Оценка стратегического потенциала предприятия, определение возможности реализации выбора стратегии

Введение.

1. Стратегический потенциал предприятия, особенности его оценки.

2. Основные методы оценки стратегического потенциала предприятия.

Выводы.

Список использованной литературы.

Введение

Предназначение стратегического управления — обеспечение выживания организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружением. СУ в большей мере направлено на учет внешних факторов, поиск путей новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптацию к изменениям в окружении. СУ рассматривает работников как основу организации и ориентировано на долгосрочную перспективу. Результативность его выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие реагирует на изменения внешней среды.

Стратегическое управление основывается на создаваемом потенциале организации, под наращивание которого целевым назначением выделяются средства. Стратегический потенциал (СП) предопределяет действия компании в текущем периоде, чтобы осуществить достижение поставленных целей в будущем, учитывая то, что окружение и условия существования будут меняться. При этом вырабатывается способность реагировать на изменения во внешней среде, позволяющая достигать желаемые цели в перспективе, что является важнейшей задачей стратегического управления.

В качестве объектов стратегического управления выделяют три группы: организации в целом, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Применительно к предмету исследования организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение осуществляет определенное направление (или ряд смежных направлений) деятельности предприятия, является самостоятельным и выступает полноценным конкурентом на своем сегменте рынка.

1. Стратегический потенциал предприятия, особенности его оценки

Роль профессиональных оценщиков в экономической деятельности велика. Во всех странах с рыночной экономикой существует огромная потребность в независимой оценке, включая, переоценку активов для приведения бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами, определение залоговой стоимости имущества, оценку нефинансового вклада инвестора в уставной капитал предприятия. Однако оценка бизнеса является особой дисциплиной, требующей от специалиста глубоких знаний в области стратегического менеджмента, способностей к анализу наряду с финансовой отчетностью и неколичественной информации, характеризующей эффективность избранной предприятием стратегии и его способность эту стратегию успешно реализовать.

Построить финансовую модель предприятия с использованием современных программных продуктов не представляет никакой сложности. Более того, такая модель в мельчайших деталях может отображать реальные финансовые операции предприятия и формировать прогнозы на различные периоды времени. Построив такую модель, без особых сложностей можно рассчитать текущую стоимость бизнеса, как методом свободного денежного потока, так и методом дисконтированных дивидендов. Таким образом, если финансовый аналитик располагает необходимыми инструментами, то ему только потребуются корректные исходные данные. Именно в корректности исходных данных и кроется проблема. В части производственных затрат и иных издержек такие данные могут быть представлены предприятием с достаточно высокой степенью достоверности.

Наибольшую проблему представляет неопределенная информация, а именно данные о планируемых объемах продаж предприятия. Безусловно, можно использовать сценарный подход, однако степень неопределенности информации обусловлена наличием множества внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на реальные объемы продаж предприятия. При этом многие ключевые факторы имеют неколичественную, а качественную природу.

Среди финансовых аналитиков, профессионально занятых в области оценки бизнеса, получил широкое распространение термин "измерение стратегического потенциала компании". Из результатов некоторых исследований следует, что 35% инвестиционных решений принимается вообще без использования финансовых данных. Это означает, что аналитик должен пренебрегать финансовой информацией, более того, текущая финансовая информация позволяет оценить реалистичность предлагаемых финансовых прогнозов. Разница между балансовой и рыночной стоимостью компании формируется под воздействием, в том числе неколичественных факторов. Эту разницу иногда называют рыночной или экономической добавленной стоимостью бизнеса компании, которая формируется под воздействием неколичественных факторов. Рассмотрим их подробнее.

Факторы, характеризующие стратегию компании:

· Каким образом компания планирует обеспечить себе лидерство на рынке?

· Реалистична ли стратегия компании и способна ли она обеспечить планируемый объем продаж и соответствующую долю на рынке?

· Какие конкурентные преимущества принимались во внимание при формировании стратегии?

· Какие меры планирует предпринять предприятие для усиления своей позиции на рынке?

