Місце процесу управління якістю в системі менеджменту організації

Вступ.

1. Сутність та аспекти управління процесом підвищення якості.

2. Планування процесу підвищення якості.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Розвиток світової економіки на рубежі тисячоліть свідчить, що якість продукції (послуг) стала визначальним чинником успішної господарської діяльності підприємств та організацій. В останнє десятиріччя у сфері якості сталися докорінні зміни, що адекватно відбивають прискорення технічного розвитку промисловості та індустрії сервісу. З огляду на це варто розглянути суть основних етапів еволюції системи контролю та забезпечення якості протягом ХХ сторіччя.

Впровадження системи управління якістю необхідно вважати одним із стратегічним напрямків роботи підприємства. На розроблення і впровадження цієї системи впливають: рівень підготовки персоналу, конкретні цілі, продукція, сировина і продукція яку постачають і виробляють, технологічні процеси, а також розмір та структура організації. Для поліпшення процесу управління якістю у нас в країні впроваджено стандарт ДСТУ ISO 9004-2001, який є тотожним перекладом міжнародного стандарту ISO 9004-2000. Вимоги до систем управління якістю, установлені в цьому державному стандарті, визначають вимоги до персоналу, який повинен бути компетентним, тобто мати належні освіту, професійну підготовку, кваліфікацію та досвід.

Таким чином, для підвищення ефективності роботи підприємство повинне: визначити необхідний рівень компетентності для персоналу, залученого до робіт, що впливають на якість продукції; забезпечувати обізнаність персоналу щодо доцільності та важливості своєї діяльності і щодо свого внеску в досягнення цілей у сфері якості; реєструвати дані щодо освіти, професійної підготовки, кваліфікації та досвіду. Керівництво підприємства повинне визначити також інфраструктуру, необхідну для випуску продукції, враховуючи потреби та очікування зацікавлених сторін.

1. Сутність та аспекти управління процесом підвищення якості

Під "якістю" часто розуміють оцінку досягнутого результату, проте "якісний" результат неможливо досягнути без "якісного" процесу його досягнення, який, в свою чергу, має бути "якісно" керованим, і тому є сенс вбачати у кінцевому результаті просто один з моментів всього процесу в цілому. Можна сказати, що управління якістю — це процес покращення усієї пов'язаної із об'єктом управління сукупності параметрів якості шляхом послідовного наближення їх характеристик до заданих з одночасним зниженням частоти та амплітуди їх коливань у межах цільових значень.

Все більша насиченість сучасних ринків, постійно зростаюча конкуренція призвели до необхідності переглянути традиційні уявлення про якість як жорстко заданий перелік "споживчих характеристик" і значно розширити тлумачення цього поняття. Справжню "революцію" у напрямку зміни підходів у розумінні того, що є "якість", зробили японці: широко застосувавши в 60-ті роки в управлінських процедурах статистичні методи, вони відійшли від уявлення про якість як про те, що "зроблено у межах допусків", та перейшли до принципу "мінімізації відхилень". Причому останній принцип було застосовано не тільки з точки зору кінцевої продукції, а на всіх стадіях, пов'язаних із її "життєвим циклом". Завдяки цьому їм вдалося буквально за декілька років не тільки наздогнати за якісними показниками своїх товарів найкращі взірці європейської та американської промисловості, але й на багато років, аж поки їх конкуренти не застосували у себе те ж саме, стати світовим лідером у номінації "якість", захопивши значну долю світового ринку. Згодом відбувся новий "прорив" — до "якості" цілком логічно було включено і всі супутні процеси, в результаті чого з'явилися стандарти 180 та підходи ТQМ. Після цього остаточно затвердилося уявлення про те, що будь-яка "локальна" якість є невід'ємною складовою "системи якості" і розгляд її поза таким контекстом є підходом несистемним та безперспективним.

Управління будь-яким процесом, в тому числі й процесом підвищення якості, починається із визначення об'єктів, цілей, ресурсів та методів управління[2, c. 59-60].

