Мотивація як умова і чинник професійного та кар´єрного розвитку персоналу

Вступ.

1. Поняття мотивації та її види.

2. Сутність фінансової мотивації.

3. Характеристика непрямої мотивації.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Хороші працівники, спеціалісти є на сьогодні основним капіталом будь-якого підприємства. Знайти кваліфікованого працівника стає дедалі важче, або ж його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про те, що «кадри вирішують все». Без злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі підприємства рано чи пізно скочуються до занепаду. Згідно визначень психологів, кожна людини має певні потреби, які примушують її чинити ті чи інші дії. У сукупності такі дії називають мотивацією. Не виключенням є і ставлення людини до своєї роботи. Кожен потенційни працівник має свої мотиви при виборі професії і місця роботи. Для одних такі мотиви обмежуються бажанням отримати засоби для життя. Інші мають більш широкі мотиви, такі, як здобуття нового досвіду, вивчення нової професії, отримання доступу до певних соціальних привілей тощо. Тобто всіх нас примушує діяти мотивація.

Завдання керівника успішного підприємства полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами фірми і вели в кінцевому результаті до успіху підприємства. Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати об’єми продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов’язки із задоволенням і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, його коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Натомість відсутність мотивації, як правило, веде до втрати підприємством цінних працівників і в критичних випадках може спричинити взагалі його зупинку. Крім того невдоволені працівники є ідеальним джерелом поширення негативної інформації про компанію, а це у свою чергу завдає вже прямої шкоди діловій репутації, поновити яку досить важко.

1. Поняття мотивації та її види

Мотивація – це процес стимулювання окремої людини або групи людей до діяльності, що направлена на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації (підприємства).

Проблеми мотивації, як однієї з основних функції класичної теорії управління, розглядаються у тісному зв’язку з формуванням вітчизняного механізму цільового управління організацією в перехідний період. Використовуючи як основоположні погляди вчених — економістів Г. Х. Попова і Г. А. Дмитренка на управління персоналом (людськими ресурсами) і оцінку професійних і особистих якостей працівників, здобувач також залучив до своїх наукових розробок кваліметрію як галузь наукових знань про кількісні методи виміру якісних явищ і запропонував універсальний підхід до оцінки результатів праці персоналу.

Мотивація на рівні підприємства має базуватися на таких вимогах:

— надання рівних можливостей щодо зайнятості і службового просування.

— узгодження рівня оплати праці за її результатами та визнання особистого внеску у загальний успіх.

— захист здоров’я працюючих;

— можливість творчої реалізації працівника

— підтримка в колективі атмосфери довіри;

На практиці розрізняють такі види мотивації:

1.економічна (пряма)

· відрядна оплата

· почасова оплата

· премії за реалізацію

· участь у прибутках

· оплата навчання

· виплати за відсутність невиходів

2.економічні (непрямі)

· пільгове харчування

· доплати за стаж

· пільгове користування житлом, транспортом тощо

3.не економічні

· збагачення праці

· гнучкі робочі графіки

· охорона праці

· програми підвищення якості трудового життя

· просування за службою

· участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.

Крім згаданих вище видів мотивації існує її поділ на індивідуальну та групову, зовнішню та внутрішню тощо. Мотивації, як процесу вибору можливої діяльності, передує мотив як стимул до діяльності, котрий в свою чергу є похідною від певної потреби. З врахуванням напрацювань сучасної науки і практики, розроблено загальну структурну схему винагороди за працю, яка включає в себе три основні великі блоки: матеріальну, соціальну і моральну.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації. Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:

— будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

— людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхньої дії були для когось конкретно важливі;

— кожний на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;

— будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, зв'язане з ім'ям свого творця;

— важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;

— кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

— у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

— гарні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

— будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їхній особистій участі, з опорою на їхні знання і досвід, з урахуванням їх позиції;

— самоконтроль: повинний супроводжувати будь-які дії працівника;

— співробітникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;

— завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати зі співробітників усе, на що вони здатні;

— співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом[1, c. 121-123].

2. Сутність фінансової мотивації

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види – фінансову і нефінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію менеджер з персоналу чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є фінансова мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нефінансова мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до компанії ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нефінансові види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника.

Фінансова мотивація включає:

· заробітню платню;

· регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята);

· нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

· інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

У питаннях фінансової мотивації варто чітко враховувати зміни пов’язані із просуванням працівника по службовій драбині. Скажімо у сфері продаж часто менеджеру-початківцю не дають певного стабільного окладу, або дають занадто невисокий оклад. Основний заробіток такого менеджера, на думку керівника, повинні становити відсотки від продажів. Проте початківцю досить важко заробляти навіть на основні свої потреби, оскільки він ще не має відповідного досвіду і напрацьованої клієнтської бази. Він втрачає мотивацію і починає шукати нове місце роботи, або ж замість пошуку нового клієнта витрачає значну частину робочого часу на пошук додаткових заробітків. Такого працівника можна легко втратити, як тільки він здобуде певний досвід.

