Нематеріальна мотивація

1.1. Впровадження додаткових механізмів нематеріальної мотивації.

1.2 Шляхи вдосконалення корпоративної культури.

Список використаної літератури.

1.1. Впровадження додаткових механізмів нематеріальної мотивації

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці на АНТК ім. О.К. Антонова. При цьому завдання полягає в тім, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов’язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, настановами, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) якнайліпше пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у виконанні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці на підприємстві включає такі складові:

• збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

• розвиток колективних форм організації праці;

• створення досконаліших умов праці;

• розвиток виробничої демократії;

• раціоналізація режимів праці і відпочинку, запровадження гнучких графіків роботи;

• підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації і стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — потреб належності та причетності, у визнанні та самоствердженні, самовираженні.

На мою думку, на трудову поведінку персоналу АНТК ім. О.К. Антоновазначний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це корисно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі — можуть підвищити ефективність управлінських рішень і ліпше використати трудовий потенціал організації.

На практиці участь в управлінні виробництвом АНТК ім. О.К. Антоноваможе реалізовуватися за такими основними напрямами. Працівники отримують право самостійного рішення в таких аспектах діяльності, як вибір засобів реалізації трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи. Працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують виконання. Працівникам надається право контролю якості продукції, але водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат.

На досліджуваному підприємстві можна застосувати основні форми розвитку виробничої демократії:

1.Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці).

2.Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів.

Зокрема можна використати досвід зарубіжних країн. Так, наприклад, система участі в управлінні, що склалася в Португалії, передбачає створення комісій працівників, наділених широкими правами, як от: одержувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; контролювати управління підприємством; брати участь у розробленні соціально-економічних планів, які стосуються їхніх виробничих одиниць. Система участі працівників в управлінні виробництвом і розподілі його результатів, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність «робітника-директора»; ради працівників підприємств і чимало інших форм партисипативного управління.

На особливу увагу заслуговує така форма участі працівників Німеччини в управлінні, як функціонування рад працівників підприємств. Цей інститут представництва найманих працівників правомірно розглядати не тільки як форму захисту їхніх інтересів, але і як засіб мотивації трудової діяльності і форму участі персоналу в управлінні виробництвом.

Діяльність таких рад у Німеччині реалізується відповідно до закону «Про конституцію підприємства», чинність якого поширюється на підприємства приватного сектору економіки (на підприємства і організації державного сектору поширюється дія закону «Про органи представництва робітників і службовців у державних закладах»). Відповідно до норм закону «Про конституцію підприємства» ради працівників підприємств можуть бути створені там, де є не менше п’яти найманих працівників. Ініціатива виборів ради працівників підприємства має виходити від трудового колективу, а їх проведення відбувається незалежно від позиції роботодавця щодо створення цього представницького органу.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення соціально-трудових відносин, передовсім слід назвати «гуртки якості». Вони є організаційною формою спільного пошуку розв’язання виробничих проблем безпосередніми виконавцями. До «гуртка якості» входять, як правило, 6—8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. Засідання проводяться як у робочий, так і в позаробочий час. Спільний аналіз стану справ робітниками і спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва.

Не менш важливою складовою організації мотивації та стимулювання працівників на підприємстві є встановлення режиму робочого часу, який є одним з факторів нематеріальної мотивації.

Формування сприятливого режиму робочого та вільного часу має багато варіантів прояву. Аналізуючи вітчизняний та зарубіжний досвід, можна виокремити такі форми регулювання робочого часу та заохочення вільним часом на АНТК ім. О.К. Антонова:

— надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо;

— перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), забезпечення нормального перебігу виробничого процесу.

Розглянемо докладніше можливості перерозподілу робочого часу. Впроваджуючи нові типи робочих графіків, варто звертати увагу не тільки на характер роботи фахівців, а й на економічні вигоди (витрати на опалення, освітлення, оренду приміщень, харчування працівників, оплату автостоянок тощо) та технічні можливості (наявність телефонів, факсів, персональних комп'ютерів і т. ін.). Крім того, нові типи робочих графіків можна розглядати і як своєрідні негрошові методи стимулювання результативності.

Залежно від ступеня гнучкості можна виокремити різні типи робочих розкладів, які варто використати на практиці. Розглянемо основні з них:

— гнучкий цикл вимагає від працівників вибору певного часу початку й закінчення роботи, а також роботи згідно з цим розкладом протягом певного періоду;

— змінний графік дозволяє змінювати час початку та закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повинний робочий день — 8 год;

— змінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 год, а інший — 6 год, але так, щоб у підсумку вийти на 40-годинний тиждень або на відповідну норму робочого часу за місяць);

— дуже гнучкий графік вимагає присутності працівників протягом певного часу у визначені дні.