Об'єктами управління процесом підвищення якості можуть виступати:

· кінцевий продукт

· проміжні продукти

· технологічні процеси

· управлінські процеси

· сировина, матеріали, комплектуючі

· безпека та екологія, тощо

Концепція системи якості полягає в комплексності підходу до покращення результатів. В зв'язку з цим важливим є момент визначення спектру потенційних об'єктів, які будуть складати цю систему, тому що спрямування зусиль виключно в одному напрямку може призвести до дестабілізації системи в цілому. Іншим важливим аспектом є визначення пріоритетів і побудови ієрархії цінностей, що надасть можливість оптимально розподілити зусилля компанії в процесі створення та розвитку системи якості.

Метою процесу в цілому є підвищення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства за рахунок підвищення якості продукції та всіх супутніх процесів, що можна оцінити за допомогою параметрів якості. Параметри якості, в свою чергу, визначаються тією сферою діяльності, в якій розгортається той чи інший процес. Оскільки ж треба розглядати всю сукупність наявних процесів, то й на виході маємо отримати велику кількість параметрів, відносно яких виникає низка запитань, а саме:

· що це за параметри, які їх цільові значення, які їх пріоритети та взаємообумовленість ?

· яким чином і за рахунок чого можна на них впливати?

· через які саме дані ми дізнаємося, що цільових значень досягнуто, як і де їх треба збирати, як і де зберігати, як обробляти та аналізувати?

· як найбільш ефективно організувати процес роботи з даними?

Таким чином, більш вичерпним формулюванням мети управління процесом підвищення якості буде: організація ефективної процедури, що забезпечує цілеспрямований та системний вплив на параметри якості у напрямку їх постійного покращення[6, c. 78-80].

2. Планування процесу підвищення якості

Початком планування процесу є його стратифікація на ряд об'єктів планування. Об'єкти планування можуть бути згруповані за найрізноманітніших ознаками й відокремлені у залежності від конкретної ситуації як підсистеми, функції, рівні ієрархії, інструменти та методи, тощо.

План процесу підвищення якості повинен містити в собі мету, засоби (ресурси) і методи досягнення мети, терміни та контроль за виконанням, перелік відповідальних осіб.

При цьому необхідно розробити (у конкретних вимірах):

· критерії оцінки ситуації;

· оцінку поточної ситуації;

· оцінку бажаної ситуації;

· оцінку методів, ресурсів і часу, які необхідні для досягнення бажаної ситуації.

Оскільки підґрунтям вирішення будь-яких, у тому числі й організаційних питань, є інформація, тому у технічній площині засобом управління є коректно та своєчасно зібрана, згрупована, репрезентована й проаналізована інформація.

Будь-який процес управління пов'язаний з прийняттям рішень, які базуються на інформації, що надходить з різних джерел. Інформація, в свою чергу, має бути цілком заснованою на даних, які розуміються як первинний рівень інформації. Оскільки будь-який процес породжує велику кількість інформації (даних), перш ніж почати збирати дані, необхідно визначити наступне:

· які з генерованих в ході протікання процесу даних піддаються вимірюванню;

· наскільки вони є суттєвими;

· яким чином і наскільки щільно вони поміж собою пов'язані (виключення надмірності);

· до якої міри вони репрезентативні;

· наскільки можна покладатись на джерела отримання цих даних.

Сама організація роботи з даними також потребує вирішення ряду питань:

· наскільки кваліфіковані люди, які працюють з даними;

· які найголовніші пріоритети в цій роботі;

· яким чином, як, де і ким мають збиратися дані;

· яким чином мають зберігатися зібрані дані;

· яким чином вони мають бути проаналізовані;

· яким чином, в якій формі, з якою періодичністю і кому саме вони мають бути надані;

· хто і яким чином буде приймати рішення;

· яким чином буде контролюватися виконання рішень і аналізуватися їх наслідки;

· яким чином мають бути закріплені найбільш успішні рішення[1, c. 46-48].

Комплексне вирішення питання інформаційного забезпечення потребує виявлення всіх пунктів виникнення та споживання інформації та всієї необхідної сукупності інформаційних зв'язків. Для цього будується інформаційна модель процесу за наступними базовими принципами:

· чітке формулювання мети;

· єдиний суб'єкт моделювання;

· наявність єдиної точки зору.

