Методи оцінки ефективності проектів. Формування проектної команди

Вступ.

1. Методи оцінки ефективності проектів.

2. Формування проектної команди.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

У сучасній економіці більшість господарських завдань розв'язується на основі певних проектів, тобто спочатку визначаються цілі, а потім робиться спроба досягти їх з урахуванням часових, ресурсних та фінансових обмежень на альтернативній основі.

Планування проектів у поєднанні з процесами регулювання й контролю впровадження утворюють процес управління проектами. Світовий досвід свідчить, що управління проектами стало загальним стандартом поведінки у практичній діяльності усіх успішно діючих підприємств.

Управління проектами посідає важливе місце в процесі підготовки та прийняття управлінських рішень, є невід'ємною частиною планування господарської діяльності підприємств усіх форм власності та господарювання.

Управління проектами — це сукупність управлінських дій, спрямованих на підвищення ефективності операційної, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності підприємств.

1. Методи оцінки ефективності проектів

Кожний проект має бути підданий таким видам аналізу: технічному, комерційному, фінансовому, екологічному, організаційному, соціальному, економічному, структурному, його бюджетній ефективності.

Технічний аналіз інвестиційного проекту дає змогу виявити техніко-економічні альтернативи; варіанти місцезнаходження об'єкта; масштаб і обсяг проекту; термін реалізації проекту загалом і за фазами; доступність і достатність джерел сировини, робочої сили та інших необхідних ресурсів; місткість ринку для продукції проекту; витрати на проект з урахуванням непередбачених чинників; термін виконання проекту. Перелічені завдання розв'язуються з дедалі більшою точністю на стадіях попереднього ТЕО, створення технічного та робочого проектів. У процесі технічного аналізу уточнюють кошторис і бюджет проекту, а також фізичні й цінові непередбачені чинники, що спричинюють додаткові витрати.

Комерційний (фінансовий) аналіз передбачає дослідження витрат і результатів щодо інтересів конкретних організацій — учасників проекту, метою яких є отримання прибутку. Для фінансового обгрунтування проекту використовують показник комерційної ефективності, що визначається співвідношенням фінансових витрат і результатів, які забезпечують необхідну норму прибутку. Цей показник розраховують як для проекту загалом, так і щодо окремих його учасників з урахуванням їхніх внесків у проект.

Реалізація проекту супроводжується інвестиційною, операційною та фінансовою діяльністю. У межах кожного виду діяльності відбуваються приплив і відплив коштів. Різниця між припливом і відпливом коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту називається потоком реальних грошей, а різниця між припливом і відпливом коштів від трьох зазначених видів діяльності — сальдо реальних грошей.

Потік реальних грошей від інвестиційної діяльності містить такі статті прибутків і витрат, розподілених за періодами (кроками) розрахунку: а) земля; б) будівлі та споруди; в) машини, устаткування й передавальні пристрої; г) нематеріальні активи; д) загальні вкладення (а + б + в + г); є) приріст оборотного капіталу; ж) разом інвестицій (д + є). Знаком «-» позначають витрати (на придбання активів і збільшення оборотного капіталу), знаком «+» — надходження (від продажу та зменшення оборотного капіталу).

Потік реальних грошей від операційної діяльності містить такі статті прибутків і витрат: а) обсяг продажу; б) ціна; в) реалізація (а + б); г) позареалізаційні прибутки; д) змінні витрати; є) постійні витрати; є) амортизація будівель; ж) амортизація устаткування; з) відсотки за кредитами; и) прибуток до сплати податків; і) податки та збори; ї) чистий прибуток (и — і); й) амортизація (є + є); к) чистий приплив від операції (і + й); л) прибуток до сплати податків: для проекту (в + г — д — є — є) та реципієнта (в + г – д – е — є — ж).

Потік реальних грошей від фінансової діяльності містить такі статті припливів і відпливів: а) власний капітал (акції, субсидії та ін.); б) короткострокові кредити; в) довгострокові кредити; г) погашення заборгованостей за кредитами; д) виплата дивідендів; є) сальдо фінансової діяльності: для проекту (а + б + в — г) та реципієнта (а + б + в—г — д).

Чиста ліквідаційна вартість об'єкта (чистий потік реальних грошей на стадії ліквідації проекту) містить такі статті: а) ринкова вартість (підсумок незалежної оцінки); б) витрати (відповідні статті операційної діяльності); в) наявність амортизації (відповідні статті операційної діяльності); г) балансова вартість на етапі ліквідації (стаття «б» інвестиційної діяльності); д) витрати з ліквідації; є) прибуток від приросту вартості землі (а — г); є) операційні прибутки або збитки (а — г — є); ж) податки; з) чиста ліквідаційна вартість (а — ж).

