Методи прийняття управлінських рішень

Вступ.

1. Моделі прийняття управлінських рішень.

2. Вимірювання при прийнятті управлінських рішень. Школа вимірювання. Методи вимірювання.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

За допомогою опрацювання і реалізації управлінських рішень керівники усіх рівнів здійснюють покладені на них функції.

Рішення — це основна форма управлінської діяльності, яка відбиває зміст праці керівника; це діяльність суб'єкта управління, спрямована на досягнення цілей, які поставлені перед керованою системою (об'єктом) — підприємством, його структурними підрозділами, працівниками; це одноразовий вплив керуючої системи на об'єкт управління, який містить формулювання цілей, дій та їхньої реалізації. Як правило, формулювання рішення містить констатуючу (інформація про стан вирішуваної проблеми) і результативну (розпорядження про дії) частини.

Управлінське рішення — це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення — свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення — це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

1. Моделі прийняття управлінських рішень

Початком інтенсивного розвитку теорії прийняття управлінських рішень як наукової дисципліни можна вважати 40-і роки XX століття, коли під час другої світової війни в Англії групі вчених було доручено вирішити такі складні управлінські проблеми, як оптимальне розміщення об'єктів цивільної оборони, вогневих позицій, оптимізація глибини прориву протичовнових бомб і конвою транспортних караванів.

У 50-60-тих роках XX століття сформовано систему методів прийняття управлінських рішень, яка була переосмислена і сформульована у вигляді спеціально виниклих наукових дисциплін, таких, як дослідження операцій, системний аналіз, управління технічними системами й ін. Ці науки оперують головним чином з кількісними даними, критеріями й оцінками. В наступні роки основну увагу стали приділяти математичним (кількісним) аспектам вирішення управлінських завдань, використовуючи методи спостереження, формулювання гіпотези, моделювання. Широко використовувалися фізичні, імітаційні, математичні моделі. Наприклад, дуже відомі моделі теорії черг чи оптимального обслуговування, моделі управління запасами, лінійного програмування, економічного аналізу тощо. Однак багато аспектів менеджменту не підпадають під методи кількісного аналізу. Багато проблем можуть бути вирішені лише з використанням методів якісного (некількісного) аналізу. Такі методи існують і успішно використовуються в теорії прийняття рішень. Вони дозволяють одержувати й аналізувати якісну інформацію. Це методи експертного оцінювання, монокритеріального аналізу, змістовного аналізу ситуацій та ін.

Сучасна наука в області прийняття управлінських рішень піднялася на якісно новий рівень. В даний час розроблено ефективні управлінські технології, характерні для сучасних організацій. Використовується обчислювальна техніка, здатна оперувати великим обсягом кількісної і якісної інформації; створено комп'ютерні системи підтримки прийняття рішень, автоматизовані системи експертного оцінювання. Вони використовуються в процесі прийняття рішень і дозволяють приймати ефективні рішення в складних ситуаціях.

У практиці управління широко використовуються моделі процесу прийняття рішень. Моделювання власне процесу прийняття рішень дозволяє зробити істотний крок убік кількісних оцінок результатів прийнятих рішень. При цьому роль якісного аналізу не принижується. Використання методу моделювання процесу прийняття управлінських рішень дозволяє підняти його на якісно новий рівень, розробити і впровадити в практику прийняття управлінських рішень сучасні технології. Професійне використання моделей процесу прийняття рішень дозволяє менеджеру контролювати інтуїтивні розуміння при прийнятті рішень, зокрема забезпечувати великий ступінь несуперечності і надійності прийнятих управлінських рішень. При цьому слід розуміти, що модель дозволяє знайти раціональне рішення лише для спрощеного варіанта управлінського рішення. Тому не можна акт ухвалення рішення перекладати тільки на закладені в комп'ютер моделі ситуації й отримані з їхньою допомогою альтернативні варіанти управлінських рішень. Вони носять лише рекомендаційний характер і сприяють розробці ефективного управлінського рішення.

Рішення, знайдене за допомогою моделювання ситуації ухвалення рішення, необхідно проаналізувати з погляду повноти врахованих у ній чинників і в разі потреби внести корективи або уточнити відповідним чином використовувану модель. При прийнятті особливо важливих рішень можуть використовуватися кілька моделей, які описують ситуацію ухвалення рішення з різних сторін. Остаточне рішення приймається на підставі зіставлення результатів, отриманих з використанням різних моделей ситуації.

