Оцінка лояльності і благонадійності персоналу

Вступ

В умовах ринкової економіки, які пов’язані зі зміною пріоритетів діяльності підприємств, особливої значущості набувають питання забезпечення ефективності управління персоналом та визначення чинників, що її обумовлюють.

Будь-яке підприємство, яке бажає досягти конкурентних переваг на ринку, повинно розглядати персонал як стратегічний чинник, що забезпечить його конкурентоспроможність у довготривалій перспективі. Так, підприємства, що займаються дослідженнями потреб персоналу, враховують їх під час розробки системи мотивації, будують кадрову політику, виходячи із цілей як підприємства, так і його працівників, досягають дієвості не тільки в управлінні персоналом, а й в загальної ефективності діяльності. До того ж такі підприємства мають лояльний персонал, що забезпечує стабільність їхньої діяльності і є важливим чинником успіху в умовах ринку.

Таким чином, у сучасних умовах виникла об’єктивна потреба в управлінні лояльністю персоналу і розгляді його які одного з найважливіших засобів забезпечення конкурентоспроможності як персоналу, так і підприємства в цілому.

Питання, що стосуються лояльності персоналу, розглядалися в роботах таких зарубіжних і вітчизняних вчених, як Майкл Армстронг («Практика управління людськими ресурсами»): висвітлено проблеми, які пов’язані з прихильністю персоналу; Джон В. Ньюстром, Кейт Девіс («Організаційна поведінка»): розглянуто аспекти залучення працівника до трудового процесу, зобов’язань перед організацією (лояльності працівника); Едгар Шейн («Організаційна культура і лідерство»): розкрито поняття прихильності до групової роботи; А.Я. Кібанов («Управління персоналом організації»): охарактеризовано поняття ефективної для організації поведінки, а також типи включення людини в організацію (одним із яких є відданий і дисциплінований працівник); Ю.Д. Красовський («Організаційна поведінка»): висвітлено цільову спрямованість поведінки працівника; Г.С. Никифоров («Психологія менеджменту»): розкрито особистісний підхід до управління людиною та її діяльністю; В.Р. Веснін («Технологія роботи з персоналом і діловими партнерами»): розглянуто особливості особистості в управлінні; В.А. Співак («Організаційна поведінка й управління персоналом»): висвітлено особистість працівника як об’єкт — суб’єкт управління; І.Б. Дуракова («Управління персоналом»): визначено місце відданості організації в процесі формування трудової поведінки; Л.В. Карташова («Організаційна поведінка»): розкрито поняття прихильності організації.

Разом з тим певні питання, що стосуються трактування поняття «лояльність», визначення її складових та чинників, що її формують, залишаються суперечливими і недостатньо розробленими. Зокрема, більшість вчених взагалі не виділяють поняття «лояльність персоналу», а висвітлюють лише окремі питання, що стосуються прихильності (відданості, залучення). До того ж у цих роботах не висвітлюються особливості процесу управління лояльністю персоналу підприємства, його сутності та змісту.

Актуальність проблеми, її теоретичне і практичне значення обумовили вибір теми дослідження, його мету і зміст.

Метою роботи є визначення сутності та змісту управління лояльністю персоналу підприємств в умовах ринку.

Об’єктами лояльності персоналу можуть бути: керівник підприємства, безпосередній начальник, підприємство в цілому. Наше дослідження присвячене розгляду лояльності персоналу стосовно підприємства.

1. Обґрунтування необхідності тренінгу

Для будь-якої компанії, що дбає про свою ефективність і довготривалу перспективу розвитку, важливим завданням є формування лояльності персоналу. Така необхідність зумовлена тим, що лояльність працівників є обов’язковою умовою виникнення професійної мотивації в руслі конкретної компанії. Лояльні працівники цінують своє робоче місце саме в цій компанії, вони не тільки самі прагнуть якнайкраще виконати свою роботу, але й спонукають до цього своїх колег.