Завдання комерційного аналізу — оцінити проект щодо кінцевого споживання пропонованої проектом продукції чи послуг. У найзагальнішому вигляді це завдання можна розв'язати за допомогою маркетингу, вивчення джерел і умов одержання ресурсів, виробництва та збуту. Комерційний аналіз дає змогу відповісти на такі питання: на якому ринку продаватиметься продукція; чи достатня місткість ринку, щоб не впливати на ціну продукції; яким може бути цей вплив; яка життєздатність проекту за нової ціни; яку частку загальної місткості ринку може забезпечити пропонований проект; продукція призначена для експорту чи для споживання всередині країни; які кошти потрібні для просування продукції на ринок; які резерви слід передбачити для фінансування маркетингу; чи достатньо каналів поширення продукції та ін.

Екологічний аналіз виявляє, які потенційні збитки може завдати проект навколишньому середовищу, а також визначає заходи, необхідні для пом'якшення чи запобігання цим збиткам.

Мета організаційного аналізу — оцінити організаційні, правові, політичні та адміністративні умови, в яких має реалізуватися й експлуатуватися проект, а також сформувати необхідні рекомендації щодо менеджменту, організаційної структури, планування, комплектування і навчання персоналу, координації діяльності та загальної політики. Основні завдання організаційного аналізу:

• визначення завдань учасників проекту згідно з чинним законодавством і підзаконними актами;

• оцінка сильних і слабких сторін учасників проекту щодо матеріально-технічної бази, кваліфікації, фінансового стану;

• оцінка можливого впливу законів, політики та інструкцій на проект, зокрема щодо захисту навколишнього середовища, заробітної плати, цін, державної підтримки, зовнішньоекономічних зв'язків;

• розробка заходів усунення слабких сторін учасників проекту, виявлених під час аналізу, а також зниження негативних впливів оточення проекту (законів, політики);

• розробка пропозицій щодо підвищення ефективності проекту.

Мета соціального аналізу — скласти план реалізації проекту,

прийнятний для його користувачів. Соціальний аналіз зосереджує увагу на таких питаннях: соціокультурних і демографічних характеристиках населення в регіоні реалізації проекту (кількісна та соціальна структура); організації населення в цьому регіоні, зокрема наявності робочої сили; прийнятності проекту для місцевої культури; стратегії забезпечення виконання необхідних зобов'язань перед групами населення й організаціями, що мають користуватися результатами проекту чи підпадають під його вплив.

У більшості випадків соціальні результати проекту піддаються вартісній оцінці та включаються до складу загальних витрат і результатів проекту в межах визначення економічної ефективності проекту.

Аналіз бюджетної ефективності проекту. Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на доходи й витрати його бюджету. Бюджетний ефект для кожного етапу здійснення проекту визначається як перевищення доходів бюджету проекту над витратами у зв'язку з його здійсненням. Інтегральний бюджетний ефект розраховується як сума дисконтованих річних бюджетних ефектів або перевищення інтегральних доходів бюджету над інтегральними витратами. На основі показників річних бюджетних ефектів визначають також додаткові показники бюджетної ефективності проекту — індекс бюджетної дохідності, внутрішню норму бюджетної ефективності та термін окупності бюджетних витрат.

Економічний аналіз вивчає проблему ефективності проекту з позиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі (наприклад сировини) і продажу продукції проекту не завжди є прийнятними щодо витрат і вигод. Екологічні й соціальні наслідки проекту (так само з відомих причин) більшою мірою цікавлять суспільство загалом, ніж організації, що беруть участь у проекті. Економічний аналіз здійснюють тоді, коли замовником проекту чи його інвестором є держава. Зрозуміло, що економічний аналіз може передбачати оцінку соціальних і екологічних наслідків від реалізації проекту, а також аналіз витрат, пов'язаних із соціальними заходами та охороною навколишнього середовища. Показники народногосподарської економічної ефективності відбивають ефективність проекту щодо вимог народного господарства загалом, а також регіонів, галузей, організацій і підприємств, що беруть участь у його реалізації.