На завершальній стадії вирішального значення набуває мистецтво ухвалення рішення. При моделюванні процесу прийняття рішень треба мати чітке уявлення про базисні елементи таких моделей:

• ситуацію ухвалення рішення;
• час для ухвалення рішення;
• ресурси, необхідні для ухвалення рішення;
• ресурси, які має організація;
• систему керованих чинників;
• систему некерованих чинників;
• систему зв'язків між керованими і некерованими факторами;
• альтернативні варіанти рішень;
• систему критеріїв (оцінна система) для оцінки результатів прийнятих рішень[5, c. 136-139].

Важливо, щоб використовувана в процесі ухвалення управлінського рішення модель була адекватна ситуації ухвалення рішення. Це означає, що модель повинна: відповідати структурі і властивостям об'єкта управління; особливостям і можливостям використання методів моделювання й експериментів, які проведені на базі використовуваних моделей; відповідати вимогам управлінського завдання, що розв'язується.

Моделі процесу управління розрізняються між собою. Але ніяка модель не може врахувати абсолютно усі чинники. Однак професійно розроблена модель відрізняється тим, що дозволяє врахувати найбільш істотні з них. Приведемо економіко-математичну модель вибору першочергових (пріоритетних) проблем, які стоять перед організацією для їхнього першочергового вирішення, побудовану з використанням методів змішаного лінійного і цілочисельного програмування. Оскільки один з основних аспектів управління організацією — розподіл ресурсів, а визначення першочерговості вирішення проблем, що стоять перед організацією, і є власне кажучи завданням раціонального розподілу ресурсів, то модель визначення першочергових проблем доцільно розглядати як модель оптимального розподілу ресурсів, виходячи з порівняльної економічної ефективності замовлень і проблем, які відповідно виконуються або розв'язуються організацією.

До методів прийняття рішень відносять неформальні методи, колективні, методи багаторівневого анкетування, кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають управлінські рішення. Вони базуються на накопиченому досвіді та інтуїції менеджера, їхня перевага полягає в тому, що рішення приймаються оперативно, їхній недолік: вони не гарантують захисту від вибору помилкових рішень, тому що інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи потребують прийняття рішень визначеним колом осіб, учасників даної процедури. Це тимчасовий колектив, що складається з керівників і виконавців, які можуть вирішувати поставлені завдання. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — це «мозковий штурм» (групове генерування нових ідей і наступні прийняття рішень). Основна умова цього методу — створити сприятливу обстановку вільного генерування ідей. При цьому забороняється спростовувати, критикувати ідею, якою б, на перший погляд, фантастичною вона не була. Ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод багаторівневого анкетування (метод Дельфі) полягає в тому, що після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, й отримані результати повідомляються експертам із зазначеними оцінками. Перший тур анкетування проводиться без аргументації. У другому турі відмінна від інших відповідь повинна бути аргументована або ж експерт змінює оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється. Приймається рішення, запропоноване експертами чи скориговане учасниками анкетування.

В основі кількісного методу прийняття рішень лежить науково-практичний підхід, що пропонує вибір оптимальних рішень шляхом оброблення (за допомогою ЕОМ) великої кількості інформації. Розрізняють такі моделі, в основі яких лежать математичні функції: лінійне моделювання (лінійні залежності); динамічне програмування — дає можливість вводити додаткові змінні в процесі виконання завдань; імовірнісні та статистичні моделі — реалізуються в методах теорії масового обслуговування; теорія ігор — моделювання ситуацій, прийняття рішень, у яких враховуються розбіжності інтересів різних підрозділів підприємств; імітаційні моделі, що дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них тощо[11, c. 216-218].

Для прийняття рішень найбільш ефективними вважаються такі методи:

1. Самовирішення — керівник на підставі наявної інформації вирішує проблему самостійно. Різновидом цього типу є інтуїтивне управлінське рішення і рішення, що ґрунтується на висновках.

2. Метод «пошук інформації». Керівник, використовуючи цей метод, прагне одержати від підлеглих йому співробітників інформацію з проблеми, що його цікавить, але без пояснення якої мети.