Важливість феномена лояльності для бізнесу підтверджується як західними, так і вітчизняними дослідниками. За даними американського щорічного довідника WORKUSA Survey, організації з високолояльними співробітниками за три роки принесли своїм акціонерам 112% прибутку, організації з середньою лояльністю співробітників-90%, а з низькими показниками лояльності-76% [3, с.84].

Незважаючи на важливість феномена лояльності та наявність величезної кількості літератури з цього питання, саме поняття «лояльність» трактується по-різному. У широкому тлумаченні лояльність персоналу означає вірність співробітників своїй організації. Лояльний працівник проявляє добровільну активність, спрямовану на інтереси організації [3, с.85]. В англомовній літературі використовуються два терміни: organizational commitment і employee loyalty. Істотних відмінностей у застосуванні цих понять немає, і вони часто виступають як синоніми або як схожі конструкти. У науковій літературі частіше зустрічається термін organizational commitment, в популярній — employee loyalty.

В умовах ринкової економіки виникає необхідність в управлінні лояльністю персоналу. З нашої точки зору, під управлінням лояльністю персоналу слід розуміти усвідомлений вплив на чинники, що її формують, з метою забезпечення її подальшого розвитку і зміцнення.

Так, за допомогою розробки і впровадження заходів щодо управління лояльністю персоналу на підприємствах вирішується багато важливих завдань, зокрема:

—         зростання якості і продуктивності праці персоналу;

—         підвищення трудової мотивації працівників;

—         зростання рівня згуртованості колективу;

—         забезпечення творчого підходу працівників до виконання роботи;

—         зростання відповідальності працівників;

—         забезпечення адекватної оцінки працівниками своєї роботи, діяльності колег і керівництва;

—         підвищення рівня ініціативи і підприємливості у персоналу;

—         зростання рівня виконавчої і трудової дисципліни;

—         забезпечення позитивного ставлення до подій, що відбуваються в колективі.

Тому проведення аналізу лояльності і благодійності персоналу у формі тренінгу є досить актуальним на сучасному етапі державотворення. Трактувати феномен лояльності персоналу можна як доброзичливе, коректне, шанобливе ставлення до керівництва, співробітників, їх дій, до компанії в цілому; усвідомлене виконання співробітником своєї роботи відповідно до цілей і завдань компанії і на користь компанії, а також дотримання норм, правил і зобов’язань, включаючи неформальні, стосовно компанії, керів­ництва, співробітників.

2. Чинники та види лояльності персоналу до підприємства

На даний час існує кілька концепцій, які розглядають різні види лояльності працівників до організації. Найбільш відомою є концепція, запропонована американськими фахівцями Джоном Мейєром і Наталі Аллен. В основу даної концепції лягли три напрямки: емоційна прихильність до організації; ціна залишення організації; відчуття зобов’язань перед організацією. Д. Мейєр і Н.Аллен описують лояльність як психічний стан або ставлення (установку). Цей психічний стан має три зовсім різні складові, які, у свою чергу, дозволяють говорити про три види лояльності [8, с. 24]:

—         афективну (affective commrtment);

—         поведінкову (тривала) (continuance comnHtment);

—         нормативну (normative commіtment).

Афективна складова являє собою ступінь ідентифікації працівника з організацією, його емоційну прихильність і причетність до організації. Працівники, в яких високий ступінь афективної лояльності, мають бажання залишатися у своїй організації зважаючи на позитивні почуття, які вони отримують на роботі: зокрема почуття задоволення від виконання певної роботи, почуття прийняття та згоди з основними цілями й цінностями компанії, прагнення запровадити в життя її місію. Афективна лояльність розвивається у випадку відчуття особистісної значимості та компетентності працівника і на основі організаційної підтримки. Для формування цього виду лояльності велике значення має сприятливий психологічний клімат в організації, позитивна атмосфера, розвинена корпоративна культура. Працівники будуть емоційно прив’язані до організації на основі відчуття того, що організація поводиться з ними чесно й справедливо. Д. Шульц і С. Шульц зробили висновок, що працівники, в яких виражена афективна лояльністю мають більший керівний, лідерський потенціал, ніж працівники з поведінковою лояльність. Проте для працівників, в яких афективна складова є вираженою, існує загроза того, що в процесі організаційних змін втрачається відповідність між особистісними цінностями працівника і організаційними цінностями [7, c. 198].