Вибираючи режим роботи АНТК ім. О.К. Антонова, необхідно виходити з максимізації ефективності використання робочого часу. Весь робочий час та трудові завдання деяких груп працівників можна розподілити на групи (дві або три). До першої групи, що не перевищує 20% робочого часу, належать першочергові завдання, виконання яких становить 80% загальної результативності працівника. Друга група (80% робочого часу) охоплює завдання та задачі, що забезпечують лише 20% ефективності праці. Як уже згадувалося, кількість груп та відсоткове значення може варіюватися залежно від виду робіт, кваліфікації робітника.

Використання цього методу для визначення пріоритетних проблем та найважливіших періодів робочого часу дозволить розробити гнучкий графік працівника за умови можливості його застосування на певній роботі. Це повинно стати додатковим стимулом для робітників, підвищити ефективність їхньої праці, що позитивно позначається на кінцевих показниках роботи підприємства.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий рівень свободи розпоряджання робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес АНТК ім. О.К. Антоноваможна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в такому разі можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

За використання ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Нагромаджений час надалі можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

На різних етапах кар’єри людина прагне задовольнити різні потреби, чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Політика в галузі кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.

Так, наприклад, при заохоченні працівників для більш ефективної праці можна розробити соціальні програми, що включають систему пільг і різного роду допомоги своїм працівникам. Серед яких: оплата медичного обслуговування, лікування, путівок, витрат на харчування, транспортних витрат, витрат на утримання дітей і дитячих установ. На навчання і відпочинок, страхування життя за рахунок підприємства, надання безкоштовних юридичних послуг на підприємстві або оплата послуг юридичних консультацій і ін.

Можна рекомендувати наступні форми стимулювання для АНТК ім. О.К. Антонова, що наведені в таблиці 3.2.

Перераховані вище умови є необхідними для створення атмосфери зацікавленості в роботі на підприємстві. Без їх виконання неможливо розраховувати на залучення і збереження висококваліфікованих фахівців, і на високу віддачу з боку працівників.

Хоча деякі з форм стимулювання в період економічних і соціальних перетворень в Україні набули широкого поширення в стимулювання праці працівників, вони пов'язані з недосконалістю податкового законодавства, спробами керівників ряду підприємств знизити розміри оподаткування заробітків працівників. Найбільш поширеною серед них є видача кредитів своїм працівникам під низький відсоток. Розміри кредиту виступають тут своєрідним інструментом диференціації заробітків працівників.

Таким чином, отримання від підприємств тих додаткових благ, які працівник не може дозволити собі сам, підвищує зацікавленість в роботі, тобто серйозно мотивує робітника. Необхідно зрозуміти, що в сучасних умовах надання «вагомого» соціального пакету може бути набагато привабливішим методом компенсації співробітникам фірми, ніж усе інше.

Виходячи з функцій соціального пакета, в його складі також можна виокремити мотиваційний пакет, що, в свою чергу, поєднує в собі конкурентний і компенсаційний пакети. Мотиваційний пакет може бути визначений як матеріальні блага, що надаються роботодавцем працівнику понад гарантії, передбачені законодавством. Він включає зокрема такі елементи, як недержавне пенсійне страхування, страхування життя та здоров’я від нещасного випадку, добровільне медичне страхування працівників і членів їх сімей.

В узагальненому вигляді «вміст» конкурентного пакета можна представити як сукупність чотирьох блоків:

— забезпечення здоров’я;

— розвиток корпоративної культури; навчання, підвищення кваліфікації;

— відпочинок та розваги;

— мотивація праці.

Компенсаційний пакет охоплює відшкодування особистих витрат, пов’язаних з роботою (на мобільний зв'язок, транспорт, оренду чи придбання житла в іншому місті та ін.). Наведена класифікація ґрунтується на принципі добровільності/обов’язковості надання матеріальних благ працівнику понад розмір належної йому основної заробітної плати, а також за ознакою доповнення до основної заробітної плати або відшкодування особистих витрат.

Виходячи з визначеної структури соціального пакета, він виконує принаймні три функції: гарантійну, мотиваційну, компенсаторну.

Реалізація цих функцій має забезпечувати досягнення основної мети – збалансування індивідуальних потреб працівника зі стратегічними потребами компанії. Відтак соціальний пакет (його компоненти та величина) є потужним інструментом впливу на індивідуальну та організаційну ефективність, тривалість і успішність трудових відносин між працівником і роботодавцем.

Умовами надання працівнику соціального пакета можуть бути досягнення ним визначеного стажу роботи в організації, наявність взаємозв’язку між стажем роботи, займаною посадою (кваліфікаційним розрядом) та кількістю матеріальних благ, що входять до соціального пакета. Працівникам з невисоким доходом роботодавець може надавати «базовий» соціальний пакет. У подальшому, в міру кар’єрного зростання працівника та рівня його доходу, часткова участь роботодавця у формуванні соціального пакета може зменшуватися.