Тому початківцю доцільно платити середню зарплатню в період поки він напрацьовує клієнтську базу і невеликі відсотки від продажу. Коли ж стане помітним його успіх у продажах варто збільшити саме відсоток при невеликому зростанні фіксованої ставки. Зокрема по такій схемі успішно працюють деякі українські страхові компанії. Натомість деякі навіть великі компанії з продажу побутової техніки, мають високу плинність кадрів через занадто жорстке ставлення до новачків.

При використанні фінансових видів мотивації однозначно потрібно пам’ятати про те, що хорошому спеціалісту краще платити найбільшу можливу фінансову винагороду і він віддячить своєю старанною працею на благо Вашої фірми. Такого принципу варто дотримуватись навіть з огляду на те, що виховати нового працівника часто вимагає більших затрат ніж підвищення зарплати старому спеціалісту.

3. Характеристика непрямої мотивації

Не менш важливою є нефінансова, або непряма мотивація. На думку багатьох бізнесменів та спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку бізнесу за фінансову мотивацію.

До видів непрямої мотивації належать:

· мотиваційні подарунки;

· соціальний пакет;

· мотиваційні навчання;

· спільні корпоративні святкування;

· відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

· інші види мотивації.

Людині подобається відчувати повагу до себе і свою значимість. Саме тому мотиваційні подарунки (годинники, ручки, оргтехніка тощо), які продемонструють працівникові оцінку його досягнень з боку керівництва, мають велике значення. Очевидно, що вартість такого подарунка залежить від заслуги працівника, проте він не повинен бути зовсім банальним. Скептикам, які вважають подібні подарунки непотрібною витратою коштів, варто згадати, з якою гордістю носять нагороди військові при незначній реальній вартості таких відзнак.

Інший вид мотивації – це соціальні вигоди такі, як безкоштовні медичні огляди, безкоштовний відпочинок під час відпустки, можливості для оздоровлення і заняття спортом. Такий вид мотивації вимагає порівняно невисоких витрат протягом року на одного працівника, проте підвищує статус компанії в очах персоналу, оскільки він бачить турботу про себе з боку керівництва. Крім того такий вид додаткової мотивації, як медичний огляд дозволяє економити на лікарняних.

Сьогодні часто практикується непряме фінансування працівника, якому підприємство протягом року платить певну суму на окремий рахунок, але отримати її працівник може не одразу, а тільки через певний період (5-10 років). До такого виду стимулювання належать додаткові пенсійні програми для працівників. Наявність додаткового соціального захисту служить стимулюючим фактором для працівника, який прагне стабільності після виходу на пенсію. А підприємство у якійсь мірі «прив’язує» такого праціника до себе, витрачаючи менше коштів ніж, якщо було б потрібно підвищувати заробітню платню.

Нерідко практикується такий вид стимулювання, як придбання для працівника програми убезпечення життя, де набувачем коштів через певний період (10-15р.) стає підприємство, яке сплачує за працівника внески. Як бонус до цього фінансового продукту багато страхових компаній пропонують додатковий захист для сім’ї працівника у випадку його смерті внаслідок ДТП, нещасного випадку, хвороби або ж у випадку настання постійної інвалідності працівника. В результаті компанія зберігає свої кошти, перекладає відповідальність за виплати на страхову компанію. А працівник, для якого важливою є допомога його сім’ї у випадку втрати годувальника, отримує додаткову мотивацію працювати саме на такому підприємстві, а не на іншому.

Навчання за кошт підприємства є однии з найважливіших моментів у мотивації працівників. Такі навчання часто пов’язують з відпочинком. Працівник отримує можливість відійти від щоденної робочої рутини, отримати нові знання, новий мотиваційний заряд. Під час мотиваційних тренінгів працівники компанії більше спілкуються між собою неформально, що сприяє зближенню та формуванню відчуття командного духу. Підприємство, у свою чергу, витрачає кошти на підвищення кваліфікації своїх кадрів.

Наступним видом мотивації є проведення спільних корпоративних святкувань, під час яких відбувається зближення трудового колективу. На таких святкуваннях обов’язкова присутність керівництва. Адже у неформальній ситуації простіше спілкуватися. Працівники тоді відчувають, що керівник і вони належать до єдиної команди. На думку керівників багатьох фінансових установ України, такі мотиваційні заходи найбільше зближують людей у колективі.

До найважливіших видів мотивації належить налагодження діалогу між керівництвом і персоналом. Тобто кабінет керівника компанії повинен бути завжди відкритим для ідей працівників. Ефективність праці персоналу зростає, коли працівники поважають керівника, як вмілого управлінця, а не відчувають перед ним страх.

Радянській моделі управління були притаманні відносини, коли все вирішував тільки керівник, а працівник мав лише виконувати його доручення, не висловлюючи своїх ідей. Саме з тих часів походить вислів про покарання за ініціативу. В успішному сучасному бізнесі така форма відносин є неприйнятною. Керівник повинен не тільки ставити чіткі завдання своїм підлеглим, але й вміти використовувати їх креативний потенціал для розвитку компаній, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему на підприємстві.

