Менеджмент персоналу

Вступ.

6. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації.

16. Стратегічні компетенції кадрового менеджменту за кордоном.

26. Мотивація трудової поведінки і діяльності. Ставлення до праці. Підприємницька і маніпулятивна поведінка. Деструктивна, девіантна, делінквентна поведінка. Шахрайство.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В умовах функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою “нішу” на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника у досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не є гарантією високої ефективності праці. “Локомотивом” їх активної трудової діяльності є мотивація.

Опрацьовуючи теоретичні і прикладні аспекти мотивації необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати її дії. До основних з них, що мають основоположний характер слід віднести потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб. Палітра останніх, їх поєднання, пріоритетність у різних людей далеко не одинакові. Усвідомлення цього може стати ключем до розуміння: “чому одні люди виконують легку роботу і залишаються незадоволеними, а інші зайняті на важких роботах і отримують задоволення?”, як і відповіді на питання: “чому одні люди віддають перевагу матеріальній винагороді, і інші — цінностям нематеріального характеру?”

6. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Розробка кадрової стратегії подібна з розробкою стратегії розвитку організації та складається у визначенні курсу дій, часу їх реалізації, показників оцінки процесу та розробки планів організаційно — технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. У кожному разі обрані напрямки розробки кадрової стратегії потрібно засновувати на стратегії розвитку країни, регіону та націлювати на формування виробничого поведінки, що сприяє його розвитку.

Основними етапами побудови кадрової стратегії є:

— розробка нормативної бази в межах своєї компетенції;

— формування цілей, завдань і принципів системи кадрової політики, що випливають із концепції економічного розвитку;

— аналіз та облік зовнішніх факторів;

— програмування, що включає розробку системи процедур, заходів та кадрових технологій;

— моніторинг "людських ресурсів" (реалізація конкретних заходів та оцінка їх ефективності);

— контроль на всіх ієрархічних рівнях керування.

Нова філософія формування кадрової політики в Україні повинна виходити з того, що кадрову політику необхідно інтегрувати в стратегію розвитку країни, регіону, підприємства, враховуючи нові економічні та соціальні умови даного розвитку. У нових умовах розвитку економіки України повинні бути вирішені питання координації діяльності, узгодження інтересів, усунення протиріч та визначення нових функцій інституціональних структур, що займаються розробкою та реалізацією кадрової стратегії.

Стратегія розвитку державної кадрової політики, повинна бути спрямована на формування кадрового потенціалу України як найважливішого інтелектуального та професійного ресурсу українського суспільства, що забезпечує ефективний соціально — економічний розвиток країни та високу конкурентоспроможність у світовій соціально — економічній системі в конкретній історичній перспективі.

Стратегію кадрової політики визначає:

— пріоритетність напрямків розвитку економіки, об'єктивна потреба створення кадрової політики як складової частини реформування економіки, як наслідок, необхідність аналізу реального стану кадрового корпуса, виявлення в ньому позитивних та негативних тенденцій, перспектив розвитку;

— суб'єкти та об'єкти кадрової політики, їх взаємозв'язок і взаємини кадрових процесах;

— характеристика основних принципів в кадровій політиці держави, регіону, підприємства, та їхня взаємодія[11, c. 315-317].

Для забезпечення ефективного керування системою формування кадрової політики в цілому необхідно підрозділити її на ряд підсистем. Ці підсистеми утворять механізм управління, що представляє собою сукупність органів управління, засобів, методів та інструментів, за допомогою яких вони впливають на об'єкт управління для найбільш ефективного досягнення цілей, які стоять перед соціальною системою.

Основними суб'єктами керуючої системи є:

1. Органи державного управління.

2. Органи регіонального управління .

3. Кадри підрозділів системи управління "людськими ресурсами".

4. Інформаційно-управлінські зв'язки та потоки.

5. Основні методи управління регіональним ринком праці.

Функції управління кадровою політикою включають:

— аналіз ринку праці;

— прогнозування кадрової політики;

— планування чисельності для досягнення балансу попиту та пропозиції;

— інформаційне забезпечення;

Місце та роль даних функцій за останні роки істотно змінилися. Наприклад, зросла роль аналізу та прогнозування, звузилася функція обліку. Змінилася функція планування людських ресурсів, тому що господарюючі суб'єкти самостійні у своїх діях. Роль контролю з боку держави (на рівні регіону) зведена до мінімуму. Функція стимулювання практично повністю здійснюється в нижній ланці управління — на підприємстві[12, c. 168-169].