Наступною перевагою, яку може використати підприємство по мотивації персоналу – це особисте медичне страхування. Для застрахованих працівників поліпшуються соціальні умови й можливості одержання якісного медичного забезпечення: надається реальна можливість убезпечити себе (свою родину) від непередбачених фінансових проблем у випадку хвороби; гарантується можливість одержання медичної допомоги більш високої якості, тому що страхова компанія ретельно вибирає медичні установи, що надають послуги в рамках ДМС для корпоративних клієнтів, і постійно контролює й аналізує рівень їхніх послуг; забезпечуються простота й зручність рішення всіх питань, пов'язаних зі здоров'ям.

Які позитивні моменти приносить медичне страхування самому підприємству? Купівля полісу для співробітників не тільки демонструє турботу про персонал, але й дає економічну віддачу. Раніше найбільш великі вітчизняні підприємства вирішували питання турботи про здоров'я персоналу, створюючи власну медичну базу (медпункти, поліклініки, стаціонари, санаторії-профілакторії), що багато в чому довело свою ефективність, а також одержало визнання з боку працівників.

На сьогоднішній день зберегти подібну систему медичного забезпечення вдалося лише незначній кількості юридичних осіб. Корпоративна медстраховка, по суті, відновляє ефективну систему охорони здоров'я, тільки в сучасній альтернативній формі.

До медичного обслуговування, зокрема, відноситься зубопротезування (незалежно від використовуваного матеріалу), лікувально-профілактичні та оздоровчі заходи, судово-медичний огляд, діагностика і лікування хронічного алкоголізму; не відносяться — косметологічні, побутові послуги.

Одним із позитивних моментів промислового медичного страхування є його здатність охопити велику кількість людей, які працюють на одному підприємстві чи в одному колективі, та гарантувати їм відповідний рівень надання медичної допомоги на випадок хвороби. Тому медичне страхування — один з найбільш важливих інструментів мотивації персоналу. Його використовують успішні компанії для втримання ефективного персоналу, а також залучення висококваліфікованих фахівців.

Можливі акценти стимулювання, що визначаються в залежності від пріоритетів діючого підприємства АНТК ім. О.К. Антонова представлені у табл. 3.3. При побудові ієрархії акцентів стимулювання необхідно враховувати багатьох факторів: стадія життя підприємства, традиції, що склалися; стратегія діяльності підприємства, спрямованість корпоративної культури, характер кадрової політики і ін.. У зв'язку з цим надати єдино вірну систему пріоритетів для стимулювання навряд чи можливо.

Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці.

Отже, необхідною умовою взаємодії роботодавців і робітників є стабілізація складу найманих працівників підприємства. При цьому невпинний науково-технічний прогрес призводить до застарівання знань найманих працівників, управлінці мають два шляхи для вирішення даної проблеми, а саме: звільнення існуючого персоналу, який вже не відповідає критеріям конкурентоспроможності сучасного ринку і підбір нового, який відповідає професійно-кваліфікаційним вимогам ринку, або безперервне підвищення кваліфікації і навчання найманих працівників. За умов безперервного навчання і підвищення кваліфікації найманих працівників підприємства, управлінці не мають необхідності звільняти робітників і витрачати кошти на підбір, навчання і підготовку нового персоналу.

Однією з причин недостатньої уваги до розвитку персоналу АНТК ім. О.К. Антоноває те, що підготовка кадрів в межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства. Ще однією причиною недостатнього розвитку підготовки кадрів на підприємстві є небажання управлінців витрачати кошти на навчання персоналу через можливу зміну роботи останніми, побоювання втратити витрачені кошти.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Резерв керівних кадрів — це певна група працівників, відібраних для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Більшість зарубіжних підприємств виділяють для професійного розвитку 10 % фонду заробітної плати. Інвестиції в людський капітал — це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Державні органи насамперед стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання.

Однією з форм підвищення кваліфікації персоналу з вищою освітою, що забезпечує безперервність підвищення кваліфікації працівника протягом його трудової діяльності в організації, є систематичне самостійне навчання керівників та фахівців (самоосвіта). Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців здійснюється на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Потреба у розвитку є однією з найважливіших для керівників, а інтерес до управлінської діяльності — вагомим мотивуючим засобом її реалізації.

Втілення в життя систем механізму забезпечує отримання необхідних суспільно корисних результатів праці розробників у вигляді технічного, організаційного, економічного, соціального і екологічного ефекту від впровадження нових виробів; зростання продуктивності праці і збільшення прибутків.

Розглянемо основні моменти деяких основоположних систем механізму. Наприклад, в систему функціонування включені елементи: розробка і впровадження організаційної структури керівництва діяльністю людей в структурних підрозділах, занятих побудовою і використанням системи; застосування прогресивних форм і методів контролю за реалізацією комплексу заходів щодо розроблення і застосування механізму; вдосконалення організаційних форм і методів розпорядження ресурсами; використання послідовної, паралельної і змішаної форм виконання робіт з кожного процесу, об'єкта діяльності; проведення економічного аналізу ефективності використання механізму та ін.