Для встановлення діалогу між персоналом і керівником необхідно:

· регулярно проводити спільні наради, на яких працівник матиме можливість висловити власні побажання щодо розвитку компанії, щодо організації роботи. Керівництво натомість повинно демонструвати, що воно сприймає добрі ідеї і втілює їх у життя. Така поведінка з одного боку дає можливість покращити роботу підприємства, а з іншого боку слугує додатковим мотиваційним стимулом для працівника, який бачить, що керівник спілкується з ним, як з рівним собі. Психологічно ж людина завжди прагне визнання своїх здібностей з боку оточуючих. Отримавши таке визнання, людина прагне ще більше проявити свої здібності;

· регулярно проводити анонімні опитування серед працівників. Адже не всі мають сміливість висловити свої побажання чи ідеї під час особистої розмови з керівником;

· висловлювати подяку працівникові навіть за невеликий успіх. Особливо важливий такий вид мотивації для працівника-початківця;

· давати працівнику проявити себе, надавши йому при виконанні певних завдань сферу відповідальності і необхідні повноваження. Працівник повинен відчувати свою значимість;

· перед початком нових проектів запрошувати до їх обговорення своїх працівників. Якщо ще на початковій стадії Ви отримаєте підтримку, то в подальшій роботі вони сприйматимуть ці проекти за свої власні, а отже й докладатимуть максимальних зусиль для їх втілення, ніж у випадку, коли працівника ставлять просто перед фактом потреби реалізації проекту.

Важливою складовою діалогу між керівником і підлеглим є так звана негативна мотивація, тобто критика за неякісно виконану роботу. Адже таких ситуацій не уникнути. Проте, критикуючи працівника, слід пам’ятати кілька простих правил:

· перш за все працівника потрібно похвалити за його успіхи;

· критикувати тільки дії, а не самого працівника. Критика повинна виглядати швидше, як бажання допомогти вирішити проблему, ніж просто покарати працівника;

· критика завжди повинна бути конструктивною і коректною;

· ніколи не критикувати працівника у присутності інших. Кожна людина має самоповагу і повинна бачити, що керівник теж поважає її.

Основною метою діалогу між керівником і персоналом є отримання нової інформації про потреби працівників і допомога у їх реалізації. Тоді працівники так само допомагатимуть і керівництву у реалізації інтересів компанії. Чим більше колектив підприємства на чолі з керівником схожий на команду однодумців, тим менша ймовірність, що звідти підуть кваліфіковані працівники. Така компанія працюватиме ефективніше за конкурентів. Крім того ефективна система мотивації суттєво обмежує вплив негативної інформації про Вашу компанію, оскільки самі працівники захищатимуть імідж компанії, маючи позитивні приклади відносин між керівництвом і персоналом. Сформувавши ефективну систему мотивації Ви виховуватимите лояльність працівників до себе.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

б) перерозподіл робочого часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% — Нідерландів, 68% — ФРН, 66% — Швеції[2, c. 137-139].

Висновки

В Україні на спеціалістів з мотивації донедавна звертали мало уваги. В основному мотиваційна робота завершувалась проведення співбесіди з потенційним працівником. Після цього єдиною мотивацією стає заробітна платня і покарання за неякісно виконану роботу у вигляді різноманітних штрафних санкцій.

У невеликих і середніх фірмах питаннями підбору та мотивації персоналу переважно займається сам керівник або його помічник. На відносини з працівниками часто переноситься стара радянська авторитарна модель управління, коли керівництво відмежовується від персоналу і зводить свої стосунки з працівниками до виплати зарплати за виконання певних функцій. До цього додається український варіант раннього капіталізму, який полягає в тому, щоб отримати від працівника найбільш можливу вигоду, не вклавши в нього нічого. Відповідно персонал втрачає бажання викладатися, а виконує роботи рівно на стільки, на скільки від них цього вимагає керівництво і не загрожуватимуть штрафні санкції. Такий підхід навряд чи вестиме до покращення роботи підприємства. Швидше навпаки. Єдиним важелем впливу на хорошого спеціаліста при такій системі управління є тільки підвищення заробітної платні. Проте і це не завжди рятує від втрати цінного працівника. Вихід з такої ситуації є і він полягає у формуванні ефективної системи взаємовідносин між керівництвом та працівниками, а також у формуванні мотиваційної системи. Керівник компанії обов’язково повинен долучатися до мотивації персоналу. Тоді і персонал і керівництво працюватимуть, як єдина команда, допомагаючи один одному досягати своїх цілей. Навіть, якщо через певний період працівник залишить підприємство, де він довгий час пропрацював у хорошій команді, він швидше за все, розповсюджуватиме позитивну інформацію про компанію.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.

3. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1993. — 25 с.

4. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

5. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

6. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.

7. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. еко-ном. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

8. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.

9. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.