'язаних з несприятливими змінами кон'юнктури інвестиційного клімату.

Пріоритетним завданням є забезпечення високих темпів економічного розвитку підприємства за умови його достатньої фінансової стабільності, а не максимізація прибутку.

Розглянуті завдання визначають такі основні функції інвестиційного менеджменту:

• дослідження зовнішнього інвестиційного середовища та прогнозування кон'юнктури інвестиційної діяльності;

• розробка стратегічних напрямів інвестиційної діяльності суб'єкта підприємництва;

• розробка стратегії формування інвестиційних ресурсів суб'єкта інвестиційної діяльності;

• пошук і оцінювання інвестиційної корисності реальних проектів і вибір з них найефективніших;

• оцінювання інвестиційних якостей фінансових інструментів і вибір з них найефективніших;

• формування та оцінювання інвестиційного портфеля за критеріями доходності, ризику та ліквідності;

• поточне планування та оперативне управління реалізацією окремих програм і проектів;

• організація моніторингу інвестиційних програм і проектів;

• підготовка рішень про своєчасну відмову від неефективних проектів (продаж окремих фінансових інструментів).

30. Управління витратами в організації

Управління витратами — це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.

Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми: пошук і виявлення чинників економії ресурсів; нормування витрат ресурсів; планування витрат за їхніми видами; облік та аналіз витрат; стимулювання економії ресурсів і зниження витрат. Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці).

Виявлення й використання чинників економії ресурсів, зниження витрат є обов'язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.

Установлені норми витрат — це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.

Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат , від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства до їхнього зниження.

31. Зміст та особливості процесу прийняття управлінських рішень в організації

Важливу роль відіграє визначення послідовності етапів розробки та прийняття управлінського рішення. Розробка управлінського рішення є комплексом різних управлінських дій, де кожна наступна дія є логічним продовженням попередньої. На рис. 1 зображено блок-схему процесу прийняття управлінських рішень.

Назви блоків дають уявлення про зміст етапів процесу формування управлінського рішення. Слід звернути увагу на такі його особливості. Для визначення мети та критеріїв розв’язання проблеми (блок 3) слід передовсім урахувати багатоаспектність проблем. У господарській діяльності саме економічний аспект проблеми є головним. В інших випадках головним може бути соціальний або технічний аспект. Так чи так, але треба завжди пам’ятати про комплексність, багатоаспектність управлінських проблем.

Після формулювання мети та вибору критерію оптимальності або доцільності здійснюється вибір конкретних факторів та умов, що від них залежатиме результат рішення. Обґрунтований відбір факторів є передумовою розробки науково обґрунтованого, а відтак і ефективного рішення.

Модель аналізу системи (блок 4) — це, власне, і є схема розв’язання завдання, яке постало перед управлінням. Залежно від характеру завдання модель може бути простою або складною. Прості моделі часто бувають стандартними. Складні моделі рішення можуть (відповідно до ступеня формалізації) частково або повністю відповідати вимогам програмування.

Вибір моделі рішення та розробка програми розрахунків створюють основу для визначення складу необхідної інформації. Як модель рішення, так і інформація мають забезпечити можливість варіантних рішень.

Блок-схема демонструє, що економічний аналіз у процесі прийняття управлінського рішення відіграє провідну роль (блоки 4—10 виділено жирним шрифтом).

Отже, процес прийняття управлінського рішення має ітеративний характер, який дає змогу поліпшити модель або варіант рішення способом послідовних наближень. Так, після порівняння вибраної моделі з оригіналом системи (блок 5) може постати потреба у додатковій інформації (блок 6), яка уможливить відповідне поліпшення моделі рішення. За негативного результату порівняння підготовленого варіанта рішення з іншими аспектами управління (блок 12), із загальною метою та критеріями (блок 14) може постати потреба знову повернутися до аналізу варіантів розвитку системи (блок 7).

З метою підвищення відповідальності за прийняття та здійснення рішення, а також створення передумов для ефективного контролю за його виконанням, рішення має бути документованим. Документація рішення оформляється з урахуванням чинних законодавчих та інших правових актів. Форма документування рішення залежить від його призначення, а зміст повинен відповідати таким вимогам: у документованому рішенні відображують мету, визначають засоби досягнення цієї мети у вигляді конкретних заходів, визначають очікувані результати, встановлюють строки виконання кожного заходу та називають конкретних осіб, які відповідають за реалізацію рішення.

32. Типи стратегіїрозвитку організацій

Вибір стратегії — центральний момент стратегічного планування. Часто організація обирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти мети декількома шляхами: понизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити більш привабливий образ товару тощо. Кожний шлях відкриває різні можливості. Наприклад, цінова політика легко здійсненна й гнучка, але й легко копіюється конкурентами, а стратегія, базована на новій технології, важко копіюється, але потребує більших витрат і менш гнучка тощо. Таким чином, організація може стикнутися з більшою кількістю можливих альтернативних стратегій.

Усе різноманіття стратегій, які комерційні й некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього й зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений зріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зросту цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволено становищем фірми, то, очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Зріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, зі швидко змінюваною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше за все. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення й ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив — обмеженого зросту, зросту й скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують у декількох галузях, Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій — скорочення й зросту.

Наприклад, керівництво металургійного заводу в процесі модернізації й перебудови організаційної структури керування вирішило ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд інших морально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значні кошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильного виробництва й розширення сортопрокатного цеху.

Кожна із вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, мас безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зросту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній зріст) або шляхом значного розширення асортиментів продукції, що випускається (внутрішній зріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — найбільш радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

33. Бюрократичні структури управління

Першим, історично, сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла комунікаційні системи,які діяли раніше , звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі — подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи ,що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву субє'ктивізму і індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу — неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, направлених на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, несогласованностью в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

34. Поняття мети організації та її принципи

На основі загальної місії підприємства формулюються і встановлюються загальнофірмові цілі. Останні повинні відповідати певним вимогам.

• По-перше, цілі підприємства мають бути конкретними і вимірюваними. Формулювання цілей в конкретних формах створює вихідну базу відліку для наступних правильних господарських та соціальних рішень Щодо діяльності підприємства (фірми). Завдяки цьому можна більш обґрунтовано визначити, наскільки ефективно підприємство (фірма) діє у напрямку здійснення своїх цілей.

• По-друге, цілі підприємства повинні бути Орієнтовані у часі, тобто мати конкретний горизонт прогнозування. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі проміжки часу. Довготермінова мета має горизонт прогнозування, що дорівнює п'яти рокам, інколи більше (7-10 років) — для передових у технічному відношенні фірм; короткотермінова — в межах одного року.

• По-третє, цілі підприємства мають бути досяжними, аби слугувати підвищенню ефективності його діяльності. Недосяжні або досяжні частково цілі спричинюють певні негативні наслідки, зокрема блокування прагнення працівників ефективно господарювати і зменшення рівня їх мотивації, погіршення показників інноваційної, виробничої і соціальної діяльності підприємства, зниження конкурентоспроможності його продукції на ринку.

• По-четверте, з огляду на динаміку ефективності виробництва множинні цілі підприємства повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, що необхідні для досягнення однієї мети, мають не перешкоджати реалізації інших цілей. Супротивне може привести до виникнення конфліктної ситуації між підрозділами підприємства, (фірми), відповідальними за досягнення встановлених цілей.

Зрештою цілі підприємства (фірми) мають бути чітко сформульовані для кожного виду його (її) діяльності, що є важливим для суб'єкту господарювання і здійснення якого він прагне спостерігати і вимірювати.

35. Організація маркетингової діяльності на підприємстві

Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення потреб і запитів людини. Маркетинг – це процес, в ході якого окремі особи і групи осіб отримують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей і обміну ними один з одним. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, встановлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. В стандартній ситуації маркетинг обслуговує ринок кінцевих покупців в умовах існуючої конкуренції. На всі діючі елементи цієї системи мають вплив одні й ті самі фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна з складових системи маркетингу вносить свій внесок до створення споживчої цінності.

Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

Мета маркетингу, з одного боку, — створити умови для пристосування виробництва до суспільного попиту, потреб ринку; розробити систему організаційно-технічних заходів для вивчення ринку, інтенсифікації збуту, підвищення конкурентоспроможності товарів з метою одержання максимального прибутку, а з іншого боку, — шляхом використання засобів, прийомів, усієї системи маркетингу впливати на сферу реалізації: попит, пропозицію, ціни, умови збуту, канали розподілу.

Відповідно до названих девізів і принципів маркетингу здійснюється низка основних функцій:

— маркетингові дослідження ринку;

— розробка і планування асортименту;

— збут і розподіл (організація товароруху і продажу);

— стимулювання збуту і реклама.

36. Підходи щодо формування організаційної культури на підприємстві

Організаційна культура — система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм і включає такі складники: регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова); панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшість членів організації); специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів; неписані правила встановлення взаємин між членами організації; імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

Розвиваючи концепцію організаційної культури, Едгар Шайн (Edgar H. Schein) вирізняє три рівні, на яких базується організаційна культура: артефакти і предмети діяльності людини, цінності й основні установки.

Перший рівень: артефакти. Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини — фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень: надбані цінності. Культура відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень: основні установки. Несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Для формування організаційної культури Е. Шайн пропонує:

— вирішити проблему зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища).

— вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

37. Управління конкурентоспроможністю організації. Конкуренті переваги

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

1. нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;
2. використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;
3. забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

— принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;

— принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;

— принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема — процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;

— принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;

— принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;

— принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;

— принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства – цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;

— принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема – розвитком попиту та потребами ринку;

— принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;

— принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;

— принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;

— принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.

38. Показники якості продукції та методи їх оцінки

Можливість товару або послуги задовольняти обумовлені або передбачувані потреби покупця визначається за допомогою спеціальних показників якості. Показник якості — це кількісна характеристика однієї або кількох властивостей продукції за певних умов її створення, експлуатації або споживання. Отож, якість — це здатність сукупних характеристик продукції задовольнити вимоги споживача. Характеристикою вважається будь-яка відмітна властивість. Вона може бути власною чи заданою, якісною чи кількісною і належати до різних класів.

Існують такі класи характеристик:

• фізичні — механічні, електричні, хімічні, біологічні;
• органолептичні — пов’язані з нюхом, дотиком, смаком, зором, слухом;
• поведінкові — увічливість, чесність, правдивість;
• часові — пунктуальність, безвідмовність, готовність;
• ергономічні та функціональні — пристосованість до фізіологічних особливостей людини, швидкість, ємність, вантажомісткість тощо.

Однак у маркетинговій діяльності слід зважати на різницю між визначеннями «параметр продукції» і «показник якості продукції». Параметр кількісно визначає будь-яку властивість продукції, а показник якості — лише показники функціонально-корисні, що формують якість. Залежно від кількості властивостей, що характеризуються, розрізняють одиничні і комплексні показники якості. Одиничний показник відображує одну з функціонально-корисних властивостей. Це, наприклад, маса виробу, калорійність палива, ресурс двигуна. З допомогою комплексного показника якості одночасно оцінюють кілька властивостей продукції в їхньому взаємозв’язку. Наприклад, комплексний показник зручності управління технічно складним виробом одночасно визначає кілька властивостей комфортності використання побутової техніки і контролю за її роботою. Розрахунки комплексних показників якості є достатньо складними, оскільки передбачають необхідність урахування різнобічних взаємозв’язків якості та глибинних економічних процесів, що не завжди піддається кількісному оцінюванню.

У маркетинговій діяльності якість продукції, як правило, оцінюють одним показником: якість трактора — потужністю, цементу — маркою тощо. Показник, за яким оцінюють якість продукції, уважають визначальним.

Числові значення показників якості знаходять з допомогою об’єктивних та суб’єктивних методів. Об’єктивними є вимірювальний, реєстраційний і розрахунковий методи. Ці методи базуються на застосуванні технічних вимірювальних пристроїв, реєстрації та підрахунку настання тих чи тих подій, виконанні різних систематичних розрахунків. Суб’єктивними є органолептичний, соціологічний та експертний методи. В їх основу покладається аналіз якості з допомогою органів чуття людини, збирання і вивчення різних думок щодо продукції, а також рішення фахівців-експертів.

Для науково обґрунтованого й системного управління якістю продукції номенклатура її показників має бути однаковою. Це забезпечує єдність методичного підходу до оцінки якості різних виробів, матеріалів, речовин, готових товарів. Показники якості повинні бути стабільними, ураховувати сучасні технологічні досягнення, тенденції та перспективи розвитку науки і техніки.

У нормативних документах, на які посилаються за укладання угод та контрактів, показники якості продукції поєднуються в окремі групи і класифікуються:

1) за властивостями;

2) способом відображення (у натуральних чи вартісних одиницях);

3) кількістю властивостей, що характеризуються (одиничні й комплексні);

4) важливістю для оцінювання (відносні та базові);

5) етапом обчислення значень (прогнозні, проектні, виробничі, експлуатаційні).

У маркетинговій діяльності, особливо за здійснення програми просування товару, найчастіше застосовуються показники якості, що характеризують окремі властивості продукції. Вони систематизовані, зведені в окремі групи і визначають найважливіші і найзастосовуваніші функціонально-корисні властивості товарів. До них відносять такі групи показників.

Показники призначення. З допомогою цих показників оцінюються властивості, що визначають головне споживче призначення продукції та зумовлюють сферу її можливого застосування. До цієї групи належать такі підгрупи показників якості: класифікаційні, функціональні, конструктивні, показники складу та структури.

Класифікаційні показники встановлюють належність виробів до певної класифікаційної групи продукції. Це, наприклад, потужність електродвигунів, місткість ковша екскаватора, вміст вуглецю в сталі тощо.

Функціональні показники разом із даними щодо технічної ефективності продукції визначають користь від експлуатації виробів, рівень прогресивності закладених у них рішень. Коли оцінюються складні технічні об’єкти, ці показники вважають експлуатаційними (продуктивність агрегату, точність приладу, питома енергоємність виробу).

Конструктивні показники дають точне уявлення про головні проектно-конструкторські рішення виробів, визначають зручність їх встановлювання та монтажу. До них відносять дані про габаритні розміри продукції, наявність у ній додаткових пристроїв, коефіцієнт блочності (рівень використання готових блоків), показники ефективності, взаємозамінності. З-поміж конструктивних показників якості особливе значення має коефіцієнт використання готових блоків (коефіцієнт блочності). Він дає уявлення про відносний вміст в конструкції виробу елементів, об’єднаних в самостійні блоки. Оскільки за виготовлення продукції використання блоків зменшує собівартість робіт, а в уже виготовленій — забезпечує простоту і зручність використання і обслуговування, збільшення коефіцієнта блочності сприяє підвищенню конкурентоспроможності продуктової інновації.

Показники надійності оцінюють споживчі властивості виробу, що зумовлюють збереження основних параметрів функціонування в межах відповідного часу і за відповідних умов використання. Розробник, проектуючи продукцію, виходить з того, що буде додержано належних умов та режимів експлуатації виробу, нормативних правил його збереження, транспортування і ремонту. Надійність виробу — складна властивість. Вона закладається в проектуванні, забезпечується виробництвом, підтримується і підтверджується експлуатацією. Залежно від призначення нового товару і умов його використання надійність визначається сполученням і взаємодією чотирьох властивостей: безвідмовністю, довговічністю, ремонтопридатністю, пристосованістю до тривалого зберігання. Значущість кожної з цих властивостей залежить від особливостей призначення, виготовлення і реального застосування продукції.