3. Метод «індивідуальна консультація». Керівник, використовуючи цей метод, пояснює спочатку проблему своїм співробітникам, які висловлюють свої точки зору і дають свої пропозиції, а потім сам приймає рішення.

4. Метод «консультація групи». Керівник у даній ситуації ставить проблему перед групою співробітників, потім приймає рішення особисто, незалежно від того, чи збігається воно з пропозицією, висловленою групою.

Відома також японська (кільцева) система прийняття рішень, її суть полягає в тому, що на розгляд виноситься проект нововведення. Його обговорюють особи за списком, складеним керівником. Кожен член групи розглядає запропоноване рішення і дає свої зауваження в письмовому вигляді. Потім проводиться нарада, на яку запрошуються ті фахівці, чиї думки керівникові не зовсім зрозумілі. Експерти пропонують свої рішення відповідно до індивідуальної переваги. Якщо рішення не збігаються, то виникає вектор переваги, який визначається за одним з таких принципів: більшості голосів; диктатора; Курно; Парето; Еджуорта; «Рингі».

Принцип Курно — застосовується тоді, коли пропонується кількість рішень, яке дорівнює кількості експертів. Необхідно знайти рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного.

Принцип Парето — застосовується при прийнятті рішень, коли всі експерти мають єдину думку щодо розглянутої проблеми. Приймають те рішення, яке є оптимальним у досягненні загальної мети.

Принцип Еджуорта — застосовується в тому випадку, коли група експертів складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно змінювати своє рішення. У цьому випадку варто прийняти оптимальне рішення, не завдавши збитку один одному.

Метод «Рингі» — одержання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Ця процедура складається з декількох етапів:

а) керівництво фірми разом із фахівцями висловлює загальний погляд на проблему, з якої необхідно прийняти рішення;

б) передача проблеми нижчестоящим виконавцям;

в) детальне узгодження за всіма пунктами проекту. Ліквідація розбіжностей, протилежних точок зору. Опрацювання погодженого підходу до виконання проекту;

г) проведення цілеспрямованих нарад, присвячених обговоренню конкретного шляху вирішення проблеми;

д) доопрацювання документа — візування його виконавцями,

затвердження керівництвом фірми, вищестоящою організацією.

Для ухвалення рішення в умовах невизначеності (ситуації, за якої у менеджера немає інформації щодо дії факторів ризику) використовують інші методи.

Метод Вальраса. Якщо менеджер песиміст, то він розглядає зовнішнє середовище як украй вороже до бізнесу (тахтіп-стратегія). Якщо ж він оптиміст, то розглядає зовнішнє середовище як дружнє і розраховує на краще (тіптах).

Метод Севиджа. Менеджер намагається мінімізувати можливе негативне майбутнє (тіптах). Вихідна матриця вигод перетворюється на матрицю втрачених можливостей.

Метод Гурвіца дає змогу приймати рішення між крайніми оптимістичними та песимістичними стратегіями залежно від показника песимізму менеджера.

В умовах ризику використовують метод Лапласа-Байєса. Робиться припущення, що ймовірність кожного зі станів фактора ризику відома й однакова. Завдання перетворюється на завдання ухвалення рішення в умовах ризику. Тип менеджера з погляду його відношення до ризику можна визначити, знаючи його переваги. В остаточному підсумку готовність менеджера до ризику залежить від масштабу ризику, авторитету менеджера в організації, від того, чи кошти знаходяться в особистій власності менеджера, від його психологічних особливостей[15, c. 224-227].

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень (табл. 1):

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Механічна модель управління, створена на початку XX ст., насамперед приділяє увагу раціональній організації робіт, розглядаючи людину як елемент організаційної системи, що виконує визначені функції і не має соціально-психологічних якостей.

Природна модель, сформована в середині XX ст., практично не враховує ролі цілей організації і технології робіт для їх досягнення, а основна увага приділяється соціально-психологічним мотивам поведінки працівників підприємства.

Загальна система ухвалення рішення — модель організаційних систем, у якій первинним елементом є рішення. Ця модель доповнила принципи механічної моделі соціальною і психологічною специфікою.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі — особа, яка приймає рішення:

• має чітку мету прийняття рішення;
• має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
• має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;
• має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;
• завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель[12, c. 13-14].