Одним із центральних ключових процесів механізму АНТК ім. О.К. Антоноває система підвищення ефективності творчості. До її складових елементів-підсистем належать:

— наукова організація праці — розподіл і кооперація праці, підбір кадрів, забезпечення необхідної їх кваліфікації;

— системи і методи виконання робіт, організація робочих місць і умови праці, нормування праці;

— оцінка і стимулювання праці;

— організація змагальності в праці;

— застосування методів і способів генерації нових ідей;

— соціальний і етичний розвиток колективу, особи;

— підготовка і проведення оглядів-конкурсів, ярмарків-виставок на кращу творчу розробку, на дослідження резервів скорочення термінів і підвищення ефективності створення нових виробів.

Серед вказаних додатків системи підвищення ефективності творчого потенціалу особи якнайменше розробленими і водночас найважливішими у підсистемі наукова організація праці формування моделі праці конкурентоздатної особи, підсистема оцінки і стимулювання творчої діяльності дослідників і розробників нової техніки, а також підсистема застосування методів і способів генерації нових ідей.

Система стимулювання творчої діяльності АНТК ім. О.К. Антоноваповинна відповідати умовам, в яких знаходиться розробник. Його науково-технічна діяльність визначається, з одного боку, тими рамками, які ставить замовник, і, з іншого, — свободою самостійної дії. Виходячи з цього, повинна будуватися система стимулювання творчості.

Основна суть пропонованих рекомендацій полягає у встановленні найважливіших критеріїв і показників системи, зорієнтованих на підвищення науково-технічного, організаційного, економічного й екологічного рівня розвитку виробництва, на задоволення вимог ринку і зниження витрат виробництва. Оскільки рекомендації передбачають оцінку і стимулювання саме творчих начал у всій діяльності дослідників і розробників, то метою їхнього використання є активізація творчої діяльності, створення умов для її розвитку, переоцінка менеджерами, маркетологами, конструкторами, технологами й економістами своїх функцій: вони повинні відчувати себе не просто формальними виконавцями робіт, а учасниками творчого процесу, і бачити власні невикористані резерви.

Оцінка і стимулювання творчого внеску дослідників і розробників АНТК ім. О.К. Антоноваздійснюється на підставі визначення творчого рівня виконуваних робіт.

В ході проведення першої передпроектної стадії життєвого циклу виробів з'ясовуються масштаби реалізації продукції — світової, державної або галузевої. Залежно від цього за базу для порівняння і оцінки вибираються показники виробів — аналогів відповідного рівня реалізації або стандартів різних категорій-міжнародних, національних зарубіжних і вітчизняних. Для порівняння визначається база, яка умовно визначається поняттям "норматив". Заохочення здійснюється за тими показниками, над реалізацією яких працював фахівець, шляхом порівняння набутих значень з наявною базою.

У процесі роботи може з'явитися можливість модифікувати і поліпшити ряд показників. Якщо таке поліпшення не потрібно замовникові, то воно, залежно від перспективності, може бути використане для інших розробок, а стимулювання здійснюється за показниками, що знайшли реалізацію в інших проектах; виділено в окреме дослідження з метою доробки з виплатою винагороди фахівцеві у вигляді заробітної плати, оформлене як патент. Обов'язковою умовою для стимулювання за результати творчості, реалізованої в конкретному виробі, є дотримання вимоги їхньої необхідності замовникові, а, отже, виробникові і споживачеві. Об'єктами оцінки рівня творчості можуть бути нові вироби — машина, устаткування, прилад або інша продукція конкретного функціонального призначення. Оцінка критеріїв і показників творчого внеску по кожному об'єкту досліджень і розробок здійснюється за п'ятибальною системою від 1 до 5 і виконується керівником і безпосереднім виконавцем роботи структурного підрозділу за завершеними етапами або навіть після закінчення робіт, наприклад за продаж ліцензій, виготовлення дослідного зразка і т.д. Сумарна оцінка і стимулювання творчої діяльності кожного дослідника і розробника здійснюється один раз за квартал або за будь-який інший відрізок часу за виконаними за розглянутий період роботами.

Пропонується визначати результати творчого внеску кожного працівника підприємства АНТК ім. О.К. Антоноваі здійснювати диференційоване стимулювання їх праці, наприклад, стосовно конструкторської організації, шляхом розрахунку середнього творчого балу для кожного посадовця таким чином:

— головний спеціаліст (головний інженер, головний конструктор і головний технолог) — структурним підрозділам, які виконують розробки за умови їх безпосереднього керівництва і участі;

— завідувач відділу, самостійної лабораторії і сектора — по всіх об'єктах очолюваного конструкторського підрозділу;

— провідні спеціалісти: конструктори, технологи, економісти, маркетологи, електронники — по об'єктах, які вони ведуть;

— інженери і техніка всіх спеціальностей і категорій — по об'єктах, в розробці яких вони беруть участь.