Показники транспортабельності товару в маркетинговій діяльності мають також важливе значення. Вони уможливлюють оцінювання придатності виробів для тарування, вантажно-розвантажувальних операцій і доставки споживачам конкретним видом транспорту. Здебільшого ці показники мають вартісний вираз. До показників транспортабельності відносять:

• середню трудомісткість підготовки одиниці продукції до перевезень (з навантаженням та закріпленням включно);
• середню вартість пакування продукції в транспортну тару;
• середню тривалість розвантаження партії товару з одиниці рухомого складу.

Зрозуміло, що різноманітність продукції і видів транспортних засобів не дає змоги дати вичерпний перелік прямих показників транспортабельності.

Показники транспортабельності визначають експериментальним, розрахунковим та експертним методами. Так, показник збереження споживчих властивостей після перевезень обчислюється розрахунковим методом за формулою:

Кч = Qв / Qз ,

де Кч — частка продукції, яка зберегла під час перевезення свої початкові властивості у визначених межах;

Qз — кількість продукції, завантаженої в транспортні засоби;

Qв — кількість вивантаженої із транспортних засобів продукції, яка зберегла під час перевезення свої початкові властивості у передбачених межах.

У маркетинговій діяльності цей показник треба брати до уваги за перевезення окремих видів масової продукції (цемент, мінеральні добрива, вироби зі скла).

Ергономічні показники якості служать для оцінювання пристосованості виробу до взаємодії з людиною-користувачем (оператором). Стосовно споживчих товарів ергономічні показники поділяються на комплексні показники зручності поводження з товаром (зручність маніпулювання виробом та підготовки його до використання), зручності управління технічно складним виробом (наприклад, користування системою дистанційного управління телевізором), легкості засвоєння дій, що їх має виконувати споживач у процесі експлуатації товару (наприклад, настроювання відеомагнітофону на різні режими роботи). Усі комплексні ергономічні показники, що характеризують зручності у використанні та комфортність, розраховуються на підставі гігієнічних, антропометричних, фізіологічних і психологічних характеристик виробу. Так, з допомогою антропометричних показників якості визначають пристосованість виробу до розмірів, форми і ваги тіла людини.

Естетичні показники характеризують зовнішній вигляд продукції, її виразність, своєрідність, гармонічність, цілісність, відповідність середовищу, стилю та моді. До них належать показники:

• інформаційної виразності;
• раціональності форми;
• цілісності композиції;
• досконалості виробничого виконання та сталості товарного вигляду.

39. Методи оцінки економічної ефективності від розробки та впровадження науково-технічних інновацій

Для сучасного етапу розвитку економіки України характерне підвищення уваги вітчизняних науковців і практиків до оцінки ефективності інноваційних рішень в системі управління науково-технічним прогресом (НТП). Причиною цього є перехід вітчизняних підприємств до інноваційної стратегії розвитку бізнес-діяльності. Поява на світовому ринку нових технологічних продуктів і рішень стимулює вітчизняні суб’єкти підприємництва до активного розгляду можливостей їх практичного застосування. Цей процес вимагає державної підтримки на всіх рівнях економічної діяльності, що потребує постійного удосконалення системи методів та засобів управління НТП.

Протягом останніх десятиліть динаміка НТП пов’язана з розвитком інформаційних технологій. Розвиток інформаційної індустрії досяг такого рівня, що завдяки високій технологічній складності та значному різноманіттю інформаційних послуг їх надання ототожнюється з процесом виробництва продуктів споживання. Сьогодні необхідність спрямування інноваційної діяльності в напрямку інформатизації бізнес-процесів визнає переважна більшість керівників підприємств.

Для суб’єктів підприємництва, що функціонують в умовах ринкової економіки, підвищення продуктивності бізнес-діяльності досить часто є більш важливою метою, ніж зниження обсягів витрат на її забезпечення. Підвищення продуктивності підприємств внаслідок НТП, на думку автора, залежить від споживчої привабливості інноваційних технологій, що впроваджуються у виробництво товарів/послуг. Тому методика оцінки споживчої привабливості інноваційних технологій повинна враховувати тенденції соціально-економічних змін в житті суспільства внаслідок їх масового впровадження.

Оцінку споживчої привабливості інноваційних технологій в роботі пропонується здійснювати на основі визначення показника споживчої привабливості системи, яку вони формують.

Для розрахунку показника споживчої привабливості систем інноваційних технологій обслуговування важливим аспектом є класифікація їхніх складових за технологічними ознаками.

Перевищення коефіцієнтом конкурентної привабливості системи технологій інноваційного проекту одиниці вказує на перспективу отримання економічного ефекту від його реалізації за рахунок підвищення клієнтської активності. Оцінка економічної ефективності інноваційних проектів повинна здійснюватись на основі фінансових показників (повернення на інвестиції, чистої приведеної вартості, індексу рентабельності інвестицій), методика визначення яких повинна враховувати значення комплексного показника конкурентної привабливості формуючих технологій. Значення цих фінансових показників залежить від співвідношення витратної та доходної частин інноваційного проекту.

40. Зміст та місце процесу стратегічного управління на підприємстві

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціальноекономічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

41. Методи прийняття управлінських рішень

Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).

Метод причин і результатів. Автором його є К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьому світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Застосування методу пов'язане з діяльністю гуртків якості. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання факторів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу є те, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів. Розглянемо зразок побудови схеми методу причин і результатів:

1. Визначити показник якості (результату), написати в середині першого аркуша паперу, обвести прямокутником.

2. Провести пряму лінію — осьову до цього прямокутника,

3. Виділити головні фактори, які впливають на об'єкт аналізу:

сформулювати показник якнайточніше, з'єднати з осьовою вектора 1-го порядку. 4. Вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го, потім нанести вектор 3-го порядку і т. д.

На схему нанести всі фактори, які впливають на об'єкт аналізу. При цьому немає визначених правил послідовності нанесення факторів, головне — забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми методу причин і результатів вимагає глибокого знання об'єкта аналізу і розуміння взаємозалежності і взаємовпливу факторів.

Схему можна використати як вправу, доповнити її і таким чином набути практичних навичок.

Після того, як засвоєні принципи побудови схеми Ісікави, можна виконати завдання, пов'язане з професійними інтересами: проаналізувати якість продукції (послуг), яка виготовляється.

Групові методи, прийняття рішень. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у виробництві.

Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке виражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розвинуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше. У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

42. Проблеми менеджменту в організаціях України

Розв’язання існуючих проблем менеджменту в Україні вимагає застосування системних механізмів на загальнонаціональному рівні. Одним з головних елементів такого механізму є побудова національної системи стандартів маркетингової та управлінської діяльності. Широкому впровадженню сучасних методів управління і, насамперед, усвідомленню підприємцями причини власних проблем сприятиме проведення „круглих столів” із залученням провідних фахівців. Потрібна також певна зміна пріоритетів з боку держави. Макроекономічні показники мають поліпшуватися не тільки кон’юктури світового ринку, а й підвищення ефективності роботи кожного працівника.

Ситуація на багатьох ринках в Україні змінилася з виходом на них іноземних компаній. З одного боку, це – позитивне явище, що активізує конкуренцію на ринку, примушує українські підприємства перейти на сучасні методи управління. З іншого ж – вихід іноземних підприємств нерідко супроводжується інвестиційними пригніченнями, відпливом кадрів з вітчизняних підприємств, закриття компанії. У такій ситуації необхідна зміна пріоритетів в економічній політиці держави у цілому. Під сприянням іноземним інвестиціям треба розуміти їх збільшення у вітчизняні підприємства-виробники, а не допомогу іноземним компаніям, що виходять на український ринок з своїм товарами.

Проблемі впровадження маркетингу в діяльність українських підприємств присвячено багато статей, дисертацій та науково-практичних конференцій, проте цей процес іде повільно. Це пов’язано з проблемами топ-менеджменту та вітчизняних підприємствах, кадрами і певними організаційно-фінансовими труднощами. Досвід спілкування з керівниками українських компаній, що за принципом розуміння маркетингу їх можна поділити на 3 умовні групи. Перші вважають маркетинг чарівною паличкою, яка може враз вирішити всі проблеми підприємства.

Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи. Нестача досвіду і знань власників-управлінців призводить до невміння визначити цілі та ставити завдання. Під цим розуміється весь спектор цілей і завдань – як підлеглим, компанії у цілому, так і поставщикам, маркетинговим посередниками тощо. У результаті – неефективне витрачання коштів.

Як свідчить аналіз статистичних даних, основна маса українських підприємств організовувалась у формі товариств з обмеженою відповідальністю. Така форма організації малих і середніх (за українськими мірками) підприємств була адекватною ринковому середовищу, що існувало на той час. Відзначаючись високою гнучкістю і без тягаря попередніх років, ці підприємства стали найбільш конкурентоспроможними і сформували основу реальної економіки держави, випередивши підприємства-гіганти, які були розраховані, за сучасною термінологією, на масовий маркетинг і у більшості випадків фактично збанкрутіли. Проте зміни у маркетинговому середовищі стали стимулювати підприємства до укрупнення, зняття не тільки торговельно-посередницькою діяльністю, а й виробництвом. Це загострило певні недоліки підприємств, що функціонували у формі ТОВ, — зокрема, обмежені можливості залучення фінансових ресурсів (особливо з урахуванням стану вітчизняної банківської системи, низького рівня капіталізації провідних українських банків порівняно навіть із західними банками -„середняками”, можливостей інвестування підприємств з боку домогосподарств – головних інвесторів, наприклад у США).

43. Виробнича структура підприємства

Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі процеси, які виконуються у відповідних підрозділах. Склад цих підрозділів саме і характеризує виробничу структуру підприємства. Існує декілька принципів класифікації виробничих структур.

1. В залежності від підрозділу, на закладі якого будується структура, розрізняють цехову, безцехову, корпусну та комбінатську виробничі структури.

За цехової виробничої структури основним виробничим підрозділом є цех, тобто адміністративне відокремлена частина підприємства, у якій виконується певний комплекс робіт у відповідності з внутрішньозаводською спеціалізацією. За характером своєї діяльності цехи поділяються на основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні.

Основні цехи виготовляють продукцію, що призначена для реалізації на сторону, тобто продукцію, що визначає профіль та спеціалізацію підприємства.

Допоміжні цехи виготовляють продукцію, що використовується для забезпечення власних потреб усередині самого підприємства.

Обслуговуючі цехи та господарства виконують роботи, які забезпечують необхідні умови для нормального перебігу основних та допоміжних виробничих процесів.

Побічні цехи займаються, як правило, утилізацією, переробкою та виготовленням продукції з відходів основного виробництва.

У структурі деяких підприємств ~ існують експериментальні (дослідні) цехи, які займаються підготовкою та випробуванням нових виробів, розробкою нових технологій, проведенням різноманітних експериментальних робіт.

На невеликих підприємствах з відносно простими виробничими процесами застосовується безцехова виробнича структура. Основою її побудови є виробнича дільниця, як найбільший структурний підрозділ підприємства. Виробнича дільниця ~ це сукупність територіальне відокремлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або І виготовляється однотипна продукція.

На великих підприємствах декілька однотипних цехів можуть бути об'єднані у корпус. У цьому випадку корпус стає основним структурним підрозділом підприємства. Така виробнича структура дістала назву корпусної.

На підприємствах, де здійснюються багатостадійні процеси виробництва, характерною ознакою яких є послідовність процесів переробки сировини (металургійна, хімічна, текстильна промисловість), використовується комбінатська виробнича структура, її основу становлять підрозділи, які виготовляють завершену частку готового виробу (чавун, сталь, прокат).

2. За формою спеціалізації основних цехів розрізняють технологічну, предметну та змішану виробничі структури. Ознакою технологічної структури є спеціалізація цехів підприємства на виконанні певної частки технологічного процесу або окремої стадії виробничого процесу (ливарні, термічні, механообробні, складальні цехи машинобудівного підприємства). Технологічна структура використовується переважно на підприємствах одиничного та дрібносерійного виробництва з різноманітною та нестійкою номенклатурою продукції.

Ознакою предметної структури є спеціалізація цехів на виготовленні певного виробу або групи однотипних виробів, вузлів, деталей з використанням різноманітних технологічних процесів та операцій (цех кузовів, задніх мостів, двигунів на автомобільному заводі). Предметна структура виробництва поширена на підприємствах великосерійого та масового виробництва з обмеженою номенклатурою та значними обсягами продукції. Проте на практиці — обмаль підприємств, де всі цехи спеціалізовані лише технологічно або лише предметно. Переважна більшість підприємств використовує змішану виробничу І структуру, за якої частина цехів спеціалізована технологічно, а решта — предметне.

3. В залежності від наявності основних та допоміжних процесів розрізняють підприємства з комплексною та спеціалізованою структурою виробництва. Підприємства з комплексною виробничою структурою мають всю сукупність основних та допоміжних цехів, а з спеціалізованою структурою — лише їх частину. При цьому підприємства з спеціалізованою структурою поділяють на:

— підприємства механоскладального типу, які отримують заготівки від інших підприємств;

— підприємства складального типу, які випускають продукцію з деталей, вузлів та агрегатів, що виготовляються на інших підприємствах;

— підприємства заготівельного типу, що спеціалізуються на виробництві заготівок;

— підприємства, спеціалізовані на виробництві окремих деталей.

Формування виробничої структури здійснюється під впливом багатьох факторів. Головними з них є: виробничий профіль підприємства; обсяги виробництва продукції; рівень спеціалізації; місце знаходження підприємства.

44. Формування і розвиток персоналу організації

В розвитку працівника, підвищенні ефективності його трудової діяльності важливе місце займає соціальна політика організації. Соціальний розвиток організації означає зміни на краще у її соціальному середовищі — в тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, у яких працівники організації працюють, разом з сім’ями живуть та в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об’єктивні зв’язки між особистостями, знаходять вираження їх морально-етичні цінності.

Управління соціальним розвитком організації — це сукупність способів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми трудових колективів на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, обґрунтованих аналітичних розрахунків та вивірених на практиці соціальних нормативів. Воно представляє собою організаційний механізм заздалегідь продуманого, спрогнозованого, планомірного і комплексного впливу на соціальне середовище, використання різнобічних факторів, що впливають на це середовище.

Соціальний розвиток персоналу організації направлений на:

вдосконалення соціальної структури трудового колективу в цілях поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх по характеру і змісту праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;

покращення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;

підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;

скорочення обсягів ручної, некваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили;

збереження та подальший розвиток персоналу шляхом покращання на ергономічних, санітарно-гігієнічних й інших умов роботи, охорони праці і забезпечення безпеки працівників;

врахування соціальних факторів при створенні нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;

стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційного просування працівників, формування резерву керівників підприємства;

формування і підтримку у трудовому колективі здорової соціально-психологічної атмосфери стосовно працівників, які постійно працюють в напрямі свого індивідуального розвитку, і тим самим сприяють злагодженій роботі персоналу структурного підрозділу та організації в цілому;

забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини;

підвищення життєвого рівня працівників та членів їх сімей і задоволення на зазначеній основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку підприємства, досягнення основних його цілей, що вимагає врахування таких аспектів: довгостроковий розвиток підприємства; забезпечення ринкової незалежності; одержання відповідних дивідендів; самофінансування розвитку підприємства; збереження фінансової рівноваги; закріплення досягнутого рівня розвитку. В сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, зростає вплив якості його праці на кінцеві результати всього підприємства, у зв’язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться на підприємствах. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності підприємства. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань.

