Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Вступ.

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

2. Організація служби контролінгу в корпорації.

3. Структура і склад служби контролінгу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Контролінг — це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Поява такої дисципліни викликана переосмисленням ролі та значення менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо до цього часу управління пов'язувалося, в основному, з вирішенням поточних справ на підприємстві, то в умовах загострення конкурентної боротьби і нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища, в якому функціонує підприємство і доводиться працювати менеджерам, управління пов'язується з успішністю діяльності фірми та забезпеченням його тривалого існування.

Служба контролінгу повинна забезпечити:

— взаємозв’язок контролінгу практично з усіма функціями управління;

— взяти під контроль витрати підприємства як основний об'єкт управління в системі контролінгу;

— організувати і забезпечити функціонування на підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки і інвестицій;

— впровадити системи стандарт — кост і директ — костінг;

— постійно проводити аналіз витрат на виробництві;

— на основі результатів контролінгу розробляти заходи і підготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницької діяльності.

Для забезпечення виконання ролі контролінгу в системі підприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка би сигналізувала керівництву про постійні ризики і шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища (СРПР — систему раннього попередження та реагування).

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Більше того, служба контролінгу ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

Аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планового, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в галузі аналітичної роботи. Схожа організаційна форма розв'язання проблем існує в багатьох західних компаніях. На жаль, ми не можемо погодитися з тим, щоб аналітична робота в галузі витрат велася на такій тимчасовій (а отже, не цілком серйозній) основі.

Аналітична робота — це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безупинних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятним) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв, з урахуванням специфіки конкретного підприємства.

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства й у той же час не дублювати функції один одного. Усі ці служби, як правило, підкоряються фінансовому директору чи заступнику генерального директора з економіки і повинні працювати єдиною командою з метою збільшення обсягу продажів і підвищення прибутковості підприємства[2, c. 158-159].

Служба контролінгу покликана зайняти своє гідне місце серед цих підрозділів.

Порядок формування і сутність функцій контролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницької діяльності (підприємства), роль контролінгу на підприємстві — отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства, а також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції,як вже сказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділи контролінгу і відділ контролінгу підпорядковувати безпосередньо керівнику підприємства. Функція контролінгу полягає у забезпеченні координації різних систем планування, контролю, інформаційного забезпечення.

Служба контролінгу формується із певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління.

Управлінська інформація охоплює такі види: науково — технічні, конструкторські, техніко — технологічні, економічні, кадрові, патентні, екологічні,соціальні,інші види інформації. Серед усіх видів у системі контролінгу найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно — технічних засобів, статистичних методів, аналітичних даних за допомогою обробки інформації методами економічного аналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об'єктивною.

На впровадження системи контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурних підрозділів і служб[8, c. 307-308].

Необхідно розробити:

поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності);

— схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності;

— формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу;

— положення функціональних обов'язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів);

— інформаційні потоки, забезпечуючі своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства;

— оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності);

— методику аналізу підприємницької діяльності;

— критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками;

— терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому;

— терміни подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства;

— систему контролю за виконанням управлінських рішень;

— способи повідомлення керівника по виявлених недоліках.

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій використовують велику кількість методів. Поряд з окремими загально методологічними та загальноекономічними методами використовуються специфічні. До перших методів належать такі, як спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфічних методів контролінгу належать:

· аналіз точки беззбитковості;

· бенчмаркінг;

· вартісний аналіз;

· портфельний аналіз;

· SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць);

· АВС — аналіз;

· ХУZ- аналіз;

· методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).

Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження.

Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначаються відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і коригування.

Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій.

Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юктура ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимога покупців тощо. Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього треба розробити систему внутрішньої звітності з визначення центрів збору інформації, показників, які необхідно зібрати, строки подання звіту і методику його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним вимогам: знати складові контролінгу — бухгалтерський облік, аналіз, аудит, менеджмент, маркетинг, методики планування. Добре володіти своїми функціями[10, c. 117-118].

Отже, явно є те , що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Контролінг — це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.

Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є аналіз сильних (Strenght) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT — analysis). Даний вид аналізу може здійс-нюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

· усунення наявних слабких місць;

· ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін) [10, c. 120].

2. Організація служби контролінгу в корпорації

Контролінг — нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти цей опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, слід проаналізувати труднощі, що можуть виникнути, їхні причини і засоби, що дозволяють їм протистояти. Феномен опору новому на перший погляд парадоксальний, але все-таки загальновідомий.

Впровадженню контролінгу заважають дві групи факторів: недосконалість самої моделі, соціально-психологічні фактори.

Виборче сприйняття, перекручування, запам'ятовування — свого роду «індивідуальний інформаційний фільтр», що заважає розумінню змісту нової методики [10, c. 121].

Процес сприйняття інновацій може проходити двома способами:

— реадаптація, тобто ламання інерції поводження співробітників підприємства;

— рутинні зміни, коли нововведення є лише видозміною стандартного поводження.

Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого нововведення спочатку його сприймає група «ранніх новаторів», що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана деякою ідеєю, завжди має велику вагу у всій організації, і саме через неї процес поширюється далі, на всіх інших співробітників фірми.

Організація контролінгової роботи здійснюється за такою схемою:

«Мозковий центр» контролінгової роботи в корпорації знаходиться в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найбільш сильна команда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорацій повинні контролювати підприємства (персональні куратори підприємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприємствах і своєчасне одержання зведених аналітичних форм по підприємству керівництвом корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного розв'язання складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві всі кращі набутки інших підприємств корпорації. Служба контролінгу корпорації забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з'являється деякий стандарт контролінгу в корпорації, що містить у собі перелік аналітичних таблиць, методів аналізу, кількості, якості і термінів аналітичних звітів, і якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов'язати служби контролінгу всіх підприємств дотримувати його в роботі [7, c. 148-150].

З юридичного погляду, холдинг — це об'єднання з частковою правоздатністю. Підприємств що перебувають під контролем холдингу, не втрачають своєї юридичної самостійності, а холдингова компанія як сукупність організацій не набуває статусу юридичної особи. Разом з тим економічна залежність підприємств холдингу проявляється у тому, що дії учасників визначаються волевиявленням головного підприємства.

На практиці відомі два основних види холдингових компаній — чисті й змішані.

Чистий холдинг створюється з метою фінансового контролю і управління по відношенню до інших дочірніх підприємств.

Змішаний холдинг здійснює підприємницьку діяльність — промислову, торговельну, транспортну, кредитно-фінансову. Змішані холдинга є прикладом материнських компаній сучасних концернів — багатогалузевих об'єднань організаційно пов'язаних між собою підприємств, і конгломератів — концернів, що характеризуються значною диверсифікацією і послабленням функціональних зв'язків між підприємствами, що входять до нього.

Останнім часом спостерігається кількісне зростання чистих холдингів, які об'єднують різноманітні фінансові установи (банки, інвестиційні та страхові компанії).

Банківська холдингова компанія — це І акціонерне товариство, яке володіє контрольним пакетом акцій юридично самостійних банків і це-банківських установ з метою встановлення контрольних, управлінських і фінансово-кредитних і функцій щодо них.

З позиції володіння активами інших банків і здійснення операцій з цінними паперами останніх можна виділити два види холдингів: портфельні та інвестиційні.

Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об'єднанні може досягти вже не декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додаткове угруповання підприємств і, відповідно, зміна організаційної структури корпоративного об'єднання. Така зміна звичайно відбувається через децентралізацію функцій керування корпорацією і перехід до дивізіонної організаційної структури.[4, c. 145-147]

Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, нарешті, від особистих якостей вищих менеджерів корпорації.

3. Структура і склад служби контролінгу

У службі контролінгу, що складається з трьох-чотирьох співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки, і кожен повинен дотримуватися командного принципу роботи.

Велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи, один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Начальник служби контролінгу — найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві.

Контролер-фахівець з управлінського обліку — фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.

Контролер-куратор цехів — кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Контролер — фахівець по інформаційних системах — кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Обов'язки начальника служби контролінгу;

— повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства;

— несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником — заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

— розробка форм збору аналітичної інформації по цехах підприємства;

— збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

— обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;

— розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

— прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

— аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;

— складання аналітичних звітів для заступника генерального директора по економіці (фінансового директора).

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати[9, c. 11-13].

Обов'язки контролера-фахівця з управлінського обліку:

— розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

— контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

— розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

— економічна експертиза управлінських рішень.

Обов'язки контролера-фахівця по інформаційних системах:

— оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

— оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

— розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

— розробка форм для автоматизованого збору інформації;

— оптимізація документообігу на підприємстві;

— координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

— оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо поліпшення роботи цих систем[4, c. 137].

Висновки

Впровадження системи контролінгу в систему управління необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємницької діяльності.

Результати дослідження відображати в статуті підприємства, недопускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність розорює не тільки окремого підприємця, а і державу в цілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе і недоцільне.

По друге, держава повинна регулювати і держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічної природи ринкових відношень ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість продукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не буде конкурентоздатною. А забезпечення конкурентоздатності роботи підприємства — це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему управління підприємствами і національної економіки України в цілому.

Це ще раз підтверджує необхідність удосконалення системи управління і ринкових економічних відносин в Україні.

Список використаної літератури

1. Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. — 2004. — № 6. — C. 32-37

2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві/ Деменіна О. М. // Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 8. — C. 158 — 163

3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. — 2003. — № 4. — С.48-51

4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів/ Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 — 148.

5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 9. — C. 45-48

6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 4. — C. 35-40

7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. — 2005. — № 2. — С.146-153.

8. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311

9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 11. — C. 11-14

10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117 – 123

11. Цигилик І. І. Контролінг : Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.