Характеристики поведінкової моделі — особа, яка приймає рішення:

• не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
• не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
• не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення[6, c. 42-43].

2. Вимірювання при прийнятті управлінських рішень. Школа вимірювання. Методи вимірювання

Жодна людина не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Кожний з нас протягом дня приймає десятки й навіть сотню, а протягом життя — тисячі й тисячі рішень. Функція прийняття рішень безпосередньо пов'язана із цілеспрямованою діяльністю людини. Взагалі ж, прийняти рішення, як правило, порівняно легко. Важко, а часом — досить важко прийняти гарне рішення.

Рішення — це вибір альтернативи. (Альтернатива — необхідність вибору між взаємовиключними можливостями, варіантами рішень). У практичній діяльності перед керівниками всіх рівнів керування при виконанні ними своїх функцій постійно виникають різні проблеми, завдання, невирішені питання й т.п., що вимагають свого дозволу.

Рішення, типові для функцій керування

I. Планування

1.Якими повинні бути наші мети?

2.Які зміни відбуваються в зовнішнім оточенні і як вони відображаються або можуть відбитися в майбутньому на роботі підприємства?

3.Які стратегію й тактику варто було б вибрати для досягнення поставлених цілей?

II. Організація діяльності

1.Яким образом треба структуризувати роботу підприємства? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?

2.Як розподілити повноваження й відповідальність по рівнях керування?

3.Чи варто змінювати структуру підприємства через зміни в зовнішнім оточенні?

III. Координація робіт

1.Як скоординувати роботу підрозділів, щоб вона протікала гармонійно?

2.Якими чинностями здійснювати координацію виробничого процесу в оперативному режимі?

3.Як ефективно скоординувати роботу основних, допоміжних і підсобних підрозділів?

IV. Мотивація

1.У чому мають потребу мої підлеглі?

2.Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності підприємства?

3.Якщо задоволення роботою й продуктивність підлеглих зросли, то чому це відбулося?

4.Що повинне й можливо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих?

V. Контроль

1.Як варто вимірювати результати роботи?

2.Як часто потрібно давати оцінку результатів?

3.Наскільки досягнуті мети?

4.Якщо просування до поставленим цілям недостатнє, то чому це трапилося, і які корективи варто було б внести?

Такі рішення виробничих проблем, завдань називають управлінськими рішеннями[8, c. 167-169].

Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою. Ціль управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених перед керівником завдань. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться такий вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети. За допомогою управлінських рішень установлюються мети, види робіт, провадиться розміщення людей по посадах і робочих місцях, визначаються їхні функції, права й відповідальність, правила поведінки на роботі, міри стягнення й заохочення, розподіляються матеріальні й фінансові ресурси, оцінюється якість продукції й багато чого іншого.

Управлінське рішення є комплексний акт, що включає правовий, соціальний, психологічний й інший аспекти.

Управлінське рішення є й психологічним актом, тому що важливе місце в ухваленні рішення займає вольовий фактор — фактор, що направляє процес ухвалення рішення. (Призначення вольового фактору саме й складається у виборі одного, остаточного, варіанта рішення). Воля проявляється в здатності людини робити цілеспрямовані дії й вчинки, що вимагають подолання труднощів. Відмова від ухвалення рішення теж є рішення.

З інформаційної точки зору рішення є результат обробки інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів найбільш близького до оптимального, тобто найкращого.

Управлінське рішення є головним стрижнем процесу керування, тому що без рішення немає керування. У зв'язку із цим процес підготовки й вироблення управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності таких робіт, як збір, обробка й аналіз інформації про об'єкт керування; виявлення й оцінка альтернатив, остаточний вибір, видача керуючої команди й доведення її до виконавців; реалізація рішення й зміна об'єкта.

Схема процесу прийняття й реалізації рішення представлені на рис. 3. Вона включає дві фази: вироблення управлінського рішення і його реалізація, кожна з яких здійснюється в кілька етапів.

Фаза вироблення управлінського рішення. При виробленні й ухваленні рішення керівник піклується не стільки про рішення як такому, скільки про усім, зв'язаному й виникає з його. Для рішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми представлений як п’яти етапний, фактичне число етапів визначається самою проблемою.