На сучасному етапі в Україні формується новий механізм мотивації праці та удосконалюється його основний інструмент — кадрова політика.

Основою формування кадрової політики підприємства виступає аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку підприємства і зайнятості персоналу. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг дуже висока, результат набагато перевищує витрати.

Основними функціями єдиної системи кадрової роботи є перш за все аналіз, планування та прогноз кадрів. Головним завданням цієї функції є формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в кадрах необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації, тобто необхідно визначити кількісну та якісну потребу в кадрах на поточний період і перспективу.

Реалізація кадрової стратегії досягається шляхом оперативного управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджер з кадрів і лінійні керівники. Менеджер з кадрів є головним носієм і поширювачем корпоративної культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає стан справ в організації та інформує керівництво. Вивчення різноманітних показників роботи колективу (наприклад, невиходів на роботу, нещасних випадків, скарг і претензій, продуктивності праці й плинності кадрів) дає змогу визначити існуючі та потенційні труднощі.

До основних функцій менеджера з кадрів у сфері стратегічного й оперативного управління персоналом на підприємстві належать: допомога керівництву в здійсненні кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів; активна участь у розробці структури підприємства; надання допомоги лінійним і функціональним керівникам у роботі з персоналом для одержання найефективніших результатів. Подібні послуги і методи роботи включають набір працівників, бесіди з кандидатами на вакантні посади, перевірку знань працівників, виконання програм з навчання і підвищення кваліфікації кадрів, обстеження і контроль у сфері оплати праці, виконання програм з соціального забезпечення та ін.

Отже, кадрова політика є не що інше, як цілісна кадрова стратегія, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання потенціалу, закладеного в людях. Із позиції вищого управлінського персоналу кадрова політика є складовою всієї управлінської і виробничої політики організації (рис.1). Головна її мета — створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у межах усієї фірми[17, c. 152-154].

Кадрова політика — це система мер, спрямованих на формування інституціональних структур, відповідно до цілей та інтересів країни, для ефективного процесу відтворення кадрового потенціалу на певній фазі життєвого циклу економічної системи.

Кадрова політика — це вираження соціальних та економічних інтересів і відносин різних верств населення в кадровому контексті; це оптимальне сполучення державних, регіональних, групових, індивідуальних інтересів і потреб при розвитку кадрового потенціалу; це цілі, завдання, найважливіші напрямки та принципи роботи державних, регіональних і місцевих структур.

При формуванні ефективної кадрової політики, необхідно врахувати досвід країн з ринковими відносинами. Регулювання ринку праці в західних країнах здійснюється на трьох рівнях: державному, територіальному та на рівні організації. Існують різні моделі регулювання, що відрізня

Кадрова політика визначає основний зміст програми набору, відбору, розміщення, підготовки та перепідготовки персоналу організації, але не зводиться до неї. Вона відбиває тенденції зміни інтересів і потреб, цінностей і мотивації співробітників організації, які визначають активність людини.

Інструменти реалізації кадрової стратегії підприємства наведені на рис. 2.

У результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка працівників, підвищується ефективність їхньої роботи, поліпшується структура трудового колективу[8, c. 216-217].

Проблеми оптимізації планування і прогнозування використання людських ресурсів викликають необхідність зміни відносин до кадрової складової інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на усіх функціональних рівнях управління підприємством. Закордонними дослідниками звертається увага на труднощі взаєморозуміння між вищим керівництвом підприємства і фахівцями з управління персоналом, що змушені обмежуватися пасивною позицією у підготовці найважливіших стратегічних рішень, а їхній успіх багато в чому визначається даними про персонал підприємства. Для надання такої інформації і підвищення ролі фахівців з управління персоналом у підготовці важливих стратегічних рішень пропонується налагодити регулярне інформаційне забезпечення управлінського персоналу підприємств за допомогою міні-доповідей.

З огляду на світовий досвід, основні напрямки активної політики зайнятості на ринку праці повинні включити:

— професійну підготовку та перепідготовку, профорієнтацію та стимулювання адаптації до ситуації на ринку праці;

— заохочення безробітних до активного пошуку роботи, а підприємців до збільшення зайнятості шляхом надання їм субсидій та податкових пільг;

— створення умов підприємцям для наймання певних груп безробітних (молоді, інвалідів, довгостроково безробітних).