Разом з матеріальним стимулюванням творчих результатів дослідників і розробників слід більше уваги приділяти моральному заохоченню праці, систематичному висвітленню діяльності наукових і інженерно-технічних працівників, реалізації на практиці результатів їх творчості і т.ін.

Відмінними особливостями процесу стимулювання є здійснення оцінки і стимулювання саме творчих починань у всій науково-технічній діяльності широкого кола осіб — від виконавця до керівника, що впливають на формування високого рівня новостворюваної і освоюваної нової продукції у виробництві; охоплення широкого діапазону об'єктів оцінки рівня творчості; вибір пріоритетного складу критеріїв і показників оцінки творчого внеску в об'єкти досліджень і розробок; участь в оцінці і стимулюванні безпосередньо самих виконавців і керівників робіт. Відповідно до прийнятих об'єктів оцінки творчого внеску дослідників і розробників нових виробів, формуються основні критерії і показники. Результати творчої діяльності в процесі підготовки виробництва визначаються прогресивними рішеннями конструкції всього виробу і його складових частин, новизною, наявністю патентів і ліцензій. Вони також ув'язані з конкретними показниками, що характеризують технічну досконалість виробів і визначають створюваний техніко-економічний, екологічний та інші ефекти. Номенклатура критеріїв і показників оцінки може бути розширена або, навпаки, скорочена, залежно від конкретних цілей і задач, умов і вимог, пропонованих до об'єкта досліджень і розробки (табл.3.4).

Після виконання оцінки, залежно від поставлених цілей, задач і одержаних результатів творчої діяльності дослідників і розробників, готуються пропозиції для ухвалення рішення щодо стимулювання їх праці. Якщо дослідник і розробник одночасно беруть безпосередню і творчу участь у виконанні робіт по двох і більш об'єктам, то для кожного з них оцінка діяльності виробляється окремо і встановлюються відповідні надбавки.

Отже, домогтися результативності системи стимулювання поведінки працівників не просто. З одного боку, необхідна відповідна розробка кожної системи. І у зв'язку цим важливо, щоб вплив кожної системи був націлений на певну поведінку, а не взагалі на роботу. Робота складається з багатьох складових і стимулювання більшою мірою має спрямовуватися на ці складові, хоча домогтися цього не завжди можна, а іноді – й не треба. Звичайно, оцінити ефективність системи досить складно, але використовуючи різні як прямі, так і непрямі показники, а також різні системи оцінки, усе-таки можна.

Тому, необхідне узгодження всіх систем стимулювання для того, щоб вони діяли в загальному руслі і не суперечили одна одній. При розробці нематеріальних систем стимулювання варто враховувати, що системи управління, з якими вони безпосередньо пов'язані, є самостійними і мають велике значення незалежне від того, які стимули містять. Існуючі нематеріальні форми стимулювання являють собою такі засоби залучення людей до праці, що засновані на ставленні до праці як вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочення нагородами. Застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої суспільної думки, морально психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює. Такий підхід потребує забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця і зразкова поведінка завжди отримують визнання і позитивну оцінку, принесуть повагу і подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність мають невідворотним образом позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але і на службовому становищі і моральному авторитеті працівника.

1.2 Шляхи вдосконалення корпоративної культури

Підприємство функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників.

На досліджуваному підприємстві можна виділити зовнішні та внутрішні атрибути, що визначають наявність корпоративної культури (табл. 3.5)

Постає проблема, як сформувати такий тип корпоративної культури, що уможливив би об’єднати інтереси персоналу навколо стратегічних цілей фірми, спонукаючи тим самим працівників робити більший внесок у розвиток організації, ніж того вимагають їхні посади, намагатися додатковими зусиллями вирішувати проблеми, що виникають на підприємстві, на засадах самоорганізації?

Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури на досліджуваному підприємстві. На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності компанії, які вже сформувалися в компанії і визначити основні цінності компанії в майбутньому.

Виходячи з поточних цінностей компанії і бачення майбутніх цінностей можна одержати три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і будуть потрібні в майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому. До негативних цінностей, які з'явилися в компанії в останні роки і загрожували їй у майбутньому можна було віднести: безініціативність співробітників, острах менеджерів приймати рішення, низька самовіддача співробітників. Відповідно до схеми для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад, ініціатива співробітників, уміння менеджерів приймати рішення, підвищення продуктивності праці співробітників. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які потрібно сформувати.

Для вирішення цієї проблеми насамперед необхідно дотримуватись таких умов:

– цілі організації мають бути відомими і зрозумілими працівникам;

– вони повинні збігатися з їхніми інтересами та життєвими планами;

– в очах персоналу такі цілі мають виглядати перспективними;

– працівникові необхідно бачити зв'язок між своїми діями і рухом до загальноорганізаційних цілей, оцінювати свій внесок у їх досягненні;

– у співробітника повинна бути можливість впливу на формування і зміну цих цілей і оцінювання ступеня їх досягнення.