45. Стилі лідерства менеджерів іїх характеристика

Нині лідерство як складний соціально-психологічний процес групового розвитку диференціюється за різними ознаками:

1. За змістом діяльності: лідер-натхненник, що пропонує програму поведінки; лідер-виконавець, що забезпечує виконання вже прийнятої програми; лідер, який одночасно є і натхненником, і організатором.

2. За характером діяльності: універсальний, що постійно проявляє свої якості лідера; ситуаційний – якості лідера проявляються лише в певних, специфічних ситуаціях.

3. За стилем лідерства: авторитарний, демократичний, ліберальний.

Як у вітчизняній, так і у зарубіжній найбільш поширеною є класифікація лідерства за стилем. Перед тим, як перейти до розкриття стилів лідерства ми би хотіли з‘ясувати і вже напевне визначити, що ми розуміємо під словом “стиль”, “стиль керівництва, лідерства”. Це допоможе глибше вникнути в суть цього явища.

Під словом “стиль” розуміють ту особливість, яка часто не має певного кількісного виміру і сприймається нами інтуїтивно як щось, що відрізняє один об‘єкт від іншого. Стиль — поняття багатозначне. Кажуть: стиль епохи, архітектурний стиль, стиль художника, стиль одягу, стиль життя, стиль лідерства. В соціальній психології під стилем мається на увазі цілісна відносно стійка система способів діяльності, що забезпечує ефективне виконання суб‘єктом своїх функцій.2

Якщо розглядати стиль з точки зору менеджменту, то стиль управління – це гнучка поведінка керівника щодо співробітників, яка змінюється в часі залежно від ситуації і виявляється в способах виконання управлінських робіт підпорядкованим керівнику управлінським апаратом.1 Ці два підходи мають щось спільне в своєму розумінні і обгрунтовуються з однієї позиції, але застосовуються в різних сферах, тому набувають інші напрямки і деякі відмінності.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і задач. Кожний керівник – це унікальна особистість, яка володіє рядом здібностей. Тому стилі лідерства не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії. Скоріше, стиль даного керівника – лідера може бути віднесен до якоїсь позиції. Спробуємо розкрити стилі лідерства, які обирає лідер для здійснення своєї діяльності.

Приступимо до описання кожного стиля, бо це дуже важливо для нормальної роботи підприємства, для встановлення приємного психологічного клімату в колективі та інших сферах діяльності підприємства.

Ці стилі можна зобразити схематично, де по традиційній класифікації стиль може бути авторитарним або автократичним (це одна крайність) та ліберальним (це друга крайність) і середній стиль між ними – демократичний.

47. Мотиваційний менеджмент в організації

Управління мотивацією персоналу — найважливіше завдання сучасних менеджерів, від успішного вирішення якого залежить ефективність діяльності очолюваних ними організацій.

Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми — вирішальний фактор успіхів в управлінні підприємством та результативності роботи, і в цьому розумінні вона становить основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність.

Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Мотивована діяльність — це вільна, обумовлена внутрішніми спонуканнями діяльність людини, спрямована на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.

Мотив праці формулюється тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиною, то основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні розбіжності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання й ін.), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи, то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, закріплення за робочим місцем і т.д., що не обов'язково припускають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.

Мотивування працівників здійснюється відповідно до потреб організації і працівників у ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем. Звідси потрібно проаналізувати зміст вимог, висунутих навколишнім середовищем, у якому діє компанія, а також потреби організації; крім того, індивідуальні потреби, що дуже різні в різних людей

48. Бізнес-планування

Нині законодавство України закріплює обов'язковість розробки бізнес-плану. Він є новим документом для багатьох підприємців нашої країни. Поширена позиція, яка заперечує доцільність розробки розгорненого бізнес-плану. Інколи вважають, що його відсутність може бути компенсована пізнанням «глибин» вітчизняного бізнесу й інтуїцією. У сучасних умовах така позиція не може бути достатньою не тільки для отримання інвестицій під конкретні бізнес-проекти, а й для кваліфікаційної роботи в бізнесі. Тут практика бізнесу випереджає законодавство, і бізнес-планування стає обов'язковим елементом підприємницької діяльності.

Розробка бізнес-проекту завершується передачею замовнику для його реалізації. Основним завданням ініціатора бізнес-ідеї є отримання прибутку від її реалізації. Це передбачає необхідність раціонального планування і витрачання коштів, вкладених у проект, отримання прибутку на вкладений капітал і своєчасне повернення коштів на здійснення бізнес-проекту. Тобто проект як спосіб здійснення необхідних змін в організації завершився, а бізнес-планування триває. Його мета: максимальна ефективність використання коштів, вкладених у реалізацію певної бізнес-ідеї, та формування нових ідей, забезпечення бажаного рівня ділової активності організації.

Можна стверджувати, що планування є важливим складником будь-якого бізнесу. Значимість його дуже добре викладено у відомому афоризмі: «Планувати чи бути планованим». Значення вислову полягає в тому, що фірма, яка не вміє або не вважає за потрібне планувати свою діяльність, сама виявляється об'єктом планування, засобом для досягнення чужої мети. Планування — це могутній, інструмент, здатний відкрити будь-які двері. Серйозний підхід до планування створює основу для стійкого й ефективного бізнесу.

Як свідчить практика, застосування планування створює такі важливі переваги:

• робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;

• прояснює виникаючі проблеми;

• стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень;

• покращує координацію дій в організації;

• створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;

• збільшує можливості для забезпечення фірми необхідною інформацією;

• сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

• покращує контроль в організації.

49. Мотивація персоналу: сутність та види

Величезна роль потреб полягає в тім, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрямок цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції — один з аспектів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в основу покладаються дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, бо людина, як і кожна жива істота, потребує певних умов і засобів існування. Друга є наслідком суспільних умов.

Основними чинниками, які обумовлюють спонукання людини до активної діяльності, є потреби, інтереси, мотиви і стимули, першість з-поміж яких належить потребам. Наявність незадоволення з приводу браку чогось — стартова точка мотиваційного процесу.

Чинниками, які в тій чи іншій мірі впливають на мотиваційні настанови персоналу, можуть бути вік, родинний стан, стать, трудовий стаж, загальна і професійна культура. Їх доцільно розглядати як внутрішні (суб’єктивні) чинники трудової активності. На практиці вони завжди доповнюються чинниками зовнішнього характеру — стан зовнішнього і внутрішнього ринків праці, умови і безпека праці, рівень соціального забезпечення, морально-психологічний клімат у трудовому колективі, соціально-демографічна структура трудового колективу, об’єктивність оцінки персоналу тощо.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме: мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва; мотивацію вибору нового місця роботи тощо.

50. Організаційно-економічне управління технічним розвитком підприємства

Технічний розвиток як об'єкт організаційно-економічного управління охоплює різноманітні форми, які мають відображати відповідні стадії процесу розвитку виробничого потенціалу і забезпечувати просте та розширене відтворення основних фондів підприємства. Із сукупності форм технічного розвитку доцільно виокремлювати такі, що характеризують, з одного боку, підтримування техніко-технологічної бази підприємства, а з іншого — її безпосередній розвиток через удосконалення й нарощування виробництва.

Оцінку технічного рівня різногалузевих підприємств треба провадити періодично (один раз на кілька років) у процесі аналізу та узагальнення певної системи показників, які відбивають ступінь технічної оснащеності праці персоналу, рівень прогресивності застосовуваної технології, технічний рівень виробничого устаткування, рівень механізації та автоматизації основного й допоміжного виробництва.

У зв'язку з визначальним впливом на результати господарської діяльності технічного розвитку, а також у зв'язку з його багатоспрямованістю і великою складністю важливе практичне значення

Має постійно здійснювана та збалансована за всіма елементами система економічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічного управління технічним розвитком підприємства зазвичай включає такі основні етапи:

• установлення цілей — визначення, ранжирування, виокремлення пріоритетів;

• підготовчий — аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

• варіантний вибір рішень — розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;

• програмування (планування) робіт — узгодження вибраних і прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;

• супроводження реалізації програми — контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програми.

Цілі та пріоритети технічного розвитку треба визначати згідно із загальною стратегією підприємства на тому чи тому етапі його функціонування. Конкретні стратегічні напрямки технічного розвитку підприємства можуть бути зв'язані з вирішенням проблем:

• кардинального підвищення якості виготовленої продукції, забезпечення її конкурентоспроможності на світовому й вітчизняному ринках;

• розробки й широкого впровадження ресурсозберігаючих (передовсім енергозберігаючих) технологій;

• скорочення до максимально можливого рівня затрат ручної праці, поліпшення її умов і безпеки;

• здійснення всебічної екологізації виробництва згідно із сучасними вимогами до охорони навколишнього середовища тощо.

У процесі економічного управління технічним розвитком підприємства стрижневими є завдання якісної розробки й коригування, забезпечення необхідними ресурсами, постійного відстежування здійснення програм (планів).

51. Загальні принципи управління підприємствами різних форм господарської власності

Початковим моментом у побудові системи управління підприємством є формулювання принципів управління. Можна виділити наступні основні принципи управління фірмою:

1. Принцип відтворення системи життєзабезпечення.

Функціонування підприємства як системи господарювання має забезпечувати збереження екосистеми, ресурсозберігаюче відтворення всіх компонентів системи.

2. Принцип соціальної орієнтації підприємства. Кінцевою метою функціонування підприємства має стати виробництво товарів і послуг, необхідних для суспільства.

3. Принцип правової регламентації управління.

Економіко-правове регулювання процесів управління підприємства з дотриманням нормативних актів, які регламентують законність управління.

4. Принцип наукової обґрунтованості системи управління припускає врахування економічних законів і законів мислення при формуванні системи, а також застосування наукових підходів, які сприяють підвищенню стабільності системи управління.

5. Системний підхід до управління. Цей підхід припускає розгляд підприємства як системи, сукупності взаємозалежних елементів (підсистем), зв'язок із зовнішнім середовищем. Системний підхід дозволяє врахувати всі необхідні взаємозв'язки та взаємодії в системі управління, а при постановці цілей − всебічно зважувати всі фактори та спрямовувати механізми управління на досягнення цілей.

6. Принцип орієнтації підприємства на інноваційний шлях розвитку.

Для підвищення конкурентоздатності підприємства його економічний розвиток необхідно орієнтувати на інвестування інновацій (переважно у нові технології та менеджмент).

7. Принцип збереження і розвитку конкурентних переваг.

Виявлення сильних і слабких сторін функціонування підприємства дозволяє сформувати стратегію діяльності на основі їхнього прогнозування, отримувати конкурентну перевагу у випуску товару (виконанні послуг).

8. Принцип єдності теорії і практики управління.

Будь-яке управлінське рішення має відповідати логіці, принципам і методам управління, вирішуючи одне із практичних завдань.

9. Принцип співставності варіантів управлінських рішень при їхньому виборі.

Варіанти управлінських рішень наводяться у співставному вигляді за наступними факторами: часом, якістю, рівнем освоєння, методом одержання інформації, факторами ризику і невизначеності.

52. Зміст процесу розробки та реалізації стратегії

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.

При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями. Орієнтир — це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення мети — це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети.

Між орієнтирами, метою і стратегією існують тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може служити й орієнтиром, і метою, а може бути і стратегією. Оскільки орієнтири, мета й стратегія виробляються всередині одного підприємства, тоді стратегія, що розробляється на вищому рівні управління, стає метою й орієнтиром на нижчих ланках управління — виробничих підрозділах.

Головне питання, яке ставить перед собою керівник підприємства або його керівний орган при розробці стратегії розвитку, таке: яким ми бачимо своє підприємство, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?

Для того щоб чітко й обґрунтовано відповісти на це запитання, керівник повинен чітко уявляти характер діяльності свого підприємства сьогодні та в майбутньому, а також продумати можливі його потреби на віддалену перспективу (10-15 років наперед).

Відповідь на запитання "Хто ми, що ми робимо і куди будемо йти?" визначить курс, якого буде дотримуватися підприємство. Те, що підприємство збирається робити і чим воно хоче стати, в загальному розумінні є його призначенням або місією. Визначаючи місію, ви визначаєте сферу діяльності підприємства. Усе це має супроводжуватися розробкою концепції довгострокового розвитку. Те, що бачить керівник стосовно місця свого підприємства на ринку, є стратегічним баченням. Розкриваючи та оприлюднюючи місію, керівництво знайомить персонал із доцільністю проголошеної мети і ґрунтовно пояснює напрями майбутнього розвитку.

Приклад місії та стратегічного бачення гіпотетичного підприємства може бути такий: "Наша місія — покращувати умови життя людей, забезпечувати їхню безпеку та спокій".

Виходячи з місії та стратегічного бачення, визначення конкретної мети дає змогу розробити плани роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Поставлена мета включає ряд бажаних результатів, для досягнення яких необхідні певні зусилля та організаційні дії.

Прагнення перейти від існуючого стану до бажаного примушує підприємство бути більш винахідливим, покращувати ділову репутацію. Якщо підприємство хоче досягти добрих результатів, воно має поставити добру мету. В межах стратегічного менеджменту однозначно перевага надається довгостроковій меті.

Кожен керівник повинен поставити перед собою конкретну мету. Кожний підрозділ підприємства мусить мати окремі завдання для досягнення загальної мети підприємства. Якщо загальна мета поділена на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу, а менеджери нижчих рівнів відповідальні за виконання їх, то з'являється загальна зацікавленість у результатах роботи.

Стратегічна мета спрямована на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Тобто вони стосуються конкурентоспроможності та спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, на покращення якості продукції та послуг порівняно з конкурентами, на досягнення найнижчого рівня витрат, на підвищення віддачі від інвестицій тощо.

Для того щоб правильно визначити стратегію, необхідно ретельно вивчити внутрішній стан підприємства та зовнішні фактори впливу. Лише чітко уявляючи становище свого підприємства на ринку, враховуючи особливості ринку, генеральний менеджмент може краще визначити стратегію, котра сприятиме досягненню поставленої мети і фінансових результатів. Неправильне оцінювання ситуації підвищує ризик неправильної розробки стратегії.

Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації.

Незважаючи на етимологічну відмінність понять планування, прогнозування та стратегія, вони мають тенденцію до зближення. Якщо планування є своєрідним конструюванням реальних засобів досягнення бажаного майбутнього стану об'єкта управління, то прогнозування відповідає на запитання, що може відбутися, якщо організація ставить питання щодо своїх дій, а за допомогою стратегії вирішується питання, що конкретно і яким чином буде зроблено для здійснення проголошеної місії.

Стратегія і підприємництво. Для розробки ефективної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Керівник повинен добитися того, щоб його стратегія максимальною мірою враховувала події, що відбуваються за межами фірми (зміна потреб покупців, дії конкурентів, можливості й загрози ринку). Керівник, реалізуючи стратегію підприємства, зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища лише тоді, коли він виявить підприємницький талант, прогнозуючи ринкові тенденції, збільшуючи конкурентоспроможність підприємства, спрямовуючи його діяльність залежно від ситуації. Отже, вміння розробляти стратегію напряму залежить від підприємницького таланту менеджера. Це дві складові єдиного цілого.

Якщо керівництво не володіє такими здібностями, тоді підприємство може зіткнутися з двома загрозами. Перша — це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника вносити стратегічні корективи. Стратегії, котрі все далі відходять від ринкових реалій, неодмінно приведуть підприємство до краху.

Друга загроза — спосіб мислення, спрямований усередину підприємства. Керівники, котрі не володіють достатньою мірою підприємницькими навичками, як правило, не схильні до ризику та сильно сумніваються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли поточна стратегія приносила бажані результати. Вони поверхово вивчають ринкові тенденції та рідко прислуховуються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, котрі відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними, або досліджують їх надто детально (точність заради точності), перш ніж що-небудь зробити.