Аналитики говорят: "Предприятие, которое не имеет стратегии, — это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости"[5, c. 69-70].

К внутренним факторам относятся:

· Наличие ноу-хау, лицензий, уникальных разработок и качественных продуктов.

· Наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат и высокое качество.

· Наличие транспортных сетей.

· Наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала.

· Наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента.

· Наличие эффективной системы переподготовки персонала.

· Системы мотивации персонала.

· Иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия.

К внешним факторам относятся:

· Имидж, известность торговой марки.

· Доля продукции компании на рынке.

· Наличие развитой дистрибьюторской сети.

· Связи с поставщиками товаров и услуг.

· Другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия.

Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать стоящим перед ними задачам.

Сегодня аналитики пытаются найти способы оценки стратегического потенциала компании, и в этой области вздуться серьезные работы. Например, некоторые инвестиционные фонды применяют следующие косвенные критерии их изменений для оценки потенциала компаний:

· Индекс удовлетворенности клиентов.

· Доля новых продуктов в портфеле продукции.

· Доля затрат на исследования и разработки.

· Доля затрат на обучение персонала.

На основе этой информации инвесторы оценивают потенциал роста или снижения стоимости компании в будущем [4, c. 86-87].

Повышенные требования к информации могут привести к возникновению другой важной проблемы. Многие компании будут совершенно обосновано возражать против предоставления информации стратегического характера, опасаясь ее раскрытия для конкурентов. Безусловно, необходимо найти "золотую середину". Одним из возможных решений данной проблемы является более тесное взаимодействие финансовых аналитиков и менеджмента компании.

Если мы определим стратегический потенциал организации как совокупность средств, возможностей, ресурсов для осуществления текущей деятельности и развития организации, то информация о потенциале предприятия можно в дальнейшем использовать как инструмент повышения его конкурентоспособности. Рассмотрим характеристику составляющих стратегического потенциала организации.

Финансовый потенциал – это наличие собственных, заемных средств и возможностей привлечения тех и других для финансирования текущей деятельности и мероприятий, направленных на развитие организации.

Производственный потенциал – это совокупность возможностей машин, оборудования, зданий, сооружений и технологии для осуществления текущей деятельности и развития организации.

Потенциал системы управления можно определить как комплекс возможностей, предоставляемых организационной структурой, интеллектуальным потенциалом и информационным обеспечением, для принятия адекватных решений, отвечающих внешним условиям, в которых функционирует организация, а также принятым целям и стратегии развития, максимально учитывая сложившуюся в организации корпоративную культуру.

Вместе с тем, потенциал системы управления существенно зависит от вида организационной структуры управления. Организационная структура управления также должна изменяться в соответствии с этапами жизненного цикла организации, т.к. именно она характеризует степень адаптивности системы управления.

Таким образом, эффективная деятельность предприятия предполагает постоянный рост его потенциала. Ведущим показателем роста потенциала является стратегический потенциал, т.к. он обеспечивает не только адаптацию предприятия к динамично изменяющейся внешней среде, но и целевую функцию деятельности предприятия – максимизацию его стоимости [1, c. 104-105].

2. Основные методы оценки стратегического потенциала предприятия

Чтобы адекватно распределить стратегический потенциал предприятия, используют различные методы. Рассмотрим более детально некоторые из них.

Метод теории инвестирования капитала. Анализ стратегического потенциала предприятия с позиции инвестирования заключается в определении и оценке тех средств и возможностей, которыми располагает предприятие на данный момент, а также средств, которые необходимо приобрести для повышения эффективности деятельности предприятия. Для того чтобы реализовать изложенные выше мероприятия, этот метод предусматривает анализ инвестиционных проектов, которые являются своеобразным инструментом анализа элементов стратегического потенциала предприятия.

После того, как будут рассчитаны потоки денежных средств, оценивается стоимость каждого проекта с учетом чистого дохода, который он принесет фирме, и имеющейся степени риска. Основными критериями оценки являются срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности и чистая текущая стоимость.