Процес ухвалення рішення починається з діагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керівник довідається про проблему тому, що не трапляється того, що повинне було трапитися. У другому випадку (найбільш часта ситуація) керівник розглядає як проблеми тільки ситуації, у яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре[2, c. 91-93].

Повністю визначити проблему, окреслити її границі найчастіше важко, оскільки всі частини підприємства взаємозалежні. На великому підприємстві можуть бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити тему — значить наполовину вирішити її.

Перший крок у діагностуванні складної проблеми — виявлення її симптомів: низькі прибуток, продуктивність, якість ін. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, найчастіше нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати при ухваленні рішення. У той же час загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Виходячи зі сказаного, можна спростити підхід до рішення складної проблеми шляхом усунення ділових її симптомів.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати внутрішню й зовнішню (щодо підприємства) інформацію. Таку інформацію необхідно збирати як з формальних джерел — звіти, довідки, аналізи й т.п., так і з неформальних — бесіди колегами, окремими працівниками про сформовану ситуацію й ін. При цьому необхідно враховувати, що велика кількість інформації не обов'язково підвищує якість майбутнього рішення.

Другим етапом рішення проблеми є формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення.

Обмеження — умови, що враховують при рішенні керування. Вони визначають область можливих рішень, який перебувають припустимі й оптимальні рішення. Як обмеження при рішенні управлінських завдань, правило, виступають ресурси (фінансові, трудові, технічні й ін.), час, протягом якого повинна бути виконана певна робота, і т.д. Для великих підприємств обмежень існує менше, ніж для невеликих або труднощів, що долають безліччю. Дуже часто істотним обмеженням для ухвалення рішення є обмеження повноважень, закріплених у посадовій інструкції керівника. Тоді для рішення такої проблеми керівник повинен передати її на більше високий рівень керування.

Критерій — це ознака, по якому оцінюється відповідними показниками досягнення певного результату функціонування або розвитку об'єкта керування. На практиці широко застосовуються критерії економічної ефективності (рентабельність, прибуток й ін.), ефективність виробництва (продуктивність праці й ін.), ефективності керування й т.п. При рішенні складних проблем можливе застосування декількох критеріїв. У такому випадку вони повинні бути ранжирувані й оптимум визначатися по досягненню головного критерію. Інші будуть ураховуватися як обмеження.

Третій етап процесу рішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один з можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в коштах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного пророблення рішення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навіть якщо всі вони й реальні, веде до плутанини. Тому, як правило, необхідно обмежувати число варіантів вибору декількома (не більше 2-3), які представляються найбільш ефективними. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.

Оцінка варіантів — четвертий етап рішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта, і можливі наслідки. Для зіставлення варіантів необхідно кожний з них оцінити за прийнятими критеріями й обмеженням. Якщо він не задовольняє одному або декільком відібраним (встановленим) критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому необхідно приймати в увагу ступінь невизначеності й ризику[9, c. 143-145].

Вибір альтернативи (п'ятий етап у процесі рішення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, всі розглянуті варіанти з урахуванням реальності сформованої ситуації ретельно зважені й оцінені —помилкового рішення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.

Вирішальне слово при виборі остаточного варіанта належить керівникові. Його роль складається не в тім, щоб у всіх випадках вибирати в чистому виді один із пропонованих варіантів, повністю відкидаючи інші. Він повинен уміти синтезувати з різних варіантів рішень одне, найбільш доцільне, керуючись загальними цілями діяльності керованої системи.

Для глибшого підходу до масштабних рішень, які пов'язані з великими проектами, пропонується система "аналіз вигід і витрат". Канадські експерти секретаріату Ради скарбниці Канади підготували відповідний довідник. У ньому зазначається, що аналіз вигід і витрат є процедурою, за допомогою якої оцінюють доцільність програми чи проекту методом порівняння вигід і витрат. Довідник розкриває методи визначення пов'язаних з реалізацією проекта прямих і непрямих витрат і вигід, критерії їх порівнювання з урахуванням усіх чинників, що його ускладнюють.