Стратегія підприємства буде адекватно відображати ситуацію на ринку в тому разі, якщо всі менеджери, котрі розробляють стратегію, мають підприємницький талант, прагнуть максимально задовольнити змінні потреби клієнтів та досягти значних конкурентних переваг на ринку. Тому коригування стратегії — явище природне. Наприклад, коли конкуренти роблять значний крок вперед, здійснюється технологічний прорив або виникає криза, поточна стратегія потребує радикальних змін. Якщо врахувати те, що нові підходи є необхідною складовою будь-якого виду підприємницької діяльності, то стратегія формується поступово, а потім розвивається за умови збільшення кількісних змін, тобто коли починає діяти закон переходу кількісних змін у якісні.

53. Управління операційною інфраструктурою в організації

Виробнича інфраструктура — це комплекс одних галузей народного господарства, які обслуговують інші галузі народного господарства.

Виробнича інфраструктура підприємства — це комплекс допоміжних виробництв і обслуговуючих підрозділів, які забезпечують основний виробничий процес інструментами, паливом, енергетикою тощо, а також підтримують технологічне обладнання в придатному до роботи стані і здійснюють внутрішні та міжцехові перевезення.

Виходячи з вимог сучасного виробництва, інфраструктура підприємства повинна задовольняти наступним вимогам:

1. Попереджувати можливі порушення нормального і безперервного ходу основного виробництва, мати профілактичний характер.

2. Забезпечувати гнучкість, спадкоємність і мінімальну перебудову при переході виробництва з однієї продукції до іншої.

3. Сприяти впровадженню технологічної і організаційної регламентації допоміжних процесів

4. Сприяти випуску високоякісної продукції з найменшими витратами

До складу підрозділів виробничої інфраструктури, як правило, входять допоміжні цехи (інструментальний, ремонтно-механічний), обслуговуюче господарство (складські, транспортні служби), служби, що входять до складу основних виробничих цехах (інструментальні складові, інструментальні ділянки, ремонтно-експлуатаційний ділянки тощо).

Однак на багатьох невеликих підприємствах всі допоміжні роботи виконуються власними силами в невеликих цехах, які розраховані на задоволення лише власних потреб.

54. Ділові наради: порядок підготовки та проведення

Інформаційні – на них знайомлять учасників з новими даними, положеннями, постановами – справді важливою інфою.

Дискусивні – кожен може вільно висловити думки і пропозиції, дискусія.

Не повинно бути багато позапланових. Про планові не повідомляють, а про непланові – заздалегідь, щоб встигли спланувати час.

Оперативна (селекторна, телефонна, комп'ютерна) нарада передбачає охоплювати збір інформації, її опрацювання та прийняття рішення без скликання всіх учасників у певному місці.

Підготовка – визначення тематики, порядку денного, складу учасників (необхідні учасники, без зайвих), підготовка доповіді. Приміщення – вентильоване, нормальна температура. Час тривалості – не більше півтори години, потім думають не про питання, а коли скінчиться.

Керівник, відповідальний за підготовку заходу, перш за все, повинен визначити:

• мета наради;
• основні питання для обговорення;
• склад учасників;
• місце, час і форму проведення.

Відзначимо, що у ряді організацій існує певний порядок проведення нарад, який може бути закріплений в спеціальному Регламенті. В цьому випадку задача значно спрощується.

Якщо в підготовці наради беруть участь декількох чоловік, то, як правило, на підприємстві видається наказ про проведення наради, в якій визначається склад робочої групи і план його підготовки.

55. Форми добровільних об'єднань підприємств та організацій

Згідно з чинним законодавством в Україні можуть створюватися і функціонувати 2 типи об’єднань підприємств та організацій:

1) добровільні;

2) інституціональні.

Підприємства (організації, фірми) мають право на добровільних засадах об’єднувати свою науково-технічну, виробничу, комерційну та інші види діяльності, якщо це не суперечить чинному антимонопольному законодавству.

Асоціації – найпростіша форма договірного об’єднання підприємств (фірм, компаній, організацій) з метою постійної координації господарської діяльності.

Асоціація не має права втручатися у виробничу та комерційну діяльність будь-якого з її учасників (членів);

Корпорації – договірні об’єднання суб’єктів господарювання на засаді інтеграції їхніх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів. З делегуванням окремих повноважень для централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

Консорціуми – тимчасові статутні об’єднання промислового й банківського капітул для досягнення загальної мети. Учасниками консорціуму можуть бути державні та приватні фірми, а також окремі держави.

Концерни – форма статутних об’єднань підприємств (фірм), що характеризується єдністю власності й контролю. Після створення концерну суб’єкти господарювання втрачають свою самостійність, підпорядковуючись потужним фінансовим структурам.

Картелі – договірне об’єднання підприємств (фірм) переважно однієї галузі для здійснення спільної комерційної діяльності – регулювання збуту виготовленої продукції;

Синдикати – організаційна форма існування різновиду картельної угоди, що передбачає реалізацію продукції учасників через створюваний спільний збутовий орган або збутову мережу одного з учасників об’єднання. Так само може здійснюватись закупівля сировини для всіх учасників синдикату. Така форма об’єднання підприємств є характерною для галузей з масовим виробництвом однорідної продукції.

Трести – монополістичне об’єднання підприємств, що раніше належали різним підприємствам, в єдиний виробнично-господарський комплекс. При цьому підприємства повністю втрачають свою юридичну й господарську самостійність оскільки інтегруються всі напрямки їхньої діяльності.

Холдинги (холдингові компанії) – специфічна організаційна форма об’єднання капіталів: інтегроване товариство, що безпосередньо не займається виробничою діяльністю, а використовує свої кошти для придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств, які є учасниками концерну або іншого добровільного об’єднання. Завдяки цьому холдингова компанія здійснює контроль за діяльністю таких підприємств.

56. Процес управління персоналом

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка — рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим рез'ервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

— розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

— спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

— розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

— комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

— створення корпоративної культури інноваційного типу.

57. Малі підприємства та їх значення в умовах ринкового середовища

Мале підприємство — це підприємство з невеликою кількістю штатних працівників.

Отже, при визначенні малого підприємства можуть використовуватись кількісні та якісні критерії. До якісних критеріїв відносять: висока організаційно-функціональна гнучкість, високий рівень конкуренції, простота організації на основі без цехової структури, поєднання в одній особі кількох виробничо-управлінських функцій, переважна орієнтація на місцеві джерела сировини і ринки збуту продукції, обмеженість грошових і матеріальних ресурсів, потреба у розумній підтримці державою і великим бізнесом. До кількісних критеріїв відносять: кількість працівників, оборот (обсяг) продаж, величину активів, кількість філій або підрозділів, частку фірми на ринку, сукупний капітал фірми. Європейський Союз запропонував наступні критерії: кількість персоналу не перевищує 500 чол., вартість фондів підприємства не перевищує 75 млн. ЕКЮ, велика фірма володіє не більше, ніж третиною його капіталу.

Малі підприємства здійснюють свою діяльність у всіх сферах і галузях народного господарства, виконуючи один або кілька видів діяльності. Вони мають самостійність в здійсненні господарської діяльності, розпорядженні готовою продукцією, прибутком, який лишається після сплати податків та інших зобов'язань.

Малий бізнес у ринковій економіці — провідний сектор, що визначає темпи економічного росту, структуру і якість валового національного продукту. Але справа не тільки в кількісних показниках — цей фактор по самій своїй суті є типово ринковим і становить основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властивому малому бізнесу:

а) можливість більш гнучких й оперативних рішень. У порівнянні з великими корпораціями в малому бізнесі спрощена структура прийняття управлінських рішень, це дає можливість швидко й гнучко реагувати на кон'юнктурні зміни, у тому числі шляхом маневру капіталу при перемикання з одного виду діяльності на іншій;

б) орієнтація виробників переважно на регіональний ринок. Малий бізнес ідеально пристосований для вивчення побажань, переваг, звичаїв, звичок й інших характеристик місцевого ринку;

в) підтримка зайнятості й створення нових робочих місць. Ця проблема надзвичайно актуальна для нашої країни; процес приватизації забере баласт із підприємств і дрібний бізнес міг би зіграти роль амортизатора, увібравши в себе вільну робочу силу;

г) виконання допоміжних функцій стосовно великих виробників. Великі фірми децентралізують виробничий процес, передаючи його фази малим підприємствам на основі субкооператоров;

д) невеликий первісний обсяг інвестицій. У малих підприємств менші строки будівництва; невеликі розміри, їм швидше й дешевше переозброюватися, впроваджувати нову технологію й автоматизацію виробництва, досягати оптимального сполучення машинної й ручної праці;

е) економічна ефективність виробництва в малих підприємствах;

ж) інноваційний характер малих підприємств. Багато економістів відстоюють ідею про виняткову роль малого бізнесу в розгортанні науково-технічної революції.

58. Адаптивні організаційні структури управління. їх характеристика

Структури управління організаціями, які здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки. Одним з цих типів є матричний.

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами).

Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих матричних структур, які ґрунтуються на чіткому виділенні в часі і за змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей.

59. Поняття та порядок створення акціонерних товариств

Засновниками та учасниками акціонерного товариства є фізичні та юридичні особи, які згідно зі ст. 2 Закону України "Про підприємництво" та іншими законодавчими актами можуть бути суб'єктами підприємницької діяльності. Стосовно акціонерних товариств, то їх коло визначено статтями 3 і 26 Закону України "Про господарські товариства". Стаття 26 спеціально встановлює функції засновників і тим самим відмежовує цих осіб від учасників. Засновниками є особи, які виконують передбачені законом дії щодо заснування товариства. Основна особливість їхнього правового статусу полягає в тому, що вони несуть відповідальність як перед тими, хто підписався на акції, так і перед третіми особами за зобов'язаннями, що виникли до реєстрації товариства.

Учасники — це особи, які виконують обов'язки підписчиків на акції перед товариством засновників та акціонерів перед акціонерним товариством.

Громадяни України можуть бути засновниками та учасниками акціонерних товариств згідно з правилом "крім випадків, передбачених законодавчими актами України", тобто якщо вони не мають обмежень підприємницької правосуб'єктності згідно зі ст. 2 Закону України "Про підприємництво", ст. 16 Закону України "Про державну службу" та ін.

Відповідно до зазначеного правила засновниками та учасниками акціонерних товариств можуть бути особи без громадянства; стосовно іноземних громадян діє Закон України "Про режим іноземного інвестування" та інше законодавство про іноземні інвестиції.

Недержавні юридичні особи можуть бути засновниками акціонерних товариств практично без обмежень, якщо їхніми статутами (положеннями) не встановлено заборони займатися підприємницькою діяльністю.

Державні юридичні особи (установи, організації) можуть бути засновниками й учасниками акціонерних товариств за принципом "кому дозволено" ("дозвільний принцип"). Засновниками акціонерних товариств, по-перше, дозволено бути підвідомчим Кабінету Міністрів України міністерствам, державним комітетам, іншим центральним органам державної виконавчої влади, які уповноважені управляти майном загальнодержавної власності. По-друге, це обласні державні адміністрації, які можуть бути засновниками акціонерних товариств (з боку власника) на базі комунальної власності2. По-третє, держателями акцій, які є державною власністю, визначено органи приватизації — Фонд державного майна України, його регіональні відділення та представництва.

Державні підприємства відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України "Про впорядкування діяльності суб'єктів підприємницької діяльності, створених з участю державних підприємств" від 31 грудня 1992 р. безпосередньо не можуть бути засновниками акціонерних товариств (крім банків).

Іноземні юридичні особи, міжнародні організації можуть бути засновниками та учасниками товариств нарівні з українськими юридичними особами (відповідно до законодавства про іноземні інвестиції).

Створення акціонерного товариства покладається на засновників, які мають у зв'язку з цим спеціальну засновницьку компетенцію (статті 26, 30, 31 і 35 Закону України "Про господарські товариства"). Процес створення акціонерного товариства — це ряд послідовних стадій, передбачених законом.

Перша стадія передбачає заснування фізичними та/або юридичними особами простого товариства для створення акціонерного товариства.: Це суб'єкт права, який не має прав юридичної особи/Товариство виникає і діє у формі договору про сумісну діяльність щодо створення акціонерного товариства Договір укладають засновники товариства в письмовій формі. Змістом договору є розподіл функцій сторін щодо заснування акціонерного товариства, тому в ньому обов'язково визначаються склад засновників, порядок і строки здійснення ними відповідних засновницьких процедур, обсяги відповідальності кожного засновника перед передплатниками на акції і третіми особами. У договорі доцільно визначити кількість акцій, яку купує кожний засновник (відповідно до закону засновники в будь-якому випадку зобов'язані бути держателями акцій на суму не менш як 25 відсотків статутного фонду строком не менш два роки). У цьому разі відповідальність засновника визначається пропорційно кількості його акцій. За зобов'язаннями, що виникають до реєстрації товариства, засновники відповідають солідарне, тобто незалежно від того, як їх відповідальність врегульована договором.

Другою стадією є реєстрація випуску цінних паперів (акцій) та інформації про їх емісію і опублікування засновниками акціонерного товариства (емітентами) відповідно до вимог чинного законодавства інформації про випуск акцій. Зміст та порядок реєстрації випуску цінних паперів та інформації про їх випуск встановлюються Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку. Зокрема, відповідно до Положення про порядок реєстрації випуску акцій підприємств та інформації про їх емісію, затвердженого наказом Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку від 20 вересня 1996 р. № 210 (в редакції від 12 лютого 1998 р.) в інформації мають бути зазначені: а) характеристика емітента; 6) баланс, звіт про фінансові результати та їх використання (для банків — звіт про прибутки та збитки); в) дані про членів виконавчого органу, голову ради (спостережної ради) товариства, голову ревізійної комісії та головного бухгалтера; г) можливі фактори ризику в діловій діяльності емітента; д) опис ділової діяльності емітента; е) дані про емісію цінних паперів; є) перелік і результати попередніх емісій цінних паперів; ж) кількість акцій, що перебувають у власності членів виконавчого органу та перелік осіб, частки яких у статутному фонді перевищують У/о; з) відомості про реєстратора; й) відомості про депозитарій цінних паперів; і) дані про відповідальних за інформацію про емісію цінних паперів осіб; ї) дані про юридичних осіб, які гарантують надходження коштів емітенту від розміщення акцій (у разі наявності такої гарантії); й) відомості про будь-які обмеження щодо прав володіння цінними паперами.

Певні особливості має ця стадія у разі створення відкритих акціонерних товариств у процесі корпоратизації та приватизації, що відображено в Положенні про порядок реєстрації випуску акцій відкритих акціонерних товариств, створених із державних підприємств у процесі приватизації та корпоратизації, затвердженому рішенням ДКЦПФР від 14 квітня 2000 р. № 39. Відповідно до п. 2 цього Положення при випуску акцій у зв'язку зі створенням відкритого акціонерного товариства із державних підприємств у процесі приватизації та корпоратизації відкритий продаж акцій не здійснюється, інформація про випуск акцій обов'язковій реєстрації та публікації не підлягає (проте ДКЦПФР здійснює реєстрацію першого випуску таких відкритих акціонерних товариств).

Порядок реєстрації випуску акцій закритими акціонерними товариствами регулює Положення про порядок реєстрації випуску акцій закритими акціонерними товариствами, затверджене рішенням ДКЦПФР від 12 лютого 1998 р. № 41.