На первый взгляд, такую процедуру принятия решений можно применить и к решению выбора новых рынков сбыта, создания новых товаров и т.д. Рассмотрим, как нужно модифицировать данный метод, чтобы появилась возможность применить его на практике для выработки решений по эффективности использования стратегического потенциала предприятия.

Г.Саймон считает, что решение любой проблемы, будь то в предпринимательстве, науке или искусстве, можно разделить на четыре этапа:

1) осознание необходимости принятия решения или возможности (Г.Саймон назвал эту стадию интеллектуальной);

2) формулирование вариантов последующих действий;

3) оценка вариантов с точки зрения их привлекательности;

4) выбор одного или нескольких вариантов для реализации.

Но в теории инвестирования капитала зачастую используются только последние два этапа — оценка и выбор. Считается, что осознание необходимости принятия решения и формулирование альтернативных элементов стратегического потенциала происходят до и за рамками анализа.

Из сказанного следует, что для применения теории инвестирования капитала в качестве практического метода анализа элементов стратегического потенциала предприятия эту теорию необходимо расширить, исправить и дополнить. Расширение требуется в области анализа внешней среды предприятия и поиска новых решений в условиях неопределённости. Исправления нужны для того, чтобы появилась возможность работать с множественными, конфликтующими между собой целями. В дополнениях нуждаются сфера поиска уникальных возможностей и определения эффектов производства. Каждое из этих требований затрагивает те основы экономического анализа, которые необходимы для применения теории инвестирования капитала как метода оценки элементов стратегического потенциала [5, c. 76-77].

Метод портфельной теории выбора. Этот метод основывается на использовании теории портфельного выбора. Первая работа в области портфельного выбора принадлежит Г.Марковичу. Ее положения применимы для анализа стратегического потенциала в меньшей степени, чем теория инвестирования капитала. Эту проблему также рассматривал Дж.Кларксон, подход которого более совершенный.

Тот факт, что правила оценки элементов стратегического потенциала предприятия в рассмотренных выше методах различные, является основополагающим для исследуемой проблемы. Чтобы правильно дать такую оценку, необходимо не только оценить, но и конкретно сформулировать эти правила с учетом особенностей деятельности объекта исследования, т.е. конкретного предприятия.

Для исследования состояния стратегического потенциала предприятия последнее необходимо проанализировать на двух уровнях и в два этапа. На первом этапе рассматривают общие характеристики положения предприятия для определения правил поиска и оценки новых возможностей. П.Друкер и Т.Левитт характеризовали этот этап как установление существенных направлений деятельности предприятия и тех сфер, в которых оно работает.

Всю концепцию можно полностью описать двумя правилами принятия решений. Первое правило, определяющее средства измерения эффективности деятельности предприятия, связано с его целями. Второе относится к желаемым характеристикам стратегического потенциала предприятия. Оба правила взаимосвязаны друг с другом по используемым средствам и конечному результату. Цели определяют задачи, а наличные стратегические ресурсы — возможности их решения.

На втором этапе эти правила применяют к отдельным возможностям по мере их появления [3, c. 75-77].

Метод теории адаптивного поиска. Этот метод использует процедуру поиска, приводящую к формулированию стратегии на основе элементов стратегического потенциала предприятия. Его отличительная черта — «каскадный» подход: в начале формулируются возможные элементы стратегического потенциала предприятия, затем они в соответствии со стадиями «очищаются». Это дает возможность несколько раз обращаться к одной и той же проблеме, каждый раз получая всё более точные результаты. На первом этапе выбирают одну из альтернатив, на втором определяют более широкий круг имеющихся у предприятия стратегических ресурсов, на третьем происходит дальнейший отбор по необходимым характеристикам. Так предприятие может отыскать и оценить свои новые возможности.

Другая важная характеристика данного процесса — обратная связь. Так как «каскад» является процессом поиска наилучшего решения, важная информация может поступать на всех его стадиях, что иногда ставит под сомнение правильность предыдущих решений. Если на все запросы принят удовлетворительный ответ, предложенный путь повышения эффективности принимается. Однако это еще не окончательное решение, так как на последующих стадиях анализа может оказаться, что шансы предприятия получить экономический эффект небольшие или что их понадобится гораздо больше, чем сначала предполагалось. Следует заметить, что в методе адаптивного поиска предприятие пытается «соответствовать», а не «оптимизировать» свое поведение. Отсюда следует, что отобранные правила в любом случае представляют собой лучший из всех возможных вариантов.