Порівняння різних проектів і вибір кращого з них здійснюють за показниками їх інтегрального народногосподарського економічного ефекту. Розраховуючи показники економічної ефективності на рівні народного господарства чи галузі, до складу результатів проекту включають кінцеві виробничі результати (надходження від реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках); надходження від продажу майна та інтелектуальної власності (ліцензій, винаходів, ноу-хау тощо); прямі фінансові результати; соціальні й екологічні результати, розраховані з урахуванням спільного впливу всіх чинників проекту на здоров'я населення, соціальні та психологічні умови в регіоні; кредити й позики іноземних держав, банків і фірм, надходження іноземного мита тощо.

До складу витрат проекту включають передбачені в ньому й необхідні для його реалізації поточні та одноразові витрати всіх внутрішніх учасників здійснення проекту, обчислені без урахування витрат одних учасників у складі витрат інших.

Основна мета проектного аналізу — визначити цінність проекту. Ще до ухвалення рішення про здійснення проекту необхідно розглянути всі його аспекти протягом життєвого циклу. Це дає змогу, наприклад, відхиляти проекти, які дають швидку віддачу, але неефективні в часі, і підтримувати ті, що повільно набирають силу, але мають істотні довгострокові вигоди. Важливим є також питання про співвідношення формальних і неформальних методів аналізу. Справді, якому проекту віддати перевагу, якщо одні показники кращі в одному проекті, а інші — в іншому? У цьому разі слід послугуватися здоровим глуздом у поєднанні з умінням системно підходити до складних економічних ситуацій (до яких і належить реалізація проекту). Проект розробляють задовго до реального початку його здійснення, а безпосередня його реалізація може тривати роки. Гроші витрачаються сьогодні й витрачатимуться ще довго, а очікуваний прибуток з'явиться не одразу. Тому потрібно враховувати зміну вартості грошей у часі.

2. Формування проектної команди

Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структуру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди. Розглянемо їх.

Матрична форма структури команди. Застосовують її, як правило, для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких не перевищує двох років (цей критерій у різних країнах варіюється від шести місяців до двох років). Суть матричної форми полягає в тому, що у проектну команду добирають спеціалістів з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. З огляду на людський аспект управління проектами матрична форма має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать гнучкість в організації й розвитку команди, наявність у її членів впевненості в завтрашньому дні, а також те, що повноваження функціональних відділів фірми не дублюються.

Проект-менеджер має можливість залучити до проектної команди з функціональних відділів таку кількість спеціалістів, яку йому потрібно для виконання обсягу робіт на конкретний період. У разі збільшення чи зменшення обсягу робіт або появи нових видів робіт проект-менеджер може змінити кількісний і якісний склад команди за рахунок функціональних відділів фірми. У проектній команді не створюють функціональних відділів, тому повноваження й функції окремих спеціалістів, зайнятих винятково у проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних функціональних відділів фірми.

Після завершення проекту учасники команди повертаються до своїх функціональних відділів і продовжують працювати на фірмі. Завершення робіт за проектом не пов'язане в учасників команди з почуттям занепокоєння, непевності й необхідності шукати іншу роботу. Це позитивний чинник матричної структури.

Недоліки матричної структури — відсутність принципу єдиноначальності, тимчасовість колективу, проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми, складність взаємовідносин у середині фірми. Основним недоліком є порушення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків спричиняє труднощі в організації й управлінні командою. Члени команди, які постійно працюють у відділах фірми і тимчасово прикріплені до проекту, іноді не можуть вирішити, кому вони підпорядковані й чиї вказівки необхідно виконувати. Існує дилема: що важливіше — вірність функціональному відділу чи належність до проектної команди.

Відсутність єдиноначальності створює проблеми й для проект-менеджера. Важко керувати людьми, які, хоч і частково, але орієнтовані на іншого керівника. Тимчасовість проекту викликає занепокоєння і керівника, і колективу загалом. Потрібен час для того, щоб члени команди знайшли спільну мову, встановили приятельські стосунки, тобто «спрацювалися». У малих проектах цей процес найчастіше не встигає завершитися. Розставання відбувається надто швидко, людські взаємовідносини перериваються.