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика підприємства повинна забезпечити:

• організаційну інтеграцію — вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

• високий рівень відповідальності усіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями підприємства, так і наполегливу реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

• функціональність — варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

• структурність — адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоче середовище, зміст роботи, задоволеність працівників).

Таким чином, для реалізації сучасної кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу.

Відтворення та навчання трудових ресурсів — це дві складові процесу формування кадрового потенціалу, які визначають ефективність використання даного потенціалу[3, c. 135-136].

16. Стратегічні компетенції кадрового менеджменту за кордоном

Будь-яка кадрова політика починається з процедур набору та відбору персоналу, тобто рекрутингу. Небезпека дискримінаційного використання місцевого персоналу в межах міжнародного менеджменту безпосередньо пов’язана з проблемою поєднання технологій зовнішнього та внутрішнього рекрутингу. Зовнішній рекрутинг орієнтований на ресурси ринку праці, внутрішній – на можливості (кваліфікаційні, адаптаційні, мотиваційні) власного персоналу.

В умовах транснаціональної експансії затребування тої чи іншої форми рекрутингу визначається:

1. Природним вибуттям персоналу як у штаб-квартирі, так і в закордонних відділеннях.

2. Вертикальними та горизонтальними рухами.

3. Розширенням діяльності та реалізацією диверсифікаційних намірів фірми

4. Територіально-ринковою експансією та трансфером технологій в міжнародному середовищі.

Як правило, в транснаціональних програмах задіяні наступні категорії співробітників:

— головний виконавчий директор (chief executive officer — CEO), що керує та контролює всі операції закордонного відділення;

— керівники функціональних підрозділів дочірньої компанії;

— керівник кризового напряму, який аналізує та усуває специфічні виробничі проблеми;

— спеціалісти різних напрямків і виробничі працівники.

При цьому використовуються три джерела людських ресурсів:

— громадяни “батьківської” країни (країни базування), тобто тієї, де знаходиться штаб-квартира транснаціональної компанії (parent country nationals — РСN);

— громадяни країни, де організовано дочірнє відділення (host country nationals – HCN);

— громадяни третіх країн (third country nationals – TCN). Вочевидь, що використання першого джерела персоналу в більшості

випадків пов’язано з технологіями внутрішнього рекрутингу (виключен-ням можуть бути випадки, коли корпорації необхідні сторонні спеціалісти, що пов’язано з перспективною диверсифікацією). Використання другого та третього джерел цілком і повністю підтримано технологіями зовнішнього рекрутингу.

Саме для транснаціональних програм оптимальне поєднання технологій внутрішнього та зовнішнього набору персоналу є найбільш актуальною проблемою. Її вирішення залежить від наступних чинників:

— результатів порівняння переваг та недоліків кожної з рекрутингових схем;

— наявності міжнародних ротаційних програм в цілях мотиваційного росту персоналу та використання альтернативних кар’єрних траєкторій;

— ідеології топ-менеджменту відносно представництв HCN і TCN на різних рівнях управління в дочірньому відділенні;

— рівня розвитку країни, що “приймає”;

— кваліфікаційного та професіонального зіставлення власного персонал-ресурсу та HCN (TCN). Якщо транснаціональна компанія більше потребує технології внутрішнього рекрутингу та ротації, то вона сприймається як закрита система, а її наміри інтегруватися в іноземне бізнес-середовище можуть бути сумнівними. І навпаки, якщо корпорація визначається як відкрита система, її дії пов’язані з високим ризиком, а наміри функціонувати в іноземному бізнес-середовищі оцінюється як стратегічне і довгострокове, то організація кадрової політики відкритим способом формує позитивне реноме та впли-ває на конкурентоспроможність компанії в країні перебування.

Саме співвідношення недоліків того чи іншого підходу до набору персоналу впливає на формування штату співробітників у зарубіжних відділеннях корпорації (табл.).

Об’єктивно процес відбору персоналу для закордонних операцій має зводитись до пошуку більш ефективного поєднання зовнішнього та внутрішнього рекрутингу. Найбільш суттєвий вплив на прийняття подібних рішень здійснює ідеологія топ-менеджменту відносно представництв HCN та TCN на різних рівнях управління.