Після отримання такої моделі та повнозв'язної структури майбутньої системи, необхідно перейти до оформлення процесу перетворення даних у інформацію. Для цього розроблено велику кількість методів і технологій. Під технологіями розуміються комп'ютерні технології (локальні й централізовані бази даних), а також системи зв'язаних ієрархічних управлінських процедур.

Що ж до методів, то їх набагато більше і їх застосування має варіативний характер. Саму велику, найбільш вживану та перспективну групу складають статистичні методи, які умовно розподіляються на прості методи (у сенсі використання та розуміння) та методи математичної статистики, яка в останні десятиріччя остаточно набула статусу прикладного розділу математики, що пов'язано із:

· ускладненням технологій, у зв'язку з чим суттєво зросла кількість контрольованих параметрів, їх мінливість й взаємообумовленність;

· зростанням вимог до якості на всіх етапах життєвого циклу продукту і функціонування підприємства;

· поширенням комп'ютерів та комп'ютерних технологій, що значно спрощує акумулювання, обробку та оформлення великої кількості інформації;

· змінами у сутності технологій і процесів: у підґрунтя більшості сучасних технологій і процесів покладене не характерне для попередніх віків перетворення енергії та матеріалів, а перетворення інформації, що висуває на передній план вимогу ефективної обробки й аналізу інформаційних потоків[4, c. 62-64].

3. Місце та роль процесу управління якістюта витрати в системі менеджменту організації

Система управління якістю є механізмом пристосування виробництва до змінних умов зовнішнього та (або) внутрішнього середовища функціонування.

Для піднесення української економіки і завоювання нашою країною стійких позицій на міжнародному ринку необхідно, щоб вітчизняна промисловість не тільки вийшла на рівень, який відповідає міжнародним стандартам, але й була здатною його перевищити. Світовий досвід показує, що досягти цієї мети можна лише шляхом оновлення філософії бізнесу, розкриття інтелектуального та творчого потенціалу суспільства, розвитку руху за якість і досконалість, залучення широких кіл науково-технічної громадськості до процесів постійних вдосконалень і поліпшень, широкого впровадження в усі ланки виробництва кращих світових і вітчизняних досягнень у галузі управління якістю.

Діяльність підприємства повинна бути спрямована на задоволеність інтересів усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу підприємства, власників, кредиторів, представників суспільства (як тих, що живуть безпосередньо поруч із підприємством, так і в цілому). Підприємство повинно вивчати, гармонізувати і задовольняти потреби усіх цих сторін, розділяючи з ними вигоду від досягнутих результатів. При цьому треба мати на увазі, що часто побажання різних сторін можуть не тільки відрізнятися, але й суперечити одні одним. Розв'язання таких суперечностей і є одним з головних завдань при управлінні підприємством[7, c. 116-118].

Витрати, пов'язані з якістю, — це сукупність витрат, які викликані вимогою досягнення або підтримки визначеного рівня якості на підприємстві, тобто зумовлені заходами щодо запобігання помилок, планомірним контролем якості, виправленням помилок усередині і поза фірмою, а також виконанням зовнішніх менеджерських функцій у даній галузі.

При класифікації відповідних витрат можна виділити три підходи: розподіл витрат з орієнтацією на конкретні дії;

· розподіл з орієнтацією на ефективність;

· врахування витрат в сегменті помилок.

Орієнтація на конкретні дії передбачає три класичні розподіли витрат – витрати профілактики, витрати контролю і витрати помилок. Витрати профілактики (попередження) визначаються видами активності, що спеціально започатковуються, щоб уникнути відхилень від необхідного рівня якості.

Витрати контролю виникають у зв'язку з вимірюваннями, оцінками, аудиторськими перевірками, що гарантують відповідність товарів і послуг встановленим нормам, стандартам і/або вимогам. Витрати помилок є результатом дій, що викликані недостатньою відповідністю товарів і послуг нормам, стандартам і вимогам. Залежно від місця виникнення помилок витрати класифікують як внутрішні (наприклад, на додаткове опрацювання) або зовнішні (наприклад, з гарантійного обслуговування).