Слід звернути увагу на пошуки нових технологій прийняття управлінських рішень. Розроблено методику рейтингового управління, яка, за визначенням авторів, є концепцією "прийняття рішень потенційними користувачами на основі використання рейтингів у процесі реалізації функцій управління". В основу цієї концепції покладено обчислення узагальненого рейтингу економічної системи за сукупністю показників її діяльності, а зміна рейтингу дає підстави для відповідних управлінських дій. Проте система рейтингового управління ще не мала практичного застосування, тому реально оцінити її перспективи поки що неможливо.

Вивчення різних способів прийняття управлінських рішень свідчить, що економічний аналіз займає суттєве місце в забезпеченні виконання чи не найважливішої вимоги до управлінських рішень — наукового обґрунтування варіантів таких рішень, досягнення максимальних економічних результатів за мінімальних витрат ресурсів.

Головне призначення контролю — у своєчасному виявленні можливих ухилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному вживанні заходів по їхній ліквідації. У процесі контролю початкові цілі організації можуть модифікуватися, уточнюватися і змінюватися з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих рішень. Отже, основне завдання контролю складається в тому, щоб своєчасно виявити і спрогнозувати очікуваного відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але і визначаються причини цих відхилень. Виділяються й інші функції контролю за виконанням прийнятих рішень.

Діагностична. Головна, ведуча функція контролю — хто б що не перевіряв, які б завдання не ставилися, у будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити собі справжній стан справ, тобто поставити діагноз.

Зворотний зв'язок при контролі за виконанням поставлених завдань дозволяє керівнику не випускати з рук правління, дає йому можливість впливати на хід роботи.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що ті питання, що частіше усього контролюються начальником, набувають особливого значення у свідомості виконавців, спрямовують їхній зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника. Питання, що випадають із поля зору керівника, найчастіше не вирішуються підлеглими.

Якщо функція контролю, що орієнтує, при вмілому керівництві дозволяє менеджеру тримати роботи в полі зору, то стимулююча функція націлена на виконання і залучення в процес праці всіх невикористаних резервів[10, c. 329-331].

Висновки

Управлінське рішення — це вибір альтернативи, що здійснює керівник у межах його посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення — це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

1. Ідентифікація проблеми.

2. Визначення цілі і критеріїв для вибору рішення.

3. Розробка альтернативи.

4. Аналіз і порівняння альтернатив.

5. Вибір кращої альтернативи.

6. Здійснення обраної альтернативи.

7.Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Список використаної літератури

1. Бугара М. Прийняття управлінських рішень у виробничій сфері на основі імітаційного моделювання //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 2000. — № 4. — C. 359-361
2. Вершигора Е. Менеджмент : Учебное пособие/ Евгений Верши-гора,. -М.: Инфра-М, 1999. -256 с.
3. Дойль П. Менеджмент : Стратегия и тактика/ Питер Дойль,; Пер. с англ. Т.Карасевич и др.; Под общ. ред. Ю.Н.Каптуревского. -СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер, 1999. -559 с.
4. Иванова Н.Ю. Менеджмент : Учеб пособие/ Н.Иванова, Б.м., 1994. -127 с.
5. Кузьмін О. Основи менеджменту : Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. -К.: Академвидав, 2003. -414 с.
6. Малиновський В. Функція прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 1999. — № 3. — C. 42-45
7. Марченко В. Сучасні інформаційні технології прийняття раціональних управлінських рішень //Техніка АПК. — 2007. — № 3. — C. 9-11.
8. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.
9. Олексів І. Б. Метод прийняття управлінських рішень на засадах компромісного розв’язання//Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 12. — C. 142 — 149.
10. Осовська Г. Основи менеджменту : Навч. посібн./ Галина Осовська,. -К.: Кондор, 2003. -552 с.
11. Робінс Стефан П. Основи менеджменту/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. -К.: Вид-во Соломії Павличко "Осно-ви", 2002. -671 с.
12. Сявавко М.С. Економіко-математичне моделювання у прийнятті управлінських рішень //Економіка АПК. — 2005. — № 3. — С.13-18.
13. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.
14. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.
15. Чемерис А. Системний підхід до прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 2001. — № 4. — C. 224-233.
16. Шегда А. Менеджмент : Навчальний посібник/ Анатолій Шегда, Ред. В. П. Розумний. -К.: Знання , 2002. -583 с.