Поведінкова (тривала) лояльність формується у працівників внаслідок тривалої роботи в певній організації. Кожна людина, проводячи більшу частину часу на роботі, ще й в одній і тій самій організації, починає мимоволі ототожнювати себе з нею. Говорячи про своїх колег, працівник вживає займенник «ми». Для працівника не байдуже те, що говорять і думають про його організацію. Враховуючи те, що працівник доклав певного часу та зусиль для того, щоб досягти певного професійного росту та сформувати стосунки з колегами по роботі, йому важче втратити все це й перейти працювати в іншу організацію. Тривала складова — це свого роду усвідомлення працівником «ціни», яку він заплатить у разі виходу з організації. Людина із високим рівнем тривалої лояльності залишиться в організації тому, що на її погляд, при виході з організації їй доведеться багато «заплатити». Розвиток поведінкової складової залежить від того, чи існують фактори, які підвищують ціну звільнення з організації, а також від усвідомлення працівником того, що ця ціна існує. Передбачається, що тривала складова формується на основі двох передумов: величини інвестицій зроблених в організацію (час, зусилля, засоби тощо), і усвідомлення працівником можливих альтернативних варіантів роботи. На думку Д. Шульц і С. Шульц, для тривалої лояльності характерний зв’язок працівника й організації, заснований на таких чинниках, як пенсійні плани і стаж.

Нормативний вид лояльності — це ступінь усвідомлення працівником свого боргу перед організацією. Нормативно віддані працівники продовжують працювати, тому що переконані, що діють правильно й відповідно до норм моралі, вони залишаються в організації тому, що повинні так робити. Люди, які володіють високим рівнем нормативної лояльності, надають великого значення тому, що подумають інші про їхню роботу та про них. Вони не хочуть розчаровувати своє керівництво і побоюються негативного сприйняття колегами їхнього рішення про відхід з організації. Нормативна лояльність може виникати в тих випадках, коли працівник почуває себе зобов’язаним відшкодувати роботодавцеві витрати, пов’язані з його навчанням, відпочинком, бажання відплатити «добром за добро». Інколи поштовхом для виникнення цього виду лояльності є родинне або культурне середовище працівника, котре наголошує на важливості лояльності до організації (батьки, культура, яка заохочує довготривалу зайнятість). Нормативна лояльність є найскладнішою та найважливішою для дослідження, оскільки стрижневим у її формуванні є сильний моральний аспект [6, c. 103-104].

Дослідники виділяють також різні рівні прояву лояльності. У випадку, коли працівники стають споживачами товару, що виробляє організація, в якій вони працюють, виявляється на рівні зовнішніх атрибутів. На рівні поведінки — працівники дотримуються традицій, звичаїв, прийнятих в організації, спільно відпочивають, одним словом, беруть активну участь у корпоративних заходах. Для того, щоб у працівників виник даний рівень лояльності не потрібно докладати великих зусиль, окрім того, що корпоративна культура організації повинна бути добре розвиненою. Дисциплінованість — одна із складових цього рівня, працівники виконують вимоги дисципліни не стільки через небезпеку покарання, скільки в силу свого ставлення до організації. Цей рівень лояльності є прийнятним майже для всіх працівників, однак для працівників середньої та вищої ланки цей рівень лояльності є недостатнім.

Лояльність на рівні дій пов’язана з професійною компетентністю. В цьому випадку працівник прагне опанувати необхідні професійні знання, уміння, навички, це прагнення призводить до підвищення ефективності діяльності.