У рамках другого напрямку класифікації — розподіли витрат з орієнтацією на ефективність — виділяють витрати відповідності і невідповідності товарів і послуг вимогам клієнта. Витрати відповідності сприяють успіху підприємства в тому плані, що виправдовують очікування клієнта. У цю категорію входять витрати, пов'язані з заходами щодо довгострокового виключення помилок і попередження ризиків їх виникнення. Витрати невідповідності є , по суті, марною витратою ресурсів, коли засоби спрямовуються на виробництво товарів і послуг, що не відповідають з погляду якості вимогам споживача. У цій групі також розрізняють зовнішні і внутрішні витрати[3, c. 124-125].

Висновки

Теоретичні матеріали і практичний досвід підприємств доводять, що діяльність щодо підвищення якості необов'язково веде до економічного успіху. Тому подібна активність повинна оцінюватися з позиції господарської корисності. Ще в 50-і роки була сформована концепція витрат, пов'язаних із якістю. Проте за її застосування виникає ряд проблем. Найістотнішою з них є оцінка прибутковості відповідних конкретних заходів.

Вплив заходів, пов'язаних із якістю, на збільшення прибутків і зниження витрат можна простежити за допомогою так званого ланцюжка успіху підприємства в галузі управління якістю (див. схему). Збільшення прибутків досягається завдяки лояльності клієнта і його позитивній особистій комунікації з навколишніми, сприятливому розширенню збуту. Зниження витрат є результатом удосконалення виробничого процесу і попередження помилок.

Значення управління якістю для підприємства доведено багатьма емпіричними дослідженнями. Проте на практиці виявлено і ряд негативних прикладів підприємств, що не досягли успіху, не зважаючи на інтенсивну роботу з підвищення якості. Іншими словами, зусилля в галузі якості не завжди визначають економічний успіх.

Наявність стримуючих чинників зумовлює істотне зменшення можливості того, що вся сукупність зв'язків у наведеному на схемі ланцюжку матиме явно виражений лінійний характер. Не кожний захід в галузі якості обов'язково викликає зростання задоволеності клієнта пропорційно докладеним зусиллям, що, у свою чергу, підвищувало б його лояльність і забезпечувало б збільшення прибутку компанії.

Можна припустити, що заходи щодо підвищення якості призводять лише до невеликого збільшення прибутку або зниження витрат до конкретного моменту (або на визначеному рівні активності).

Список використаної літератури

1. Бичківський Р. Метрологія, стандартизація, управління якістю і сертифікація: Підручник/ Роман Бичківський, Петро Столярчук, Павло Гамула,; За ред. Романа Бичківського; М-во освіти і науки України, Нац. ун-т "Львівська політехніка". — 2-е вид., випр. і доп.. — Львів; К.: Вид-во Національного ун-у "Львівська політехніка", 2004. — 559 с.

2. Петренко В. А. Управління якістю і сертифікація: Навчальний посібник/ В. А. Петренко, О. М. Левченко, О. Р. Мак . — Кіровоград: КНТУ, 2005. — 289 с.

3. Петренко В. А. Управління якістю на підприємстві: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів технічних і економічних спеціальностей/ В. А. Петренко, О. М. Лев-ченко, Є. С. Шубін. — Кіровоград: КДТУ, 2002. — 261 с.

4. Саранча Г. Метрологія, стандартизація, відповідність, акредитація та управління якістю: Підручник/ Георгій Архипович Саранча,; Георгій Cаранча,; М-во освіти і науки України, Київський нац. ун-т будівництва і архітектури. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 668 с.

5. Тарасова В. В. Метрологія, стандартизація і сертифікація: Підручник для вищих навчальних закладів/ В. В. Тарасова, А. С. Малиновський, М. Ф. Рибак; Мін-во освіти і науки України, Дер-жавний агроекологічний ун-т. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 262 с.

6. Управління якістю та елементи системи якості. Ч.2. Настанови щодо послуг: ДСТУ ISO 9004-2-96. — Введ. з 27.11.96. — К.: Держстандарт України, 1997. — 54 с.

7. Цюцюра С. Метрологія, основи вимірювань, стандартизація та сертифікація: Навчальний посібник/ Світлана Цюцюра, Володимир Цюцюра,. — 2-ге вид., перероб. і доп.. — К.: Знання , 2005. — 242 с.