Для досягнення ефекту синергії та самоорганізаційних зрушень з метою ефективності діяльності організацій необхідно задати вихідний імпульс.

Керівникам, які прагнуть створити ефективну корпоративну культуру в колективі, необхідно переглянути такі погляди:

– повага до працівників створює атмосферу взаємодовіри в колективі;

– чесність керівника сприяє чесності підлеглих.

Теоретичні етико-психологічні засади управлінської діяльності є підґрунтям професійної етики керівника, яка передбачає наявність теоретико-прикладних етичних знань і практичних рекомендацій, зорієнтованих на якісне виконання адміністративно-господарських функцій. Вона охоплює передовий досвід морально-психологічного розв’язання конкретних проблем управління. До основних її принципів належать: 1) гуманізм і демократизм; 2) соціальна справедливість; 3) суверенність особистості (особиста гідність кожного є недоторканою);

4) розкриття інтелектуального потенціалу людей, які працюють поруч;

5) постійне вивчення людей, знання їх потреб та інтересів; 6) дбайливе ставлення до природи; 7) особистий приклад безперервності духовного і професійного вдосконалення.

Моральна поведінка керівника, стиль його роботи — це система повсякденних вчинків, у яких виявляється його ставлення до людей, суспільства, своєї діяльності. Поведінка керівника має бути реально сприйманим моральним орієнтиром для підлеглих (рис. 3.1).

Кодекс корпоративної поведінки містить загальні принципи і правила, що допомагають працівникам поводитися коректно та відповідним чином при вирішенні етичних та юридичних питань.

При привітанні підлеглого обов'язково назвіть його ім'я і по батькові. Пам’ятайте, будь-якій людині завжди приємно чути своє ім'я.

Спілкуючись із підлеглими, обов'язково стежте за своєю вимовою, тому що від того, як говорить керівник залежить наскільки точно його будуть розуміти підлеглі. Правильний і літературний стиль мовлення викликає повагу і привертає увагу як до того, хто говорить так і до теми бесіди.

Яка б не була напружена ситуація намагайтеся говорити рівним, спокійним голосом. Хто кричить, того часто не чують.

Незалежно від того, з ким має відбутися спілкування, Ви, як керівник, завжди повинні:

уміти дохідливо і конкретно пояснити, що ви хочете від підлеглого;

контролювати своє спілкування, ретельно підбираючи слова.

При постановці задачі підлеглим необхідно ясно і визначено довести, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу в цілому. У цьому випадку має бути зазначено конкретний рівень необхідних результатів, структура повноважень і порядок інформування про виконання поставленої задачі. Пам’ятайте, якщо щось вашими підлеглими може бути незрозуміле, воно обов'язково буде незрозуміло, а значить і зроблено неправильно.

При спілкуванні з підлеглим дивіться на нього як на співробітника, покликаного вирішувати службові питання, а не догоджати вам.

Контроль — одна з функціональних обов'язків керівника. Але головна його мета: не тримати в постійній напрузі підлеглих, а організовувати якісний виробничий процес і не допустити технологічних збоїв в обслуговуванні клієнтів. Тому контролюючи діяльність своїх підлеглих звертайте увагу на виявлення причин, що можуть призвести до виникнення небажаної ситуації.

Якщо ваш підлеглий виконав ваше завдання неякісно, укажіть йому на його конкретні помилки і прорахунки. Не маніпулюйте тільки словами: «погано» і «мені не подобається» і т.п. Вкажіть об'єктивні і конкретні причини, чому вас не влаштовує ця робота.

У випадку якщо ви незадоволені дією свого співробітника, то критикувати потрібно його дії, а не особистість. Тобто потрібно вказати, що «цей документ написаний з помилками», а не говорити: «ви безграмотний працівник».

Найбільша неетичність, що може дозволити начальник — це заважати працювати своїм підлеглим. Якщо у вас команда професіоналів, вона не має потреби в тотальному нагляді і понуканні. Гарний керівник не заважає ініціативі співробітників, більше довіряє колективу і найголовніше – не ускладнює життя людям, що працюють під його керівництвом.

Для підлеглих:

При привітанні начальника рекомендується називати його ім'я і по батькові. Пам’ятайте: будь-якій людині завжди приємно чути своє ім'я. Руку для рукостискання ви подаєте після того, як вам подав її начальник.

Якщо ви сидите, а до кімнати увійшов ваш начальник і звернувся до вас, необхідно встати і відповісти на його запитання.

Доповідати керівнику з того чи іншого питання треба коротко, власне кажучи, без «філософствування» та «історичних екскурсів».

Розмовляючи з керівником, обов'язково стежте за своїм мовленням, тому що від цього залежить наскільки точно вас зрозуміє ваш начальник. Правильний і літературний стиль вимови викликає повагу і привертає увагу до того, хто говорить та залишає гарне враження про нього.