Третьою стадією є відкрита підписка на акції, яку організують засновники. Ця стадія передбачає здійснення ряду юридичних дій, зміст яких визначено ст. ЗО Закону України "Про господарські товариства", статтями 6 і 7 Закону України "Про цінні папери і фондову біржу". Строк відкритої підписки на акції не може перевищувати 6 місяців.

Особи, які бажають придбати акції, повинні внести на рахунок засновників не менше 10 відсотків вартості акцій, на які вони підписалися, після чого засновники видають їм письмове зобов'язання про продаж відповідної кількості акцій.

Після закінчення зазначеного у повідомленні строку підписка припиняється. Якщо до того часу не вдалося покрити підпискою 60 відсотків акцій, акціонерне товариство вважається незаснованим. Особам, які підписалися на акції, повертаються внесені ними суми або інше майно не пізніше як через 30 днів. За невиконання цього зобов'язання засновники несуть солідарну відповідальність.

У разі якщо підписка на акції перевищує розмір статутного фонду, засновники можуть відхиляти зайву підписку, якщо це передбачено умовами випуску. Відмова у підписці проводиться згідно з переліком передплатників з кінця переліку.

Якщо товариство закрите, акції розповсюджуються між засновниками.

Четвертою стадією є установчі збори, що їх повинні провести засновники не пізніше двох місяців з моменту закінчення підписки на акції. Пропуск строку може призвести до нестворення товариства, і особа, яка підписалася на акції, має право після цього строку вимагати повернення сплаченої нею частини вартості акцій.

Установчі збори — це орган, до компетенції якого входить створення товариства. Тому вони мають бути правомочними. Такими визнаються збори за участю осіб, які підписалися більш як на 60 відсотків акцій, на які проведено підписку. Якщо через відсутність кворуму установчі збори не відбулися, протягом двох тижнів скликаються повторні збори, але знову ж таки для заснування товариства, і на них має бути кворум. Якщо і при повторному скликанні установчих зборів не буде забезпечено кворуму, акціонерне товариство вважається таким, що не відбулося.

Правомочні установчі збори здійснюють юридичні акти щодо створення товариства шляхом голосування за принципом: "одна акція — один голос". Це такі дії, як прийняття рішення про створення акціонерного товариства; затвердження статуту товариства; обрання ради акціонерного товариства (спостережної ради), виконавчого (правління) та контролюючого (ревізійна комісія) органів; прийняття рішення про створення дочірніх підприємств, філій, представництв. Рішення з цих питань, а також щодо надання пільг засновникам за рахунок акціонерного товариства мають бути прийняті кваліфікованою (3/4) більшістю голосів. Установчі збори вирішують також інші, пов'язані із засновництвом питання: приймають або відхиляють пропозицію про підписку на акції, що перевищує кількість акцій, на які було оголошено підписку; зменшують розмір статутного фонду у випадках, коли у встановлений строк підпискою на акції покрита не вся необхідна сума, вказана в повідомленні; затверджують оцінки вкладів у натуральній формі; вирішують питання про схвалення угод, укладених засновниками до створення акціонерного товариства тощо. Інші питання компетенції установчих зборів визначають установчі документи.

П'ятою стадією заснування є державна реєстрація акціонерного товариства, яка здійснюється за процедурою, встановленою для державної реєстрації суб'єктів підприємницької діяльності.

61. Зовнішні ознаки розвитку кризового стану підприємства

Діагностика кризи розвитку підприємства є комплексним економічним дослідженням, яке має власну логіку та структуру.

Проведення діагностики кризи потребує використання певної сукупності інформації внутрішнього та зовнішнього характеру стосовно результатів та перспектив господарсько-фінансової діяльності підприємства, його фінансово-майнового становища. Можливість формування та якісні ознаки інформаційної бази дослідження визнаються вагомими чинниками, оскільки доступ до певних джерел інформації обумовлює повноту та достовірність інформації, вибір методів дослідження, коректність діагностичного висновку.

На цьому етапі роботи на базі публічної звітності підприємства із застосуванням спеціальних прийомів аналізу виявляються зовнішні ознаки наявності кризи. Дослідження може підтримуватися спеціально розробленими автоматизованими інтелектуальними системами експрес-діагностики, які дають можливість швидко ідентифікувати стан підприємства, дійти попереднього висновку та виробити найбільш загальні рекомендації стосовно подальших дій.

Об'єктом дослідження є перебіг проведення експрес-аналізу є:

• наявність збитків за результатами господарсько-фінансової діяльності та їх розміри порівняно з власним капіталом;

• наявність кредитів та позик, які не погашені у визначений термін, несплачених відсотків по боргах;

• обсяги та динаміка сумнівної та простроченої дебіторської заборгованості, щодо якої не вчинено дій, передбачених законодавством;

• обсяг та причини виникнення наднормативних запасів матеріальних оборотних активів;

• наявність кредиторської заборгованості перед бюджетом та позабюджетними фондами;

• негативна динаміка окремих показників фінансового стану підприємства, платоспроможності та фінансової стійкості (тобто ситуація, за якої фактичне значення та напрям зміни того чи іншого показника не збігаються з нормативними чи рекомендованими);

• тривалість операційного циклу та причини його продовження; кількісна оцінка вірогідності банкрутства підприємства, яка отримана експертним шляхом або в результаті використання спеціальних індексів та моделей.

На цьому етапі роботи слід також перевірити відсутність ознак фіктивного банкрутства або доведення до банкрутства, а в разі їх виявлення — ініціювати порушення відповідної кримінальної справи, визначити період діяльності, який потребує додаткового вивчення для визначення можливих шляхів розшуку та повернення майнових цінностей.

Якщо результати експрес-діагностики засвідчують наявність негативних явищ та проблем у діяльності підприємства, викликають сумніви чи занепокоєння, то переходять до наступного етапу роботи, у перебігу якого проводиться поглиблений (фундаментальний) аналіз кризи. Якщо ситуація визнається нормальною, діагностування можна вважати закінченим.

61. Сутність та роль контролю в управлінні

Сутність контролю можна визначити як систему спостереження та перевірки процесу функціонування та фактичного стану об'єкта управління з метою виявлення обґрунтованості й ефективності прийнятих управлінських рішень, інформування про ці явища керівників органів та усунення несприятливих ситуацій. Таким чином, контроль виконує інформаційну та корекційну функції.

На інформаційному етапі контрольної діяльності здійснюється пошук та збирання інформації про об'єкт управління, порівнюється фактичне виконання з накресленими цілями. А на корекційному етапі встановлюють спосіб та розробляють конкретні заходи щодо усунення виявлених розбіжностей, приймають рішення щодо нормалізації діяльності підконтрольного об'єкта.

У сучасних умовах складність контрольованих об'єктів значно перевищує можливості суб'єктів контролю (органів управління та контролюючих органів). Таким чином, контроль стає недостатньо ефективним, тому що його органи з об'єктивних причин не в змозі регулярно, своєчасно та повністю переробляти інформацію, необхідну для якісної організації контрольної діяльності. А система контролю продовжує розвиватися, як правило, екстенсивним методом, тобто шляхом формування нових органів державного контролю, не дивлячись на те, що вже зараз фахівці нараховують більш як 100 різних систем зовнішнього контролю діяльності підприємств. При цьому якість керівних рішень значно знижується (одні рішення суперечать іншим), а технічна і наукова бази для їх прийняття не встигають за потребами суспільства і не відповідають сучасним вимогам.

За таких умов об'єкти управління поступово стали виходити з-під реального контролю; процес контролю стає більш формальним, що перш за все впливає на темпи розвитку суспільного виробництва.

Предметом будь-якого контролю є стан та поведінка об'єктів управління. Ця поведінка може бути описана системою показників, за допомогою яких можна встановити якісний стан об'єкта. Окрім того, кожний об'єкт оточує середовище, з яким він взаємодіє. Тому завдання контролю полягає і в тому, щоб виявити чинники, які істотно впливають на поведінку об'єкта контролю. Визначивши об'єкт контролю та істотні фактори, що впливають на його поведінку, встановлюють необхідні параметри об'єкта та їх відповідність меті управління. Від правильного визначення цих параметрів значною мірою залежить результат контролю.

Однак сутність контролю не може бути всебічно розкритою поза сферою управління, яку він обслуговує. Тому що не існує контролю взагалі, а є контроль конкретного змісту і конкретних форм. У залежності від сфери управління, яку він охоплює, виділяють такі галузі контролю: адміністративний, технічний, екологічний та економічний (фінансово-господарський).

62. Класифікація цілей організації; «дерево цілей»

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організації діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов».

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стратегічного управління.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових захо-дів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявного виробничого потенціалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:

• зростання прибутковості діяльності;
• справедлива винагорода персоналу;
• виконання соціальних зобов’язань;
• задоволення потреб споживачів;
• створення конкурентних переваг (конкретних);
• завоювання ринку тощо.

До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять:

• «виживання» в конкурентній боротьбі;
• нові види продукції та технології;
• професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;
• рівень та умови виробництва тощо.

Роль суб’єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обґрунтовані орієнтири розвитку організації. До них можна віднести: зростання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов’язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі: збереження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити позитивний імідж.

Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встановлення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.

Однак досить складна класифікація не дає змоги схарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефективну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних цілей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію.

63. Трудовий колектив і соціальна відповідальність організації

Трудовий колектив – це об’єднання для спільних дій заради досягнення суспільно-корисних цілей людей, які пов’язані єдністю інтересів, оформлені структурно і мають органи управління, дисципліни і відповідальності. Соціальна роль трудового колективу реалізується в сукупності взаємопов’язаних функцій: виробничо-економічної, організаційно-управлінської, виховної, соціального контролю, задоволення потреб працівників, створення умов для самореалізації особистості, а також функцій здійснення і відтворення колективістського, демократичного способу життя.

Кожний трудовий колектив посідає певне місце у виробничо-економічній структурі суспільства, що відображається його позицією у класифікації. Кожний колектив являє собою складну соціальну систему, в якій через функціональну взаємодію різних структур і окремих працівників реалізуються дві взаємопов’язані підсистеми: соціальна організація і соціальна спільнота.

Трудовому колективу притаманні всі сутнісні ознаки соціальної організації, отже, він виступає як середовище предметної діяльності, так і середовище спілкування. Виходячи з цього, розрізняють формальну і позаформальну організації. Головне призначення формальної організації – поєднувати працівників із засобами і цілями тих чи інших видів діяльності. Позаформальна організація виникає як прояв дерегламентації службової діяльності та призначена для компенсації збоїв та обмежень формальної організації.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління за участю трудового колективу або уповноважених ним органів.

Питання соціального розвитку, включаючи поліпшення умов праці, життя і здоров'я, гарантії обов'язкового медичного страхування членів трудового колективу та їх сімей вирішуються трудовим колективом за участю власника чи уповноваженого ним органу відповідно до статуту підприємства, колективного договору та законодавчих актів України.

Трудовий колектив і власник чи уповноважений ним орган в плані соціального розвитку враховують розвиток місць компактного проживання членів свого колективу.

64. Антикризове фінансове управління організації

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб’єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з врахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.

В чому ж полягає антикризове фінансове управління? В загальному вигляді — це система прийомів та методів управління фінансами спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризовий фінансовий менеджмент у значній мірі повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги Закону “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”, який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств. Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

по-перше, — це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

по-друге, — це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Враховуючи ту обставину, що одним із головних факторів виникнення фінансової кризи та неефективності заходів щодо оздоровлення багатьох вітчизняних підприємств є низький рівень менеджменту і фінансового менеджменту зокрема, елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку, основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому — подолання фінансової кризи, тобто фінансове оздоровлення підприємства.

65. Сучасні підходи до управління організаціями

Особливе місце управління в ринковій економіці обумовлене тим, що саме воно має забезпечувати інтеграцію економічних процесів на підприємстві. Управління підприємством зв'язує воєдино внутрішні ресурси і зовнішнє середовище, найбільш істотними компонентами якого є державне регулювання економіки, конкуренція, стан соціального середовища й ін. Управління підсилює адаптивність, конкурентноздатність бізнесу.

Узагальнюючи розробки в галузі менеджменту підприємства (організації), можна сформулювати наступні принципові положення (основні характерні риси) сучасного управління.

1. Поступова відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, згідно якого успіх підприємства визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні фактори виробництва. На перший план висуваються проблеми гнучкості й адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв'язку з ускладненням усієї системи суспільних відносин (економічних, політичних, соціальних), які формують середовище менеджменту організації. Доцільна, розумна інтеграція методів «твердого» і «м'якого» типів управління в єдину, адекватну умовам середовища систему управління.

2. Розгляд підприємства як цілісної системи, що дозволяє досліджувати організацію в єдності її складових, нерозривно пов'язаних із зовнішнім середовищем (причому границі підприємства із зовнішнім середовищем є проникними). Підприємство як система не само забезпечується, а залежить у своїй діяльності від енергії, інформації та інших ресурсів, які надходять ззовні.

3. Використання в управлінні ситуаційного підходу, згідно якого вся організація всередині підприємства є реакцією на різні впливи ззовні. Головне – це ситуації, тобто конкретний набір обставин, які впливають на роботу підприємства в даний період.

4. Визнання необхідності розробки та реалізації системи стратегічного управління підприємством. Суть системи стратегічного управління полягає в тому, що на підприємствах, з одного боку, має існувати чітко виділене й організоване так зване стратегічне планування. З іншого боку, структура управління підприємством, системи і механізми взаємодій її окремих ланок мають бути побудовані так, щоб забезпечити розробку та гнучку реалізацію довгострокової стратегії конкуренції в мінливих умовах зовнішнього середовища та створити інструментарій для перетворення цієї стратегії на поточні виробничо-господарські плани. Метод стратегічного управління поєднує стратегічний підхід до постановки завдань і програмно-цільовий підхід до їхньої реалізації.

5. Орієнтація бізнесу до управління «організаційною культурою» як системою цінностей персоналу фірм, пов'язану з кінцевими цілями організації. «Організаційна культура» підприємства включає і встановлення високих стандартів діяльності, і забезпечення гнучкого лідерства з акцентом на особисті контакти, створення атмосфери загального залучення до справ фірми й ін. Цінуються здатність і готовність делегувати повноваження підпорядкованим рівням структури управління і виконавцям, продуктивна взаємодія керівників і підлеглих, зацікавлений підхід до стратегії управління, використання сучасних інформаційних технологій.

6. Визнання визначального значення для майбутнього організації формування і функціонування інноваційного менеджменту, що забезпечує сприйнятливість підприємств до досягнень науково-технічної думки. Основою інноваційного менеджменту на підприємстві є створення відповідного організаційного клімату, ініціатива співробітників, створення адекватних форм інноваційної діяльності та її стимулювання.

7. Усвідомлення ролі лідера в організації як носія нового господарського мислення, орієнтованого на нововведення й інтеграцію зусиль працівників на раціональний, виправданий ризик, на використання культурно-етичних інструментів управління.

8. Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством у цілому, так і перед окремими працівниками організації. Підприємство – це, насамперед, соціальна система, ефективність якої залежить від її головного ресурсу – людини. Завдання менеджера полягає у тому, щоб організувати ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна в максимальному ступені розкрити свій потенціал.

Сучасний підхід до організації являє собою збалансоване поєднання людських цінностей, організаційних змін і безперервних адаптацій до змін зовнішнього середовища.

66. Централізація та децентралізація в управлінні організацією

Централізація в управлінні фактично підкреслює замкненість системи управління, коли воно будується з єдиного центру в напрямку «зверху вниз» з дотриманням строгих принципів єдності та чіткості розпорядництва. Характерними рисами централізації є збільшення кількості рівнів в управлінській ієрархії, зосередження прийняття більшості рішень на верхніх рівнях управління, обмеження участі органів управління нижчих рівнів у прийнятті рішень.