Наступним рівнем лояльності є лояльність на рівні переконань і цінностей. Цей рівень лояльності є найкращим для працівників вищої й середньої ланки. Працівники з таким рівнем лояльності є набагато стійкішими до спокус, їх складно переманити в іншу компанію, вони максимально віддають себе роботі, є ініціативними та активними у вирішенні завдань, критично ставляться до працівників, які порушують правила організації і завдяки цьому поліпшують діяльність підрозділу або організації в цілому. Працівники з лояльністю на рівні переконань легше переносять важкі для організації часи й залишаються працювати, керуючись почуттям причетності й відданості організації. Проте таких працівників важко переконувати в необхідності змін, залучати їх до планування й здійснення нововведень.

Бажання працювати на благо організації, повага до співробітників, некритичність ставлення до організаційної політики, підтримка, розвиток корпоративної культури та віддане ставлення до організації — це далеко не всі складові, які визначають лояльність працівника до організації. Безперечно, більшість з цих складових лояльності сприяють розвитку організації, проте лояльність може виявлятися і на поверхневому рівні, в такому випадку вона є дуже хиткою до організаційних змін. Знання того, який саме вид лояльності працівників та на якому рівні вона розвинена, допомагає зрозуміти наскільки можна покладатися на працівників, які саме завдання ми можемо їм довіряти і що потрібно зробити для того, щоб зміцнити лояльність працівника. При цьому, впроваджуючи зміни та досліджуючи лояльність працівників до організації, важливим є враховувати ряд особливостей, які можуть впливати на рівень лояльності працівника [2, c. 35-36].

Існує безліч чинників, які впливають на бажання чи небажання працівника бути членом певної організації та сумлінно виконувати свою роботу. На основі аналізу змістовних теорій мотивації Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредеріка Герцберга тощо, виділено дві групи факторів, що викликають задоволеність і незадоволеність працею та водночас впливають на формування лояльності працівників:

• внутрішні особистісні чинники (психологічні особливості особистості працівника);
• зовнішні ситуаційні чинники (особливості організаційної культури компанії).

Дана класифікація покладена в основу дослідження. Зокрема, до внутрішніх особистісних чинників віднесено: базові мотиви особистості, кар’єрні орієнтації та задоволеність роботою. До зовнішніх ситуаційних чинників належать: тип організації, елементи корпоративної культури, атмосфера в колективі та соціальні характеристики працівника.

3. Аналіз рівня лояльності та благонадійності персоналу

Рівень лояльності працівників залежить від провідних мотивів працівника. Респонденти в яких є виражений мотив визнання, мають вищий рівень лояльності, на відміну від тих, в яких виражений мотив кар’єри. Працівники, для яких є характерна мотивація визнання, мають вищий рівень лояльності. Тому, похвала та визнання виконаної роботи підвищує лояльність працівника. Такий працівник потребує від організації позитивного зворотного зв’язку щодо своєї роботи. Мотиваційний чинник визнання може бути пов’язаний не лише з визнанням індивідуальної роботи працівника та його внеску в розвиток організації, але й з тим, що він працює в організації, яка має хорошу репутацію та визнання на ринку. В багатьох дослідженнях вказується на те, що працюючи в організації, яка досягла успіху на ринку, яка має розкручений бренд, працівник відчуває себе в безпеці, він отримує визнання завдяки своїй організації[5, c.127-128].

Високий рівень лояльності до організації, не характерний для працівників, які прагнуть кар’єрного росту, завоювання нових висот, стрімкого особистісного зростання. Певною мірою це можна пояснити тим, що працівнику байдуже, в якій фірмі йому доведеться працювати, для нього головне його особистісний розвиток, розвиток його як спеціаліста в певні галузі і для цього він здатний переходити з однієї фірми в іншу. Людина кар’єрист не може бути прив’язана та вірна одній організації, оскільки вважає це певною перешкодою до свого кар’єрного розвитку. Вона завжди прагне чогось нового, цікавого та оригінального. Ряд досліджень які були проведенні зарубіжними вченими показали, що останнім часом працівники є більш лояльними до свого кар’єрного росту, а не до організації, в якій працюють, і такі працівники не бажають працювати в одній організації більше ніж три роки.