Яка б не була напружена ситуація, намагайтеся говорити рівним, спокійним голосом. Хто кричить, того часто не чують.

У випадку, коли ви доповідаєте керівнику про виникнення проблемної ситуації заздалегідь підготуйте і повідомте начальнику кілька варіантів рішення цього питання і можливі наслідки, що можуть наступити при реалізації конкретного варіанта.

При отриманні від керівника того чи іншого завдання обов'язково зафіксуйте його письмово. Відразу після того, як начальник закінчив ставити завдання зачитайте йому, як ви зрозуміли це завдання. Уточніть в нього час виконання, необхідний результат (форму звітності), ваші повноваження і засоби, які вам необхідні для вирішення даної задачі.

У випадку, якщо ви з якихось причин не можете виконати поставлену вам задачу, необхідно в найкоротший термін повідомити начальника про це, повідомивши йому всі причини, які стали на перешкоді виконання даного завдання.

Завжди пам’ятайте, що у вашого начальника є право керувати, що дає йому законні підстави ставити перед підлеглими виробничі завдання і вимагати їхнього якісного виконання

Зовнішній вигляд – один з елементів корпоративної культури, що інформує навколишніх про стиль організації і роботи підприємства. Класичний стиль можна охарактеризувати чіткими, визначеними лініями і формами в одязі, високою якістю речей. Допускається присутність актуальних кольорів, модних пропорцій і аксесуарів. Для консервативного стилю характерна респектабельність. Як правило, цей стиль виключає гостро модні деталі, а складається з фасонів, що давно себе зарекомендували. Лінії і пропорції строгі і помірні, матеріали – якісні і добротні.

Бейджі — є інформаційним носієм, що підтверджують корпоративну приналежність. Бейдж допомагає організувати систему доступу, бейдж є іміджевим елементом підприємства. Бейдж необхідний для швидкого дізнавання, знайомства, виявлення статусу й посади особи, що носить бейдж.

Керівник відіграє головну та провідну роль на підприємстві. На підприємстві корпоративна культура створює особливу внутрішню атмосферу, яка мобілізує людей на виконання вищих цілей і місії корпорації: підвищується якість та інтенсивність роботи кожного працівника, зводяться до мінімуму виробничі конфлікти.

Важливо забезпечити працівників необхідною професійною інформацією, так як поведінка може носити адаптивний характер лише в тому випадку, якщо гартується на синтезі інформації, що виходить з зовнішнього світу.

Допомагаючи професійній адаптації молодого працівника в колективі, слід вивчити його особистість, моральні і ділові якості шляхом знайомства з особовою справою, ознайомлювальних бесід, спостереження за поведінкою і т.д.; розказати йому історію конкретного підрозділу, познайомити з кращими працівниками і задіяти в громадське життя колективу; допомогти у вивченні документів, що регламентують діяльність; ознайомити його положенням справ у підрозділі; практично навчити його найбільш ефективним прийомам і способам виконання службових завдань, що стоять перед підрозділом, та ін.

Щоб прискорити процес адаптації працівників, необхідно розробити:

— посадові інструкції для кожної посади, де чітко визначити компетенцію, права і межі відповідальності працівників;

— програму початкової професійної підготовки (неформально підійти до інституту наставництва) і створити оптимальні умови для роботи.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Успіх адаптації працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального поводження з вимогами, що до нього пред'являються.

Формуючи корпоративну культуру працівників, ми маємо орієнтуватися на основні аспекти їх моральної поведінки та ціннісних орієнтацій, а саме: розуміння кожним працівником місії державного управління і його «обличчя» шляхом створення якісного управління, лідерства у своїй галузі, підтримання духу новаторства; ототожнення з державною установою чи організацією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в органах державного управління); характеру контактів, тобто надання переваги особистим або письмовим контактам, можливості контактів з вищим керівництвом; характеру соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи), особливі умови.

Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати між особистісні відносини з персоналом.

Таким чином, взаємини керівників з підлеглими повинні будуватись на принципах:

· відкритості керівництва по відношенню до співробітників;

· надання керівниками рівних можливостей усім своїм підлеглим для виконання своїх обов'язків;

· підтримки ініціативності підлеглих;

· розуміння специфіки роботи підлеглих і прийняття відповідальності за результати їх роботи;

· неупередженості та справедливої оцінки результатів роботи підлеглих.

Взаємовідносини підлеглих з керівниками повинні будуватися на принципах:

· поваги, дисципліни та дотримання субординації;

· сумлінного виконання як своїх прямих посадових обов'язків, так і інших завдань керівництва, не описаних в посадових інструкціях, але які безпосередньо відносяться до сфери та специфіки діяльності підприємства.

Також потрібно застосувати підходи щодо поліпшення партнерства та солідарності між керівниками та підлеглими:

— щорічні опитування суспільної думки,

— проведення днів відкритих дверей,

— розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові підприємства можливість спілкування з її вищим керівництвом.