Децентралізація в управлінні, навпаки, підкреслює відкритість системи управління для рішень «знизу». Багато локальних рішень можуть прийматись на середніх і нижчих рівнях організаційної ієрархії без шкоди для інтересів системи, яка функціонує як єдине ціле. Система управління, в якій гармонійно враховані принципи централізації і децентралізації (досягнуто оптимальної пропорції між ними), є по суті відкрито-замкнутою.

Значний вплив на ефективність структури управління справляє виважене поєднання централізації й децентралізації управління. Централізація — це концентрація прав щодо прийняття рішень, зосередження владних повноважень на вищому рівні управління підприємством. Централізація управління має свої переваги й недоліки. Серед переваг централізації управління є:

— вищий рівень контролю за діяльністю управління;

— можливість зведення до єдиного стандарту всіх операцій, виконуваних в межах підприємства;

— усунення можливого дублювання тих чи інших заходів і зусиль;

— ефективне використання кадрів, обладнання виробничих приміщень, запровадження комп'ютеризації й механізації процесів. Недоліками централзованого управління є:

— зростання бюрократизму, накопичення важливих для вирішення питань, збільшення обсягів документації;

— повільність у прийнятті рішень, особливо на робочих місцях;

— рішення приймаються тими, хто не знайомий з реальною ситуацією на виробництві.

Децентралізація — це передача або делегування прав і відповідальності за прийняття ключових рішень нижчим рівням управління. Децентралізація має ряд переваг: вона прискорює прийняття рішень та підвищує їхню об'єктивність, підвищує відповідальність на нижчих рівнях управління; стимулює діяльність підлеглих на основі високої довіри; економить робочий час менеджерів більш високого рівня; допомагає підготувати працівників до прийняття на себе відповідальності у майбутньому. Однак децентралізація має й негативні тенденції. Вона може послабити контроль, порушити єдність дій у системі, призвести до прийняття неефективних рішень.

67. Продуктивність як важлива складова конкурентоспроможності організації

В умовах становлення ринкових відносин великого значення набувають такі фактори, як посилення конкуренції товаровиробників, роздержавлення і приватизація економіки, розвиток малого і середнього бізнесу, фінансово-економічна стабілізація, сильна система соціальної підтримки на основі активної структурно-інвестиційної політики в напрямі випереджаючого розвитку виробництва споживчих товарів і надання послуг, підвищення гнучкості виробництва , його сприйнятливості до змін попиту і технологічних нововведень, ефективне формування зайнятості населення.

Отже, фактори продуктивності, які визначають її рівень, пов'язані з працею, ресурсами, середовищем.

Резерви підвищення продуктивності праці – це невикористані можливості економії затрат праці (як живої, так і уречевленої), які виникають унаслідок дії тих чи інших факторів (удосконалення техніки, технології, організації виробництва і праці тощо). Рівень продуктивності праці залежить від ступеня використання резервів.

Зіставлення динаміки річного, денного і годинного виробітків сприяє виявленню резервів підвищення продуктивності праці через поліпшення використання робочого часу.

На підприємствах для використання резервів розробляють плани організаційно-технічних заходів , в яких зазначені види резервів підвищення продуктивності праці, заходи щодо їх реалізації, втрати на них, строки проведення, а також відповідальні виконавці.

68.Зовнішні та внутрішні фактори формування і розвитку кризового стану в організації

Прийнято використовувати зазначені нижче ознаки класифікації кризових факторів (рис. 1).

1. Залежно від місця виникнення кризових факторів:

• внутрішні (ендогенні), виникнення та інтенсивність прояву яких залежить від діяльності підприємства, провокується певними рішеннями, подіями або внутрішнім станом системи;

• зовнішні (екзогенні), виникнення та інтенсивність прояву яких не залежить від діяльності підприємства, обумовлюється станом зовнішнього оточення.

2. Залежно від наслідків прояву окремих факторів:

• загальні кризові фактори, дія яких призводить до погіршення загальних умов здійснення підприємницької діяльності;

• специфічні кризові фактори, дія яких погіршує перспективи діяльності підприємств окремого профілю діяльності (галузі, спеціалізації);

• індивідуальні кризові фактори, дія яких безпосередньо спричиняє виникнення ситуації банкрутства конкретного підприємства.

3. Залежно від ступеня впливу в межах кожної групи можуть бути визначені основні та другорядні кризові фактори. Критерієм поділу на ці групи є ступінь впливу на виникнення кризових явищ та ситуації банкрутства.

4. Залежно від ступеня взаємообумовленості — незалежні та похідні кризові фактори. Незалежні фактори визначаються певними подіями або тенденціями, похідні — є їх наслідком у результаті дії причинно-наслідкового зв'язку.

5. Залежно від часу дії — постійні та тимчасові кризові фактори. Постійні фактори визначають загальний рівень загрози появи кризових явищ, тимчасові — посилюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.

6. Залежно від підходу до визначення — потенційні та фактичні кризові фактори. Перелік потенційних кризових факторів визначається сутністю явищ та процесів, що обумовлюють імовірність виникнення ознак кризи та неплатоспроможність підприємства, фактичні — є результатом дослідження процесу розвитку кризи конкретного підприємства, що визначені в перебігу проведення спеціального дослідження.

Найважливіше значення в процесі дослідження має виокремлення груп зовнішніх та внутрішніх кризових факторів, виділення різноманітних факторіальних підгруп у межах кожної з них.

При дослідженні зовнішніх кризових факторів виокремлюються зазвичай указані на рис. 2.

1. Залежно від місця виникнення — міжнародні та національні кризові фактори.

Міжнародні кризові фактори обумовлюються ситуацією поза

межами країни, станом та тенденціями світової економіки. У їх складі

можуть бути виділені такі факторіальні підгрупи:

1) політичні (ставлення до соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, розвиток контактів на міждержавному рівні та сприятливість міждержавних угод з питань економічного співробітництва, розвиток міжнародних науково-технічних зв'язків, обсяги та умови надання технічної допомоги в ринкових реформах);

2) пов'язані з діяльністю окремих іноземних партнерів (економічна стратегія та політика діяльності на зовнішніх ринках, насамперед -цінова та інвестиційна, рівень конкурентоспроможності продукції (товарів, послуг), технологій, організація міжнародного маркетингу, форми конкурентної боротьби, фінансовий стан іноземних партнерів, їх можливості та ціни доступу до фінансових ресурсів, нормальний рівень прибутковості, стандарти співробітництва тощо). Міжнародні кризові фактори мають найбільше значення для підприємств, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльністю. Вплив цієї групи факторів на їх діяльність є прямим, оскільки ці підприємства безпосередньо взаємодіють з іноземними суб'єктами господарювання. Водночас, оскільки Україна бере активну участь у міжнародній торгівлі та є імпортером багатьох стратегічних ресурсів масового споживання, усі підприємства опосередковано перебувають під впливом цих факторів, оскільки саме вони визначають ціни на важливіші матеріально-сировинні ресурси (насамперед – енергетичні та паливні). В умовах дефіцитності Державного бюджету та значного зовнішнього боргу міжнародні фактори значною мірою визначають і загальну ситуацію на фінансовому ринку України, а отже, рівень інфляції, стабільність національної валюти, кредитні ставки тощо, що також має суттєве значення для діяльності усіх без винятку підприємств України.

Національні фактори розвитку кризових явищ формуються в межах країни.

2. Залежно від причин виникнення національні фактори можуть бути агреговані у такі факторіальні підгрупи:

1) демографічні, дія яких визначає розмір і структуру потреб споживачів (населення), а за відомих економічних передумов — його платоспроможний попит;

2) економічні, які характеризують стан розвитку економіки, її галузеву та територіальну структуру, насиченість ринку окремими товарами; тенденції зміни реального рівня доходів населення, обумовлюють сприятливість розвитку бізнесу через рівень інфляції, податків, кредитних ставок, характер та стабільність інструментів державного регулювання бізнесу, особливо регулюючого та податкового, обсяги державного замовлення та фінансування, інвестиційний клімат тощо;

3) політичні, що визначають стабільність та спрямованість внутрішньої політики, ставлення держави до підприємницької діяльності, характер державного регулювання економіки, ставлення до реформування відносин власності, заходи щодо захисту споживачів, з одного боку, та підприємця (захист конкуренції, обмеження монополізму та ін.) — з іншого;

4) соціальні, що виявляються у звичках та нормах споживання, відданні переваги одним товарам та негативному ставленні до інших;

5) науково-технічні, дія яких пов'язана із впровадженням досягнень науки й техніки, визначає конкурентоспроможність окремих товарів, тривалість життєвого циклу окремих виробництв (технологій), імовірність технологічних проривів тощо;

6) природні, які визначають кон'юнктуру ринку сировинних та сільськогосподарських ресурсів, обсяги розвитку натурального споживання населення (продуктів, вирощених самостійно на присадибних ділянках), зміни споживчого попиту (споживання окремих видів товарів та послуг, пов'язаних зі зміною кліматичних умов тощо);

7) інші фактори (криміногенна ситуація, екологічні фактори, стихійні лиха тощо).

Найбільш негативний вплив на поглиблення кризи, безумовно, справляють економічні фактори, які акумулюють та віддзеркалюють вплив інших груп факторів.

У складі економічних факторів традиційно виокремлюють:

• загальноекономічні, що визначають загальні умови функціонування підприємств, а отже, й результати господарської діяльності;

• ринкові фактори, пов'язані з негативними для даного підприємства тенденціями розвитку окремих ринків, з якими взаємодіє підприємство в процесі своєї діяльності.

Поглиблене вивчення ринкових факторів потребує розробки їх дезагрегованого переліку за такими ознаками;

1) види ринків, з якими взаємодіє підприємство (фактори, що визначають кон'юнктуру споживчого ринку, ринку товарних та інших матеріальних ресурсів, ринку праці, ринку капіталів, у тому числі валютного, кредитного, страхового, фінансового та інших його сегментів);

2) чинники, що визначають кон'юнктуру окремих ринків (фактори попиту, пропозиції, конкуренції, державного регулювання).

Внутрішні фактори, що обумовлюють появу кризових явищ, також достатньо різноманітні.

69. Особливості функціонування холдингової компанії

Однією з найпоширеніших структур, характерних для розвинутої ринкової економіки, є така форма організації, як холдинг (холдингова система). Функціонування холдингових систем, з одного боку, має ряд переваг перед звичайними акціонерними товариствами, а з іншого боку — характеризуються особливостями, що породжують нові проблеми і труднощі, що не є характерні для окремих компаній.

В Україні немає великого досвіду формування холдингових систем. За даними Антимонопольного комітету України за період з 1998 по 2003 роки в Україні було сформовано з дозволу Комітету близько 900 холдингових компаній та об’єднань підприємств, що мали ознаки холдингової системи. Ефективність процесу створення холдингів залежить від державного регулювання підприємницької діяльності та від розробки і впровадження в практику відповідних сучасним холдингам інструментів менеджменту організацій. Важливим складовим менеджменту в даному випадку є механізм інвестиційної взаємодії холдингу і дочірніх компаній, методи планування інвестицій, організаційного забезпечення інвестиційної діяльності та розподілу прибутків.

Такі питання, як формування структури холдингової компанії у взаємозв'язку з її життєвим циклом, створення ефективного механізму взаємодії холдингової групи з інвесторами, активізація діяльності менеджерів у розробці і реалізації інвестиційних проектів, потребують розвитку з урахуванням особливостей національної економіки України.

Механізм утворення холдингових груп в Україні має особливості, характерні для багатьох постсоціалістичних європейських країн, і дещо відрізняється від практики країн із розвинутою ринковою економікою. Формування холдингів в Україні й інших країнах СНД почалося шляхом реорганізації колишніх відомств і головкомів. У процесі акціонування підприємств відбувалося об'єднання контрольних пакетів і передача їх центру — материнській компанії, що по суті заміняла формально скасоване відомство. Це об'єднання здійснювалося, як правило, адміністративними методами, зберігаючи і закріплюючи підпорядкований статус акціонерних товариств.

Інвестиційна діяльність холдингових компаній здійснюється на базі й у рамках заходів державного регулювання цієї діяльності взагалі й іноземного інвестування зокрема. Аналіз цих заходів у постсоціалістичних країнах показує, що державне регулювання не було послідовним. Відмова від жорсткого регулювання зовнішньоекономічної діяльності й утворення спільних підприємств, надання їм значних пільг на початку реформ не призвели в Україні до реального притоку іноземних інвестицій. Скасування пільг є характерною рисою сучасного етапу реформ в Україні.

70. Елементи організаційного проектування

Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;
• посадові інструкції;
• кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

• зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);
• вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
• середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

• самостійність у плануванні та виконанні роботи;
• самостійність у визначенні ритму роботи;
• участь у прийнятті рішень тощо.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

71. Напрямки вдосконалення організаційних структур управління

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;

3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутнього — модульних і атомістичних організацій.

Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту. Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні. Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 г., після 60 — років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.

2. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації "Крайслер", коли в 1978 г. він став президентом компанії

3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4. Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому — дивізіональна по територіальному принципу, в третьому — матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" і ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень вдосконалення, буде підніматися все вище кожного дня".

72. Управління витратами в організації

Управління витратами — це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.

Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми: пошук і виявлення чинників економії ресурсів; нормування витрат ресурсів; планування витрат за їхніми видами; облік та аналіз витрат; стимулювання економії ресурсів і зниження витрат. Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці).

Виявлення й використання чинників економії ресурсів, зниження витрат є обов'язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.

Установлені норми витрат — це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.

Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат , від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства ї до їхнього зниження.

Управління витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію за місцями та центрами відповідальності. Місце витрат — це місце їхнього формування (робоче місце, група робочих місць, дільниця, цех). Під центром відповідальності розуміють організаційну єдність місць витрат з центром, відповідальним за їхній рівень.

На практиці вважають, що центр відповідальності збігається з місцем витрат, хоча це не обов'язково. Формування місць витрат і центрів відповідальності здійснюється за функціональною та територіальною ознаками. У першому випадку витрати локалізуються в певній функціональній сфері діяльності (маркетинг, дослідження й підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, технічне обслуговування виробництва, управління). Територіальні місця витрат і центри відповідальності включають організаційні підрозділи підприємства (відділи, дільниці, цехи), які виокремлені просторово.

73. Управління матеріальними ресурсами і виробничими запасами

Нормування витрати матеріальних ресурсів включає:

— вивчення впливу умов виробництва, що визначають витрату матеріальних ресурсів на одиницю продукції, що випускається, з метою оптимального вибору матеріалів, упровадження прогресивної технології, вибору найбільш раціональної організації виробництва;

— визначення витрати матеріальних ресурсів, необхідного для виконання повної роботи, виходячи зі сформованого організаційного і технічного рівня виробництва;

— забезпечення максимальної економії матеріальних ресурсів (при обов'язковому дотриманні необхідної якості продукції і робіт) за рахунок використання сучасного устаткування і інструмента.

Нормування матеріальних ресурсів є вкрай необхідним завданням для успішного функціонування підприємства будь-якого рівня. Від нормування залежать фінансові результати діяльності, оскільки через нього визначається потрібна кількість матеріальних ресурсів для виробництва тощо.

Визначення потреби підприємства у сировині та інших видах матеріальних ресурсів здійснюється за певними нормами їх витрати. Ці норми розробляються самими підприємствами або ж на їх замовлення галузевими науково-дослідними організаціями.

Своєчасне забезпечення в-ва матеріальними ресурсами, залежить від величини і комплектності виробничих запасів на складах підприємства.