В этом методе присутствует то, что У.Рейтман назвал свойством «открытости»: в ходе принятия решения на базе имеющегося стратегического потенциала предприятия могут быть пересмотрены как его цели, так и оценка текущей позиции.

Таким образом, метод адаптивного поиска в приведенном описании можно применять для качественной оценки элементов стратегического потенциала предприятия.

Метод управления по целям. Потенциальная способность предприятия пронизывать все сферы его деятельности настолько велика, что цели, стоящие перед предприятием, можно использовать как основу всего процесса управления элементами стратегического потенциала, который получил название «метода управления по целям».

Основным вопросом, который нужно разрешить, прежде всего является определение целей предприятия. Один из вариантов поиска ответа на этот вопрос лежит в области философии — изучение этических, эстетических и экономических факторов, существующих внутри предприятия, а также его социальной, экономической и политической сред.

Другой способ получить желанный ответ заключается в проведении исторического анализа целей предприятия.

Третий способ состоит в том, чтобы составить список целей, которые были бы, с одной стороны, последовательными и практически достижимыми, а с другой — соответствовали современным условиям функционирования предприятия.

На первый взгляд, в вопросе выбора целей предприятия не может быть особых сложностей. Исторически предприятие традиционно воспринимается как субъект экономической деятельности, измерителем эффективности которой является прибыль, а следовательно, ее максимизация должна быть единственной, естественной целью предприятия [4, c. 112-114].

Традиционную трактовку максимизации прибыли как основной цели деятельности предприятия нарушил П.Друкер, предложив в качестве главной цели для предприятия рассматривать само ее выражение, стремясь к которому, предприятие преследует ряд «целей выживания», основанных на «функции выживания». И хотя в системе предложенных целей присутствует предложение «адекватной» прибыли, согласно П.Друкеру, «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».

Исследованием этой проблемы занимались также Р.Сайерт и Дж.Марч в работе «Теория поведения фирмы». Как и «управленцы», они выступали за то, что «предприятие не имеет цели, цели имеют только люди». Поэтому цели предприятия на самом деле являются плодом переговоров о целях определенных его участников. Особое значение этого подхода состоит в том, что Р.Сайерт и Дж.Марч впервые объединили экономическую и управленческую теории, включили в анализ элементов стратегического потенциала экономические и социальные переменные. И.Ансофф дополнил данную теорию, рассматривая в качестве основного фактора построения целей власть, а цели выступают как конкретные инструменты управления.

Второе основное положение этого метода заключается в том, что для выживания и ведения успешной деятельности предприятие должно оптимизировать процесс использования всех стратегических ресурсов. Данное положение обусловливает введение понятия временного горизонта предприятия — периода времени, в который оно планирует оптимизировать потребление стратегических ресурсов. Временный горизонт может быть ограничен определенными условиями, так как после этого появятся новые ресурсы, новое управление и новые перспективы.

Таким образом, в реальной действительности основной проблемой предприятия является получение достаточного дохода от использования наличного стратегического потенциала, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы предприятия могут быть как угодно изменены.

Метод синергизма. Концепция синергизма состоит в создании метода качественной оценки элементов стратегического потенциала предприятия. Измерение синергизма во многом похоже на то, что называют «оценкой сильных и слабых сторон». Для оценки степени синергизма измеряются совместные эффекты между двумя решениями, а при оценке сильных и слабых сторон ранжируются стратегические способности предприятия относительно некоторого желаемого уровня. Первое используют для решения о новом рынке, а второе — для решения о развитии определенных сильных сторон или об устранении некоторых недостатков внутри предприятия [3, c. 94-95].