Тимчасовість, двоїстість положення учасників команди, двовладдя породжують конфлікти всередині фірми з таких найважливіших питань, як виділення фахівців і розподіл ресурсів усередині фірми. Дуже багато залежить від того, які відносини встановив проект-менеджер з керівництвом фірми, начальниками функціональних відділів; його вміння створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом мосту, запуском ракети), дедалі частіше фірми застосовують спеціальну проектну форму. Для реалізації великого проекту всередині фірми створюють ніби філію фірми, її зменшену копію. Функціональні відділи цієї нової структури становлять проектну команду. Така організаційна форма так само має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать принцип єдиноначальності; певність становища всередині фірми; концентрація зусиль; націленість команди на результат. Команда створюється на тривалий термін (понад два роки), тому вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливіша перевага проектної форми полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля учасників команди на досягненні основної мети проекту, не залучає їх до виконання інших обов'язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди. Збираючись на тривалий термін, не відчуває тимчасовості свого існування і займає певне становище на фірмі. Як правило, великомасштабний проект фірми навіть за наявності інших дрібних є пріоритетним, що визначає його шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів.

Недоліки цієї форми — дублювання функцій усередині фірми; відсутність гнучкості в розвитку й реорганізації команди; непевність членів команди в одержанні роботи після завершення проекту. Наявність філій функціональних відділів фірми всередині проектної команди призводить до дублювання функцій, спричиняючи додаткові витрати фірми. У разі не таких великих проектів витрати на дублювання вже наявних на фірмі відділів стають непідсильними. Переплітання функцій і повноважень команди з основними функціональними відділами фірми є джерелом конфліктів. У разі розвитку чи реорганізації команди проект-менеджер повинен розв'язувати проблеми працевлаштування зайвих спеціалістів і залучати нових з основних відділів фірми. Після завершення великого проекту більшість його учасників не має можливості повернутися на попереднє місце роботи. Цей чинник спрацьовує подвійно. Варіант перший: очікується нове замовлення на великий проект, що буде доручений тому самому проект-менеджеру. Члени команди на стадії завершення проекту намагаються підвищити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

Варіант другий: нового проекту не передбачається. Продуктивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, через те що всі учасники стурбовані пошуком нового місця роботи. Завдання проект-менеджера — знайти нові мотиви для відновлення інтенсивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забезпечення роботою своїх колег після завершення проекту.

Етапи створення команди. Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій. Розглянемо їх.

Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:

♦ чи почуваю я себе членом команди;

♦ чи підходжу я для роботи в команді;

♦ хто ставиться до мене добре, а хто погано.

Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

♦ хто має найбільший вплив;

♦ чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

♦ хто з ким взаємодіє;

♦ що важливіше — належність до команди чи до відділу;

♦ чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;

♦ чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має докласти зусиль для подолання «підводних каменів» і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.

«Притирання» учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсання» без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап — найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.

Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: унаслідок зміни обсягу і виду робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом і далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера — домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

Характеристика ефективної команди. Таку команду можна охарактеризувати за критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні ознаки проектної команди. Насамперед це орієнтація всієї команди на кінцевий результат, ініціатива та творчий підхід до розв'язання завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення посталих проблем доповнюють характеристику ефективної команди. Під час роботи в такій команді простежуються взаємозв'язок і взаємодія її учасників в атмосфері довіри та співчуття.

Деструктивні конфлікти рідко виникають у такій команді, а конструктивні стимулюються, бо сприяють прийняттю кращого рішення. Усі члени команди відчувають відповідальність за виконання проекту загалом і завдань окремими виконавцями. У цьому особливо виявляється високе командне почуття.

Для того щоб створити ефективну команду, проект-менеджеру необхідно залучити багато знань і вмінь: організаторські здібності, фаховий авторитет, знання в науці людських взаємовідносин. Рекомендації, що класифікуються за напрямками, допоможуть проект-менеджеру виконати цю найважливішу функцію.

Основні труднощі створення проектної команди. Проект-менеджер повинен розуміти, що його очікують різні перешкоди на шляху формування команди, і намагатися створити оточуюче середовище, адекватне до потреб. Насамперед проект-менеджер повинен уникати таких помилок: нечітко окреслених цілей, частої зміни цілей і пріоритетів; недостатності ресурсів і фінансування; боротьби за владу й конфліктів у команді; недостатнього технічного оснащення; відсутності зацікавленності й підтримки з боку керівництва.

Проблеми розподілу обов'язків і повноважень між членами проектної групи. Насамперед потрібно визначити керівні посади за напрямами діяльності, призначити відповідних фахівців, розподілити між ними функції й обов'язки; делегувати необхідні повноваження. Призначення треба обговорювати індивідуально з кожним кандидатом. З метою встановлення довіри інший персонал необхідно добирати разом з керівниками напрямів. У цьому процесі можна рекомендувати як бесіди віч-на-віч, збори невеличкими групами за напрямками, так і загальні наради всієї команди. Основними темами цих зборів і бесід має бути роз'яснення основної мети проекту, важливості й цінності його для фірми, очікувана участь окремих членів команди в його реалізації.