Виробничі запаси – це засоби в-ва, які поступили на склади підприємства, але ще не вступивши в виробничий процес. Створення таких запасів дозволяє забезпечити відпуск матеріалів в цехи і на робочі місця у відповідності з вимогами технологічного процесу. Треба відмітити, що на створення запасів відвертається значна кількість матеріальних ресурсів.

Зменшення запасів скорочує розходи по їх утриманню, знижує витрати, прискорює обертання обігових коштів, що в кінцевому результаті підвищує прибуток і рентабельність в-ва. Тому дуже важливо оптимізувати величину запасів.

Управління виробничими запасами виконує слідуючі функції:

Розробка норм запасів по всій номенклатурі матеріалів, які використовуються на підприємстві

Правильне розміщення запасів на складах

Організація діючого оперативного контролю за рівнем запасів і прийняття мір для підтримки їх стану.

Створення необхідної матеріальної бази для розміщення запасів і забезпечення кількісного і якісного зберігання

Нормування виробничих запасів – це визначення їх мінімального розміру по видах матеріальних ресурсів для безперебійного забезпечення в-ва. При нормуванні виробничих запасів спочатку визначається норма виробничих запасів в днях, а потім в натуральному і грошовому виразі.

74. Вибір інноваційної стратегії підприємства

Інноваційний менеджмент створює суб'єкту господарювання, що виступає як носій інновації, сприятливі і вигідні конкурентні переваги. Вирвавши ресурси з рутинного кругообігу, підприємець використовує їх новим способом. При цьому може бути не менше п'яти можливих різновидів нововведень:

• створення нового товару (послуги);
• створення нового способу виробництва;
• відкриття нового ринку збуту;
• застосування нового джерела чи виду сировини, енергії;
• введення нових принципів організації діяльності фірми.

Від стану інноваційного потенціалу підприємства залежить вибір тієї чи іншої стратегії розвитку організації. Хоча, в свою чергу, будь-які стратегічні заходи, що починаються підприємством, носять, як було тільки що сказано, інноваційний характер. І навпаки. Практично всі інновації, як правило, поєднані зі стратегічним вибором, що носить довгостроковий характер.

Інноваційна стратегія задає мету інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел залучення цих засобів. У цьому значенні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес (стадія дослідження, впровадження нововведень у виробниче використання, введення нового продукту в ринкове середовище). Стратегічне управління інноваціями є складовою частиною інноваційного менеджменту і вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів і процесів, розрахованих на значний якісний стрибок у підприємництві, виробництві чи соціальному середовищі підприємства.

75. Місія та цілі організації. Вимоги до цілей

Оскільки місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх е першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямків діяльності організації, пов'язані з аналізом альтернатив її розвитку.

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.

З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, генеральну ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією або програмною заявою організації (Ф. Котлер). Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення.

Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків стратегічного планування є зовнішньоекономічна діяльність.

Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства:

— виробничо-технологічної, що відображає основне призначення організації у виробництві даного виду (видів) товарів і послуг відповідної якості;

— господарсько-економічної, обумовленої необхідністю забезпечення рентабельної роботи підприємства;

— науково-технічної, пов'язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції;

— зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту;

— соціальної, пов'язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників;

— екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище.

Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила:

— цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства;

— цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей;

— цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе;

— визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємозалежних підцілей). Спроба окреслити "єдину правильну ціль" зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямку;

— необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення;

— розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію.

Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д.

Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами, функціональними і функціонально-часовими ознаками.

Чітке визначення цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності — важлива умова успішного виходу на зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди погоджуються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями.

За певних умов на тих чи інших ринках збуту може скластися ситуація, сприятлива для значного короткострокового зростання прибутковості при нестійкій кон'юнктурі в майбутньому. В таких випадках і потрібне чітке визначення цілей зовнішньоекономічної діяльності як найважливішої передумови недопущення втягування підприємства у програшні ситуації. Випадкові, стихійні рішення іноді бувають вдалими, але тільки цілеспрямоване стратегічне планування дозволяє зводити до мінімуму можливі ризики.

Пріоритетність цілей зовнішньоекономічної діяльності організації значною мірою визначається досягнутим рівнем виходу на зовнішні ринки збуту і зацікавленістю в його підвищенні. Ця зацікавленість виявляється у поведінці організації на зовнішньому ринку, що може характеризуватися етноцентризмом, поліцентризмом, регіоноцентризмом і геоцентризмом.

76. Сутність та роль комунікативної політики

Комунікативна політика повинна мати цільову орієнтацію. Її успіх визначається прагненням керівництва до:

— ознайомлення робітників із цілями, завданнями і планами організації;

— інформування їх про проблеми, дії і результати;

— заохочення робітників;

— консультування зі службовцями з приводу негативних, гострих або суперечливих питань;

— стимулювання постійного, чесного, орієнтованого на рішення проблем двостороннього спілкування з підпорядкованими;

— оперативне та швидке інформування про найбільш важливі справи і рішення;

— установлення духу творчості і новаторства.

Створення такої комунікативної політики є запорукою формування здорового клімату в організації. Якщо люди знають і почувають себе частиною процесу, тоді вони працюють краще, а число проблем зменшується.

Комунікативна політика повинна мати цільову орієнтацію. Треба пам’ятати, що:

1. Комунікації – це частина системи керування.

2. Проведення досліджень є основою її удосконалювання.

3. Комунікаційна стратегія – спеціально запланована робота з виховання службовців, формування їх загального менталітету і культури.

4. Система комунікації управляється, як будь-яка інша система в організації. Вона повинна мати свої плани, кадри, звітність і навчання. Керування системою комунікації в ОВС може бути одним з завдань фахівців з виховної або соціальної роботи.

Службовці не тільки одна з груп громадськості. Сьогодні до цього додалося те, що вони виступають у ролі посередника, через який громадськість одержує інформацію про організацію і формує своє відношення до неї. Д. Геллап в одному з опитувань установив, що кожний робітник впливає в середньому на 50 чоловік. Спеціалісти ПР налагоджують зв’язки зі службовцями за допомогою різноманітних засобів: зборів і нарад, листів і статей у газетах, бюлетенів, виставок, щорічних доповідей, реклами, книг, фільмів, опитувань, внутрішнього телебачення і.т.ін. З 70-х років багато чого змінилося в комунікаційній практиці. Зросли вимоги робітників до умов праці.

77. Порядок делегування завдань та повноважень

Делегування — це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досягти виконання роботи іншими. Тому управління (основний зміст цього слова) являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Мета делегування така:

— розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;

— підвищити дієздатність нижчого рівня управління;

— активізувати людський чинник, збільшити зацікавленість працівників.

Процес делегування повноважень складається з певних етапів.

1. Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань

2. Надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим

3. Формулювання порядку дій для підлеглих щодо дорученого їм завдання

Поняття делегування, закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем, є одним із тих, які хибно сприймають і використовують більшість керівників. Не розуміючи необхідності делегування для зростання ефективності управління, багато видатних підприємців, коли їх організація ставала великою, зазнали невдач саме через це.

78. Операційна система та її складові

Операційну систему можна визначити як одну з підсистем організації, в рамках якої здійснюється реалізація операційної функції, що включає в себе дії, в результаті яких виробляються товари, надаються послуги, виконуються роботи для задоволення запитів зовнішніх щодо даної організації споживачів. Операційна система організації належить до класу економічних систем, яким притаманна низка загальних характеристик, зокрема: відкритість і гомеостатичність; складність і поліструктурність; нестаціонарність окремих параметрів системи; унікальність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки; здатність протистояти ентропійним тенденціям; здатність пристосовуватися до змін зовнішнього середовища; здатність та прагнення до цілевстановлення.

Структура операційної системи — це сукупність елементів і зв’язків між ними, що забезпечують цілісність системи, тобто збереження основних властивостей системи при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Структура операційної системи визначається складом і взаємозв’язками її елементів і підсистем, а також зв’язками із зовнішнім середовищем. Розрізняють просторову (розташування елементів системи у просторі) і часову (послідовність змін стану елементів і системи в цілому) структури виробничих систем. Вони тісно взаємопов’язані і взаємозалежні. На самому загальному рівні в складі операційної системи вирізняють три підсистеми: переробки, забезпечення та управління.

79. Основні цілі та завдання мотиваційного менеджменту

Управлінська діяльність — вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому. З розвитком ринкових відносин і поглибленням процесів поділу й кооперування праці, управлінська праця відокремлюється як відносно самостійна сфера й набуває визначених організаційних форм, які створюють автономну систему управління підприємством. Від рівня управлінської праці залежить не лише використання поверхневих, але й глибинних, стратегічних резервів підприємства. Головна особливість цього виду трудової діяльності полягає в тому, що завдання розвитку й удосконалення діяльності підприємства керівник вирішує в організаційному аспекті, впливаючи на працівників, які вирішують ці завдання. Саме ці обставини вимагають від менеджера творчого підходу й ініціативності. Якість праці менеджера залежить не лише від рівня його знань і кваліфікації, але й від особистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції і здорового глузду.

Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає однозначного зв'язку через дію випадкових і суб'єктивних факторів (здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив інших осіб тощо).

Залежно від необхідності стимулювання діяльності як такої чи її результату мотивація управлінської праці може виступати у двох формах: поточного стимулювання й винагороди за досягнення кінцевого результату роботи.

80. Особливості неформальних груп в організації

Неформальні групи, які утворюються в організаціях, є могутньою силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації, зводити нанівець зусилля керівництва.

Неформальні групи можуть також нести в собі і позитивний вплив на діяльність формальної організації. Тому, головна мета управління такими групами зводиться до пошуку нестандартних прийомів управління людьми або використання наявних прийомів використовування потенційних вигод і зменшення негативної дії неформальних груп.

Всередині організованої, формальної групи можуть складатися кілька неформальних груп і, важливим є те, що місце особи в структурі групи (її неформальний статус) коливається залежно від параметру виміру. Так, наприклад, «душа кампанії» може мати низький соціометричний статус у ділових стосунках.

У процесі ділового спілкування у людей природним чином складається загальне уявлення про норми та принципи поведінки та діяльності, про організацію загалом, окремих керівників тощо. Причому ці уявлення можуть не збігатися з декларованими керівництвом організації, а також бути загалом позитивними чи негативними стосовно організації. Залежно від цього неформальні групи можуть або сприяти ефективності діяльності підприємства, або перешкоджати їй.

Серед неформальних груп суттєвий вплив на суспільну думку має референтна (еталонна). Індивід „черпає” у референтної групи норми, цінності й установки своєї поведінки. Важливим є те, що референтна група має характеризуватися для людини суспільно-значущими цілями та ідеалами.

81. Управління виробничою інфраструктурою підприємства

Необхідними умовами нормального перебігу виробничих процесів на підприємстві є: постійне підтримування в робочому стані машин та устаткування, інших засобів праці; своєчасне забезпечення робочих місць сировиною, матеріалами, інструментом, енергією; виконання транспортних операцій та інших зв'язаних з ними робіт. Усе це має здійснювати ефективно діюча система технічного обслуговування виробництва.

У межах системи технічного обслуговування виробництва виконуються такі функції:

• ремонт технологічного, енергетичного, транспортного та іншого устаткування, догляд за ним і налагоджування;
• забезпечення робочих місць інструментом і пристосуваннями як власного виробництва, так і придбаними (купленими) у спеціалізованих виробників;
• переміщення вантажів, виконання вантажно-розвантажувальних робіт;
• забезпечення підрозділів підприємства електричною й тепловою енергією, паром, газом, стиснутим повітрям тощо;
• своєчасне забезпечення виробничих цехів (дільниць, окремих виробництв) сировиною, основними та допоміжними матеріалами, паливом;
• складування і зберігання завезених (придбаних) матеріальних ресурсів, а також напівфабрикатів, окремих складальних одиниць, готових виробів.

До системи технічного обслуговування виробництва входять відповідні структурні підрозділи підприємства, що здійснюють перелічені функції.

Ремонтне господарство. Машини та устаткування складаються із багатьох конструктивних елементів, які в процесі експлуатації зазнають різних навантажень і тому зношуються нерівномірно. Виникає необхідність відновлення та заміни зношених частин устаткування, яке ще придатне для дальшого використання.

Ремонт — це процес відновлення початкової дієспроможності устаткування, яку було втрачено в результаті виробничого використання. Підрозділи, що входять до складу ремонтного господарства, здійснюють технічне обслуговування та ремонт засобів праці, монтаж і введення в дію нового устаткування, виготовлення запасних частин і нестандартного обладнання, модернізацію діючих машин та устаткування.

На практиці застосовують три форми організації ремонтно-профілактичних робіт залежно від масштабів виробництва. За централізованої форми весь ремонтний персонал підприємства підпорядковано головному механіку. Децентралізована форма, навпаки, передбачає, що всі види ремонтних робіт виконуються персоналом цехових ремонтних баз, що їх підпорядковано начальникам цехів. Змішана форма організації ремонту поєднує в собі централізацію й децентралізацію: технічне обслуговування та поточний ремонт здійснює ремонтний персонал виробничих цехів, а капітальний ремонт, модернізацію, виготовлення запасних частин і нестандартного устаткування — персонал ремонтно-механічного цеху.

Залежно від того, як визначаються потреби в ремонтних роботах, розрізняють систему планово-запобіжного ремонту (систему ПЗР) і систему ремонту за результатами технічної діагностики.

Суть системи ПЗР полягає в тім, що всі запобіжні заходи та ремонти здійснюються відповідно до встановлених заздалегідь нормативів. Після відпрацювання кожною фізичною одиницею устаткування (одиницею транспортного засобу) певної, визначеної нормативами кількості годин проводять його огляди та планові ремонти, черговість і послідовність яких залежить від призначення засобу праці, його конструктивних особливостей, умов експлуатації.

Визначення обсягів і видів ремонтних робіт у системі ремонту за результатами технічної діагностики здійснюється залежно від фактичної потреби в них після об'єктивного контролю технічного стану того чи того виду засобів праці.

Перша з наведених систем забезпечує більшу надійність, безперебійну експлуатацію устаткування та інших засобів праці, натомість друга є значно дешевшою.

На вітчизняних підприємствах найбільш поширеною є система ПЗР. Вона передбачає проведення технічного (міжремонтного) обслуговування конкретних засобів праці, їхніх періодичних планових ремонтів і модернізації. У процесі технічного обслуговування усуваються дрібні несправності засобів праці, проводяться огляди стану окремих вузлів та агрегатів, здійснюється заміна мастила та регулювання певних механізмів. Планові ремонти залежно від обсягу, складності й терміну проведення робіт поділяються на поточні та капітальні.

82. Організація як функція управління

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці — розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) — департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення.

83. Управління якістюпродукції в організації

Якість продукції— сукупність властивостей, які відображають безпеку, новизну, довговічність, надійність, економічність, ергономічність, естетичність, екологічність продукції тощо, які надають їй здатність задовольняти споживача відповідно до її призначення.

Якість як економічна категорія — це суспільна оцінка, що характеризує ступінь задоволення потреб у конкретних умовах споживання тієї сукупності властивостей, що явно виражені або потенційно закладені в товарі [1, с. 368].

Потреби зазвичай виражаються у властивостях, у їх порівнянні з аналогічними властивостями базового, або еталонного зразка.

Для забезпечення належної якості у процесі проектування, виготовлення і використання нових виробів у виробничо-господарській діяльності підприємства важливо застосовувати певну систему показників, що дасть можливість визначити і контролювати рівень якості усіх видів продукції.