Існують чотири основних підходи до відбору персоналу, які використовують мультинаціональні компанії (МНК):

1. Етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції як вдома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з високою централізацією управління. Фактично йдеться про перевагу внутрішнього рекрутингу та закритий тип “батьківської компанії”, тобто задіється склад РСN. Даний підхід виправданий, якщо:

— міжнародна команда мало знайома з зарубіжним бізнес-середовищем;

— дуже є серйозним розрив у рівнях розвитку взаємодіючих країн і в зв’язку з цим наявність дефіциту місцевих кваліфікованих кадрів;

— проходить період реструктуризації головного відділення компанії та перспективної диверсифікації міжнародної фірми;

— у випадку галузевого технологічного лідерства міжнародної компанії.

1. Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном представників національностей тієї країни. Цей підхід ґрунтується на довірі місцевим керівникам та їх кращому знанні місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування. В більшості випадків йдеться про рекрутування на менеджерські позиції HCN. Даний підхід виправданий, якщо:

— головна компанія добре знайома з бізнес-середовищем країни перебування;

— місцеві менеджери добре інтегровані у дане бізнес-середовище;

— рівні розвитку взаємодіючих країн зіставляються;

— замість створення нового філіалу перевага віддається придбанню вже функціонуючої місцевої компанії;

— існує тенденція до погіршення внутрішньої політичної ситуації.

2. Геоцентризм. Відповідно цьому підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюється на глобальній основі. МНК спочатку орієнтована на внутрішній рекрутинг, а співробітники, що відряджаються за кордон, відбираються ще й за комунікаційним критерієм та за здатністю передавати компетенцію. Поступово все більша кількість кадрових позицій у дочірньому відділенні заповнюється навіть не місцевими представниками, а співробітниками з третіх країн, а компанія все бі-льше інтегрує в глобальне бізнес-середовище, що визначає найбільший синергічний ефект взаємодії представників різних країн, культур, сповідуючи різні стилі управління та методи роботи. Даний підхід, орієнтуючись насамперед на TCN, “керується” відносною дешевизною, найбільшою мобільністю даного ресурсу та знижує конфліктність між представниками головного відділення і місцевими кадрами. Активно цей підхід вживають GM, Philips, Xerox, IBM, Unilever.

3. Регіоцентризм. В межах цього підходу припускається, що глобальні ринки повинні керуватися регіонально, а призначення на ключові посади визначаються специфікою регіону. Підхід застосовується, коли продукція фірми продається по всьому світу без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн чи регіонів. В даному випадку МНК орієнтована на зовнішній рекрутинг, а для діяльності філіалу характерна максимальна автономія. Регіоцентризм можна назвати комбінованим підходом.

Досвід показує, що політика найму персоналу в ТНК, в основному, спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів, тобто відряджених за кордон працівників. Практично добір менеджера за принципом найбільшої професійної відповідності відповідає споконвічній орієнтації міжнародної компанії на забезпечення найефективнішого поєднання природних і фінансових ресурсів та технології у світовому масштабі. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні, політичні та економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компенсовано його професіональними здібностями. Такий метод є вигідним особливо, коли “батьківська” та приймаюча країни знаходяться в одному економічному просторі та на більш-менш на однаковому рівні розвитку. Наприклад, коли російська компанія “Білайн” викупила українську компанію “Велком”, то топ-менеджмент складався в основному з експатріантів.

26. Мотивація трудової поведінки і діяльності. Ставлення до праці. Підприємницька і маніпулятивна поведінка. Деструктивна, девіантна, делінквентна поведінка. Шахрайство

Сьогодні багато компаній розробляють серйозні комплексні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, тому що не враховують особливості окремих співробітників. Мотивувати людину, що цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик так само недоцільно, як і мотивувати активну заповзятливу людину надбавкою до зарплати за вислугу років.

Ясно, що будь-які системи, у тому числі і система мотивації, розробляються і впроваджуються в руслі загальної стратегії організації. Варто пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації в цілому й окремих співробітниках.

Фахівці вважають — система мотивації повинна коректуватися і доводитися до зведення кожного співробітника. Від цього залежить, стане пропонована система мотивуючим чи демотивуючим фактором.

Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво тощо). Аналогічно ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивуючими.

Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних співробітників, треба або коректувати систему, або змінювати співробітників. Спроби нав'язування мотивів “зверху” без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.

У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації[5, c. 64-67].