Проблеми планування діяльності команди. Планувати діяльність команди необхідно на найбільш ранній стадії проекту. Проект-менеджер повинен об'єднати зусилля всіх функціональних секторів команди для ефективного використання й розподілу ресурсів, виділених на проект. Належне планування, проте, означає більше, ніж просте об'єднання зусиль. Це потребує зацікавленості та творчої участі всіх членів команди у процесі планування. Проект-менеджер повинен активно залучати членів команди до обговорення питань і проблем, що постають, аналізувати та враховувати всі думки.

Проблеми розвитку команди. Проект-менеджер повинен постійно стежити за змінами в роботі команди. Часті конфлікти, зниження інтенсивності, повторюваність помилок — сигнал неблагополуччя в команді. Якщо проект-менеджер не може самостійно виявити проблеми, необхідно звернутися до фахівців у відділ розвитку фірми. Вони допоможуть виявити проблеми і сприятимуть їх розв'язанню. Ці фахівці можуть внести свіжі ідеї й перспективи як у розвиток команди, так і у встановлення нормального психологічного клімату.

Висновки

Управління проектами ґрунтується на матеріалах інших економічних дисциплін, його метою є проведення аналітичних досліджень для обґрунтування управлінських рішень, виявлення можливостей підвищення ефективності виробництва, фінансової та інвестиційної діяльності.

Управління проектами допомагає поліпшити незадовільні ситуації при впровадженні проектів у життя та сприяє підвищенню ефективності підприємств і фірм.

У міру кардинальної трансформації економічного середовища все гостріше постає проблема обґрунтування управлінських рішень, дедалі більше уваги керівники підприємств приділяють розв'язанню стратегічних проблем. У цьому відношенні управління проектами тісно пов'язано з плануванням, однак багато в чому й відрізняється від нього. Планування — це програма практичних дій, тим часом як управління проектами має дослідницький характер. Управлінські рішення, що приймаються керівництвом, можуть бути спрямовані не лише на реальні об'єкти господарської діяльності, а й на вдосконалення інформаційних моделей, які передбачають ефективну стратегію програмних завдань. При підготовці та прийнятті управлінських рішень необхідно брати до уваги різні аспекти діяльності підприємства: економічний, соціальний, організаційний, політичний, правовий та інші.

Список використаної літератури

1. Браун М. Досягнення успіху в менеджменті проектів/ Марк Браун,; Британська Рада в Україні. -2-е вид.. -К., 2000. -96 с.

2. Верба В. Проектний аналіз : Навч. посібник/ Вероніка Верба,, Олександр Загородніх,; М-во освіти України; Київський нац. економічний ун-т. -К.: КНЕУ, 2000,2005. -322 с.

3. Веретенников В. І. Управління проектами : Навчальний посібник/ В. І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г. І. Гевлич; М-во освіти і науки України, Макіївський економіко-гуманітарний ін-т. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -279 с.

4. Єрмошенко, Микола Миколайович Аналіз і оцінка інвестиційних проектів : Навч. по-сібник/ Микола Єрмошенко, Ігор Плужников,; Національна Академія Управління. -2-е вид.. -К., 2006. -155 с.

5. Богоявленська Ю. Проектний аналіз : Навч. посібник/ Юлія Богоявленська, Олек-сандр Загородніх,; Мін-во освіти України, Європейський ун-т фінансів, інформаційних систем, менеджменту і бізнесу. -К.: Кондор, 2006. -335 с.

6. Пасечник В. Планування змін та реструктуризація підприємств : Конспект лекцій/ Во-лодимир Пасічник, Олена Акіліна,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейсько-го ун-ту, 2006. -149 с.

7. Пересада А. Проектне фінансування : Підручник/ Анатолій Пересада, Тетяна Майо-рова, Олена Ляхова,; М-во освіти і науки України, КНЕУ. -К.: КНЕУ, 2005. -733 с.

8. Тян Р. Управління проектами : Підручник для студ. вузів/ Рево Тян, Борис Холод, Володимир Ткаченко,; Дніпропетровський ун-т економіки і права. -К.: Центр навчальної літератури, 2003. -221 с.

9. Шепітко Г. Контролінг : Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. -136 с.