Механізм визначення рівня якості продукції проходить три етапи. Перший етап — вимірювання показників якості, для чого використовуються такі три методи:

1) експериментальний метод — безпосереднє вимірювання показника за допомогою спеціальних технічних засобів, інструментів і людських органів. Цей метод застосовується лише для отримання одиничних показників.

2) розрахунковий метод полягає в обчисленні якості на основі одиничних показників;

3) експертний метод передбачає підрахунок та аналіз думок експертів про якість даної продукції.

Другий етапполягає у виборі базових показників для порівняння. Базовими показниками можуть бути:

1) проектні показники;

2) зразки світового рівня;

3) показники вітчизняних чи закордонних стандартів.

В окремих випадках у підприємства виникає необхідність порівняти нову продукцію з тією, що випускалася раніше. У цьому разі важливо, щоб прототип не був морально застарілим.

Третій тип— це порівняння показників якості нової продукції з базовими і визначення доцільності виробництва нової продукції.

За продукцією, якість якої характеризується сортом, розраховується частка продукції кожного сорту в загальному обсязі виробництва та середній коефіцієнт сортності [13, с. 372].

84. Управлінські рішення

Усі господарські процеси на підприємстві, в його підрозділах та в об'єднаннях підприємств спрямовуються їх керівництвом. В основу управління цими процесами покладаються управлінські рішення. Головною особливістю управлінських рішень є те, що їх приймають для забезпечення безперебійного функціонування об'єкта управління. Тому призначення, принципи та методи підготовки й прийняття управлінських рішень, вимоги до них, їхній зміст принципово відрізняються від рішень іншого характеру.

Теорією управлінських рішень сформульовано основні поняття щодо характеристики таких рішень, обґрунтовано теоретичні положення, методологію й організацію підготовки та прийняття рішень. Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого об'єкта, невідповідності, яка перешкоджає ефективному функціонуванню, а також розвитку об'єкта. Потреба в прийнятті рішення постає тоді, коли є кілька можливих варіантів, з яких треба вибрати найприйнятніший. Вибір відповідного варіанта рішення здійснюється з урахуванням системи критеріїв та з дотриманням заздалегідь установленого порядку на базі науково обґрунтованих принципів.

Для підготовки та прийняття ефективного управлінського рішення необхідно своєчасно одержати вичерпну інформацію про внутрішні й зовнішні умови діяльності об'єкта управління. Оскільки комплекс цих умов практично ніколи не буває однаковим, зміст конкретних рішень навіть за управління тим самим об'єктом, як правило, буває різним. Проте загальні принципи та вимоги до рішень можуть і мусять бути незмінними протягом певного часу (як правило, до зміни конкретних економічних умов).

Важлива роль належить якості рішення, яка виражається через його економічність та своєчасність. Економічність рішення характеризується ефективністю використання залучених в обіг трудових, матеріальних, фінансових та інших ресурсів виробництва, а своєчасність — співвідношенням між часом виникнення проблеми та часом прийняття рішення.. Якість управлінського рішення визначає кінцеві результати управління.

За значущістю та часовими параметрами управлінські рішення поділяються на поточні, які приймають для вирішення проблем, що виникають безпосередньо в процесі виробництва, і стратегічні, котрі мають на меті вирішення перспективних проблем.

Управлінське рішення — це творчий процес мислення суб'єкта управління, в результаті якого визначається, які заходи треба здійснити в даній фактичній виробничій ситуації або в ситуації, що передбачається, для розв'язання певної проблеми й одержання бажаного результату.

У спеціальній літературі з теорії управління можна знайти різне трактування поняття "управлінське рішення": його визначають або як соціальний акт, або як частину управлінського процесу, або як засіб впливу управлінської системи на ту, якою управляють. Отже, однозначного поняття управлінського рішення ще не сформульовано.

Підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Тому, якщо сутність управління розглядати як цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт, яким управляють, то під сутністю управлінського рішення слід розуміти обґрунтування й формування змісту цього впливу.

Управлінське рішення — це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив.

Характеристика сутності управлінського рішення дає можливість повніше уявити собі його роль і місце в процесі управління не тільки в масштабі окремого виробничого об'єкта, а й на вищих рівнях — на рівні регіону, галузі та економіки країни в цілому. Значення науково обґрунтованих управлінських рішень як засобу, що забезпечує ефективне функціонування й розвиток виробничих об'єктів, досягнення поточних і перспективних цілей на всіх рівнях управління, важко переоцінити.

У процесі розробки та прийняття управлінських рішень слід ураховувати також необхідність дотримання загальних принципів управління. Найважливіші з них такі:

1. Оптимальний розподіл функціональних обов'язків працівників апарату управління.

2. Раціональне делегування повноважень і відповідальності.

3. Єдиноначальність та колегіальність управління.

4. Конкретність та індивідуальність відповідальності.

5. Оперативність керівництва.

6. Ефективність управління.

7. Науковий характер управління

85. Управління продуктивністю в організації

Управління продуктивністю — це процес, що припускає стратегічне й оперативне планування та постійний контроль за ефективним використанням методів існуючої системи підвищення продуктивності.

Програми управління продуктивністю праці передбачають: 1) вимір і оцінку продуктивності; 2) планування контролю і підвищення продуктивності на підставі інформації, отриманої у процесі виміру і оцінки; 3) вжиття заходів контролю і підвищення продуктивності; 4) вимір і оцінку впливу цих заходів.

Відповідно до існуючої практики менеджери розробляють план стратегічних заходів у галузі управління продуктивністю праці. Застосовувані ними методи її виміру, оцінки, контролю і підвищення можуть бути ідентичними тим, котрі використовуються в інших організаціях. Однак характер використання цих методів та їх об'єднання в систему є унікальним у кожної організації, тому що кожна організація має свої особливості.

Планування заходів у галузі управління продуктивністю праці — складне завдання, що не залежить від величини і структури організаційної системи. В умовах ринкової економіки все більше працівників апарату і менеджерів різного рівня стикаються з необхідністю розробки, впровадження і супроводження програм у галузі продуктивності праці.

Якість процесу планування на ранніх стадіях розробки програм управління продуктивністю має суттєве значення для успіху довготривалих програм управління, тому до їх розробки треба підходити всебічно підготовленими і скрупульозно. У світовій практиці програми підвищення та управління продуктивністю передбачають ітерації ряду етапів, послідовність виконання яких забезпечує формування програми управління продуктивністю.

86. Економічна безпека організації

Економічна безпека фірми (підприємства, організації) — це такий стан корпоративних ресурсів (ресурсів капіталу, персоналу, інформації і технології, техніки та устаткування, прав) і підприємницьких можливостей, за якого гарантується найбільш ефективне їхнє використання для стабільного функціонування та динамічного науково-технічного й соціального розвитку, запобігання внутрішнім і зовнішнім негативним впливам (загрозам).

Необхідність постійного дотримання економічної безпеки зумовлюється об'єктивно наявним для кожного суб'єкта господарювання завданням забезпечення стабільності функціонування та досягнення головних цілей своєї діяльності. Рівень економічної безпеки фірми залежить від того, наскільки ефективно її керівництво і спеціалісти (менеджери) будуть спроможні уникнути можливих загроз і ліквідувати шкідливі наслідки окремих негативних складових зовнішнього і внутрішнього середовища.

Джерелами негативних впливів на економічну безпеку можуть бути:

1) свідомі чи несвідомі дії окремих посадових осіб і суб'єктів господарювання (органів державної влади, міжнародних організацій, підприємств (організацій)- конкурентів;

2) збіг об'єктивних обставин (стан фінансової кон'юнктури на ринках даного підприємства, наукові відкриття та технологічні розробки, форс-мажорні обставини тощо). Залежно від суб'єктної обумовленості негативні впливи на економічну безпеку можуть мати об'єктивний і суб'єктивний характер. Об'єктивними вважаються такі негативні впливи, які виникають не з волі конкретного підприємства або його окремих працівників. Суб'єктивні впливи мають місце внаслідок неефективної роботи підприємства в цілому або окремих його працівників (передовсім керівників і функціональних менеджерів).

Головна мета економічної безпеки підприємства полягає в тім, щоб гарантувати його стабільне та максимально ефективне функціонування тепер і високий потенціал розвитку в майбутньому.

До основних функціональних цілей економічної безпеки належать:

забезпечення високої фінансової ефективності роботи, фінансової стійкості та незалежності підприємства (організації);

• забезпечення технологічної незалежності та досягнення високої конкурентоспроможності технічного потенціалу того чи того суб'єкта господарювання;

• досягнення високої ефективності менеджменту, оптимальної та ефективної організаційної структури управління підприємством (організацією);

• досягнення високого рівня кваліфікації персоналу та його інтелектуального потенціалу, належної ефективності корпоративних НДЦКР;

• мінімізація руйнівного впливу результатів виробничо-господарської діяльності на стан навколишнього середовища;

• якісна правова захищеність усіх аспектів діяльності підприємства (організації);

• забезпечення захисту інформаційного поля, комерційної таємниці і досягнення необхідного рівня інформаційного забезпечення роботи всіх підрозділів підприємства та відділів організації;

• ефективна організація безпеки персоналу підприємства, його капіталу та майна, а також комерційних інтересів.

87. Планування як функція управління

Призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємоув'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.

У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:

1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

— перспективне планування (прогнозування);

— середньострокове планування;

— поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планів:

а) в залежності від змісту господарської діяльності — плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) — плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.

Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Планування містить у собі визначення:

— кінцевої та проміжної мети;

— завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

— засобів та способів їх вирішення;

— необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

— визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

— впровадження технічних новинок і прогресивної технологи;

— диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

— форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

— удосконалення організації управління вокремих підрозділах і кадровій політиці .

88. Управління конфліктами в організації

Основними способами розв’язання конфліктних ситуацій є структурні і міжособові методи.

До структурних методів розв’язання конфліктних ситуацій належать: роз’яснення вимог до праці, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні комплексні цілі, структура системи винагород.

Роз’яснення вимог до праці – це повідомлення підлеглих про шляхи руху інформації в організації, система повноважень та оплати праці, правила внутрішнього розпорядку тощо.

Координаційні та інтеграційні механізми – це повідомлення підлеглих про ланцюг команд, ієрархія повноважень, порядок прийняття рішень тощо.

Загальноорганізаційні комплексні цілі – це виконання окремого завдання зусиллями двох або більше підрозділів.

Структура системи винагород – це вплив на поведінку людей через мотивацію.

До міжособових методів розв’язання конфліктних ситуацій належать ухилення, «згладжування», примушування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення – це намагання людини відійти від конфлікту.

Згладжування – це переконання, що у результаті конфлікт позначиться негативно на всіх, тому його не варто починати.

Примушування – це примушування прийняти свій погляд будь-яким чином.

Компроміс – це прийняття погляду іншої сторони, але до певної міри.

Вирішення проблеми – це готовність ознайомитися з іншими поглядами та знайти вихід, зрозумілий і прийнятний для всіх сторін.

89. Типи об’єднань підприємств та їх характеристика

Згідно з чинним законодавством в Україні можуть створюватися і функціонувати два типи об'єднань підприємств та організацій (інтеграційних утворень): 1) добровільні; 2) інституціональні.

Підприємства (організації, фірми) мають право на добровільних засадах об'єднувати свою науково-технічну, виробничу, комерційну та інші види діяльності, якщо це не суперечить чинному антимонопольному законодавству.

Як свідчить світовий і вітчизняний досвід господарювання за умов ринкової економіки, підприємства та інші первинні суб'єкти господарювання можуть створювати різні за принципами й цілями добровільні об'єднання:

• асоціації—- найпростіша форма договірного об'єднання підприємств (фірм, компаній, організацій) з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права втручатися у виробничу та комерційну діяльність будь-якого з її учасників (членів);

• корпорації — договірні об'єднання суб'єктів господарювання на засаді інтеграції їхніх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень для централізованого регулювання діяльності кожного з учасників;

• консорціуми — тимчасові статутні об'єднання промислового й банківського капіталу для досягнення загальної мети (наприклад здійснення спільного великого господарського проекту). Учасниками консорціуму можуть бути державні та приватні фірми, а також окремі держави (наприклад Міжнародний консорціум супутникового зв'язку);

• концерни — форма статутних об'єднань підприємств (фірм), що характеризується єдністю власності й контролю; об'єднання відбувається найчастіше за принципом диверсифікації, коли один концерн інтегрує підприємства (фірми) різних галузей економіки (промисловість, транспорт, торгівля, наукові організації, банки, страхова справа). Після створення концерну суб'єкти господарювання втрачають свою самостійність, підпорядковуючись потужним фінансовим структурам. За сучасних умов значно розширюється мережа міжнародних концернів;

• картелі — договірне об'єднання підприємств (фірм) переважно однієї галузі для здійснення спільної комерційної діяльності — регулювання збуту виготовленої продукції;

• синдикати — організаційна форма існування різновиду картельної угоди, що передбачає реалізацію продукції учасників через створюваний спільний збутовий орган або збутову мережу одного з учасників об'єднання. Так само може здійснюватись закупівля сировини для всіх учасників синдикату. Така форма об'єднання підприємств є характерною для галузей з масовим виробництвом однорідної продукції;

• трести — монополістичне об'єднання підприємств, що раніше належали різним підприємцям, в єдиний виробничо-господарський комплекс. При цьому підприємства повністю втрачають свою юридичну й господарську самостійність, оскільки інтегруються всі напрямки їхньої діяльності;

• холдинги (холдингові компанії) — специфічна організаційна форма об'єднання капіталів: інтегроване товариство, що безпосередньо не займається виробничою діяльністю, а використовує свої кошти для придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств, які є учасниками концерну або іншого добровільного об'єднання. Завдяки цьому холдингова компанія здійснює контроль за діяльністю таких підприємств. Об'єднувані у холдингу суб'єкти мають юридичну й господарську самостійність. Проте право вирішення основних питань їхньої діяльності належить холдинговій компанії.

• фінансові групи — об'єднання юридичне та економічно самостійних підприємств (фірм) різних галузей народного господарства. На відміну від концерну на чолі фінансових груп стають один або кілька банків, які розпоряджаються капіталом підприємств (фірм, компаній), що входять до складу фінансової групи, координують усі сфери їхньої діяльності.

Нині основними формами добровільних об'єднань підприємств (фірм, організацій) дедалі більше стають концерни, корпорації та фінансові (промислово-фінансові) групи.

90. Система мотивації персоналу

Для освоювання нових ринків збуту кондитерських виробів необхідно залучати в компанію висококваліфікованих фахівців як українських так і з інших країн з досвідом роботи і молодих фахівців. Вже в багатьох українських компаніях займаються розробкою і упровадженням різних систем мотивації персоналу. При аналізі господарської діяльності була виявлена проблема в компанії «АВК» — це текучість кадрів: збільшення звільнень і зменшення кількості прийнятих на роботу фахівців. При подальшому зменшенні працюючих на підприємстві, компанію чекає зменшення обсягів виробництва, а також нездатність конкурувати на жорстокому ринку кондитерських виробів. Тому необхідно вжити ряд заходів для мотивації персоналу. Як відомо, існує дві системи стимулювання праці: матеріального стимулювання і морального стимулювання. Система морального і матеріального стимулювання праці на підприємствах припускає комплекс мір, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і як наслідок підвищення ефективності праці, його якості. Система матеріального стимулювання включає оплату праці, соціальні виплати і пільги, системи участі в прибутках.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації — це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип — працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип — працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип — працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія — визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія — одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі — до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.

18. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.

19. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.

20. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Ун-т "Україна", 2005. — 340с.