Следовательно, эта техника оценки данного метода осуществляется посредством создания профиля способностей, который можно использовать для:

1) оценки сильных и слабых внутренних сторон предприятия;

2) выявления синергетических характеристик предприятия, которыми оно может воспользоваться для поиска новых возможностей;

3) измерения стратегического потенциала возможного варианта синергического развития.

Понятие синергизма проще всего объяснить на языке математики. Каждый вариант стратегии по-своему влияет на общую прибыльность предприятия.

Эффект синергизма имеет далеко идущие последствия. Предприятие, оптимизирующее этот эффект, тщательно подбирающее направления своей деятельности, обладает высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции на основе имеющегося стратегического потенциала.

Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов в отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». По нашему мнению, это наглядно отражает эффект синергизма, который может дать не только количественную, но и качественную оценку элементов стратегического потенциала предприятия. Как метод оценки синергизм можно разделить на несколько категорий: синергизм продаж; оперативный синергизм; инвестиционный синергизм; синергизм менеджмента; потенциальный синергизм.

Далее стратегические ресурсы распределяют по критериям, а затем производят их адекватную оценку и подводят итог.

Метод диверсификационного анализа. Основное направление здесь — это изменение стратегического потенциала предприятия в новых условиях. Для этого требуется построить конкурентный профиль предприятия и описать набор условий, необходимых для достижения целей, которые стоят перед предприятием. Нужно также разработать профили конкурентов, совместить их с профилем предприятия.

С нашей точки зрения, все рассмотренные выше методы можно свести в таблицу для анализа их применения на предприятиях Украины и Европы.

Анализ деятельности предприятия с позиции оценки его стратегического потенциала и разработки стратегии деятельности ведущие предприятия начали осуществлять сравнительно недавно. Поэтому еще не все методы оценки стратегического потенциала задействованы на украинских предприятиях (см. таблицу 1). В то же время в Европе при разработке стратегии деятельности предприятия используют все рассмотренные методы оценки элементов стратегического потенциала.

После того, как в результате поиска будут найдены перспективные направления деятельности, должна быть проведена заключительная оценка. Она поможет сделать выводы о достаточности имеющегося стратегического потенциала предприятия или о необходимости его диверсификации в зависимости от требований рынка, чтобы выбрать оптимальный метод оценки стратегического потенциала предприятия для повышения эффективности его работы в целом [2, c. 116-118].

Выводы

Существуют два подхода проведения подобной оценки: традиционный (финансовой ориентированный, заключающийся в управлении ресурсами), и multisided подход, ориентированный на объединение систем показателей в разных сферах деятельности предприятия (затраты, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне. При проведении управленческого анализа для разработки стратегии деятельности предприятия особое внимание уделяется оценке потенциала компании, с точки зрения её готовности для достижения поставленных целей. Традиционная диагностика включает в себя отраслевой и конкурентный анализ, анализ ситуации в компании, в том числе стратегический стоимостной анализ.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие аспекты:

— увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

— растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,

— каковы тенденции чистой прибыли фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Список использованной литературы

1. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр., доп. — М. : ТЕИС, 2004. — 239с.

2. Зайцев Л. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. 061100 "Менеджмент организации". — М. : Экономистъ, 2005. — 413с.

3. Маркова В. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М. : Инфра-М, 1999. — 288с.

4. Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А., Климов С. М., Щербаковский Г. З., Гвичия Г. М. Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организаций" / А.Н. Петров (ред.). — 2-е изд. — СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2008. — 495с.

5. Прокопчук Л. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. вузов, обуч. по спец. 061100 "Менеджмент организаций". — СПб. : Издательство Михайлова В.А., 2004. — 511с.

6. Соловьев В. Стратегический менеджмент: Учебник. — Новосибирск : Сибирское соглашение, 2002.

7. Турусин Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Государственный ун-т управления. — М. : Инфра-М, 2003. — 231с.

8. Хмиль Т. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х. : ИД "ИНЖЭК", 2006. — 136с.

9. Шеховцева Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям и спец. рыбного хоз-ва / Калининградский гос. ун-т. — Калининград : Издательство Калининградского гос. ун-та, 2001. — 121с.