Задля підтримки єдиного ідеологічного простору, єдиної системи цінностей, норм та правил діяльності, що в свою чергу сприяє підвищенню продуктивності праці, на підприємстві пропонуємо розробити та впровадити програму формування корпоративної культури. Всі цінності та основні принципи, на основі яких побудовано внутрішній культурний простір підприємства, відображені в Корпоративному Кодексі. Він є базисом, на якому розгортається планомірна діяльність з підвищення рівня корпоративної культури.

Головними цілями та завданнями програми має бути:

· формування свідомого відношення співробітників до досягнення стратегічних цілей підприємства.

· підтримка позитивного іміджу підприємства серед персоналу, партнерів і зовнішнього оточення.

· підвищення ефективності діяльності підприємства через якість роботи співробітників, характер особистісних і виробничих стосунків в організації.

· створення оптимальної та ефективної системи мотивації персоналу.

· розкриття творчого потенціалу співробітників підприємства.

В рамках впровадження даної програми формування корпоративної культури на підприємстві регулярно проводити комплекс робочих та культурно-розважальних заходів. Серед них можна виділити:

· загальні наради та збори;

· активне залучення співробітників до управління;

· корпоративні свята та інші неформальні заходи;

· он-лайн конференції та круглі столи;

· створення умов для творчої ефективної праці;

· організація сприятливих умов для професійного та кар’єрного росту;

· створення та вдосконалення стандартів транслювання корпоративного іміджу.

Корпоративні заходи, свята — дуже важливий елемент у житті будь-якої компанії. Грамотно організована корпоративна вечірка — згуртує спiвробiтникiв, зміцнить командний дух, послужить розвитку корпоративної культури й налагодженню неформальних зв’язків усередині компанії. Добре організований корпоратив краще будь-якого "командного тренінгу". Особливо важливо під час свята намагатися дотримуватись корпоративних традицій та ритуалів, особливо в періоди нестабільності та криз у компанії. З цієї причини дедалі більше організацій визнають проведення свята для персоналу частиною корпоративної культури. Повернення інвестицій у проведення свята не так вже й просто оцінити чи виміряти, проте його вплив на загальний результат набагато сильніший, ніж будь-якого іншого заходу, — так вважають керівники більшості успішних компаній.

Налагоджені внутрішні комунікації, багата корпоративна культура, прозорі системи мотивації — все це працює на підвищення ефективності роботи підприємства. Тут зокрема можна використати можливості внутрішнього сайту, щоб отримати консультацію юриста з питань трудового права, можливість поставити питання керівництву підприємства, представникам профсоюзу.

На даний час на досліджуваному підприємстві все більше уваги приділяється розвитку професійного і творчого потенціалів працівників, формуванню підприємницької етики, підтримці високої відповідальності за якість продукції та роботи. Служба управління людськими ресурсами застосовує такі принципи:

— краще розподіляти кадри;

— підкреслювати пошану до індивідуальності і цінності кожної людини шляхом високої продуктивності праці;

— надавати можливості кожному працівнику для реалізації його індивідуальних здібностей;

— забезпечувати справедливу оплату праці.

Список використаної літератури

1. Безтелесна Л. Удосконалення механізму мотивації продуктивності найманих працівників //Україна: аспекти праці. — 2006. — № 1. — C. 42-48

2. Бугуцький О. Чинники мотивації праці //Україна: аспекти праці. — 1998. — № 6. — C. 3-7

3. Гривківська О.В. Проблеми мотивації праці управлінського персоналу //Актуальні проблеми економіки. — 2008. — № 9. — C. 86- 91

4. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці //Економіка України. — 2001. — № 2. — C. 82-83

5. Кендюхов О. Мотивація творчої інтелектуальної праці: дослідження основних підходів //Економіка України. — 2005. — № 3. — C. 49-56

6. Кулик І. Мотивація праці в Україні та за кордоном //Вісник. — 2008. — № 1. — C. 62-66

7. Павловська Н. Щодо посилення мотивації до праці //Україна: аспекти праці. — 1999. — № 3. — C. 16-20

8. Плужніков В.О. Вплив мотивації праці на підвищення ефективності виробництва //Економіка АПК. — 2008. — № 4. — С.137-140.

9. Сардак С. Мотивація та стимулювання працівників вітчизняних підприємств //Україна: аспекти праці. — 2008. — № 6. — C. 45-51.

10. Смачило В. Регулювання робочого часу як складова нематеріальної мотивації //Україна: аспекти праці. — 2007. — № 8. — C. 49-50

11. Червінська Л. Розроблення сучасних підходів до мотивації персоналу в менеджменті //Україна: аспекти праці. — 1998. — № 8. — C. 37-39

12. Черненко В. Інноваційна праця та мотиваційні основи її розвитку //Україна: аспекти праці. — 2007. — № 6. — C. 30-34.