Задоволеність роботою — це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.

Підтримуючі фактори:

· гроші;

· умови;

· інструменти для роботи;

· безпека;

· надійність.

Мотивуючі фактори:

· визнання;

· ріст;

· досягнення;

· відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні — робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори — незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні — робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації.

Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:

— будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

— людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхньої дії були для когось конкретно важливі;

— кожний на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;

— будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, зв'язане з ім'ям свого творця;

— важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;

— кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

— у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

— гарні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

— співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

— будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їхній особистій участі, з опорою на їхні знання і досвід, з урахуванням їх позиції;

— самоконтроль: повинний супроводжувати будь-які дії працівника;

— співробітникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;

— завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати зі співробітників усе, на що вони здатні;

— співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом[1, c. 121-123].

До деструктивної міжособистісної взаємодії належать такі форми контактів, які ускладнюють або руйнують стосунки і згубно позначаються на людині чи обох партнерах.

Прикладами такого роду контактів можуть бути маніпулятивне спілкування, агресивна взаємодія, авторитарний стиль спілкування. Навіть мовчання може мати деструктивне забарвлення, особливо тоді, коли воно приховує якусь важливу інформацію або слугує засобом покарання партнера. Чимало особистісних рис характеру людини, таких як хитрість, схильність до наклепів, упередженість, стереотип мислення, мстивість, цинізм, можуть бути підґрунтям деструктивної взаємодії, котра за таких умов не обов'язково переслідує якісь особистісні вигоди, а керується неусвідомлюваними мотивами самоствердження, суперництва тощо.

Під терміном «девіантна поведінка» розуміється така поведінка, що відхиляється від прийнятих у суспільстві правових чи моральних норм. Асоціальна поведінка — синонім девіантної поведінки. Деліквентна поведінка — різновид поведінки, що відхиляється; протиправна, злочинна поведінка. Адиктивна поведінка (англ. addіction — схильність, згубна звичка) — зловживання одним чи декількома хімічними речовинами, що протікає на тлі зміненого стану свідомості[11, c. 156].

Висновки

Системне, взаємоузгоджене управління персоналом можливе лише за наявності концепції, принципів, політики і стратегії роботи з ним.

Концепція управління персоналом є комплексом відповідних теоретико-методологічних поглядів на розуміння сутності, змісту, цілей, завдань, принципів, критеріїв та організаційно-практичних методів, а також підходів до формування механізму їх реалізації в конкретних умовах функціонування виробничих і управлінських підрозділів організації.

Принципи управління є певною сукупністю правил і норм, прийнятих в організації, якими керуються лінійні та функціональні керівники у процесі вирішення кадрових питань. Правила і норми поведінки стають принципами, якщо вони загальновизнані і зафіксовані у певних нормативно-правових документах, обов'язкових для виконання всіма ланками системи (організації).

Кадрова політика охоплює основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації. Вона не вимагає безпосередніх дій, формується для того, щоб лінійні і функціональні керівники керувалися нею, аналізували можливі наслідки рішень з кадрових питань до їх прийняття. Основними її складовими є: політика набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.

Кадрова стратегія підприємства – це сукупність обговорених і прийнятих відповідно до визначеної процедури взаємопогоджуваних рішень щодо найважливіших напрямків функціонування менеджменту підприємства, які мають довгострокові наслідки і важковідворотній характер.

Список використаної літератури

1. Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика / Київський національний ун-т технологій та дизайну. — К. : Знання України, 2005. — 250с.

2. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К. : Знання , 2006. — 366 с.

3. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 405 с.

4. Колпаков В. Стратегический кадровый менеджмент: учбовий посібник/ В.Колпаков, Г.Дмитренко,; Межрегиональная академия управления персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп.. — К.: МАУП, 2005. — 247 с.

5. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегио-нальная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

6. Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посібник. – Суми.: ВТД “Університетська книга”, 2004. – 592с.

7. Мартиненко М., Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с.

8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

9. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК ЕксОб", 2002. — 560с.

10. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 196с.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова.- — 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2001.- 638 с.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Г.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 423 с.

13. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

14. Шаульська Л.В. Стратегія розвитку трудового потенціалу України: Монографія / НАН України. Ін-т економіки промисловості. – Донецьк, 2005. – 502с.

15. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие: Изд. 5-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2002. – 368 с.

17. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.