Рівень лояльності працівників залежить від такого показника як тип корпоративної культури. В організації, в якій присутня ринкова корпоративна культура, спостерігається вищий рівень лояльності, на відміну від організації, в якій домінує адхократичний тип корпоративної культури.

Організація з ринковою корпоративною культурою прагне завоювати провідне місце на ринку, працівники такої організації цілеспрямовані, вимогливі та орієнтовані на результат. В такій організації працівники сприймають один одного як конкурента на шляху до досягнення поставлених завдань, тут існують жорсткі умови праці. Отже, людина, працюючи в такій організації, намагається зробити все можливе для того, щоб його організація була найкраща, а її внесок у розвиток організації був найвагомішим, тому в такій організації рівень лояльності працівника є високим.

Організація з адхократичною корпоративною культурою заохочує індивідуальну ініціативу й волю, і для працівників такої організації важливим є бути лідерами на ринку, проте, на відміну від ринкової корпоративної культури, вона м’якша та не передбачає жорсткої конкуренції як всередині організації, так і за її межами. Першість здобувається в даному випадку завдяки новаторству та індивідуальному творчому процесу. В даному випадку робота може розглядатися як процес індивідуальної творчості, а організація — не більш як місце, де цей процес реалізується. В такому випадку важко говорити про лояльність до організації, оскільки можливо, працівник взагалі не сприймає свою організацію як таку [5, c. 128-129].

Таблиця 1 .Чинники, що формують лояльність персоналу підприємства

Рівні лояльності Складові лояльності Чинники, що формують лояльність персоналу Базовий Задоволення роботою Задоволення базових потреб персоналу. Ступінь відповідності очікувань працівників системі моти­вації, що діє на підприємстві. Забезпечення необхідних умов праці. Середній Справедли­вість відно­син праців­ників з керів­ництвом Якість взаємовідносин працівників з керівництвом. Рівень конфліктності. Рівень управлінської координації. Справедливість оцінювання результатів праці. Забезпечення умов для професійного і гармонійного розвит­ку персоналу. Залучення Розуміння та прийняття працівниками цілей підприємства. Залучення персоналу до формулювання і реалізації цілей підприємства.

Атмосфера в колективі, що сприяє ефективній діяльності. Якість інформаційного обміну між працівниками і підроз­ділами.

Перспективи кар’єрного зростання. Вищий Відданість Рівень довіри працівників до керівництва і колег.

Віра працівників у підприємство, у соціальну значущість

його діяльності.

Віра персоналу в моральність дій керівництва підприємства.

Відповідність між особистим призначенням працівників і

діяльністю підприємства.

Прихильність до справ і дій підприємства.

Ототожнення власного успіху працівників з досягненнями

підприємства.

Гордість за підприємство.

За результатами досліджень атмосфера колективу є кращою в організації з адхократичною корпоративною культурою, та гіршою в організації з ринковою корпоративної культурою. Оскільки в організаціях з ринковою корпоративною культурою працівники змагаються між собою, а адхократична корпоративна культура передбачає динамічний творчий процес, де думки та бажання колег враховуються. Також можна зазначити, що за результатами порівняльного аналізу ринковий тип корпоративної культури яскраво виражений у приватних організаціях, а адхократичний — у громадських.

Такі соціальні характеристика працівника, як стать та вік, частково впливають на рівень лояльності працівника. За допомогою факторного аналізу було виявлено, що чоловіки більш лояльні до організації, аніж жінки. Чоловікам важливо, щоб їх визнавали, щоб було постійне місце праці. Вищий рівень лояльності в чоловіків може бути пов’язаний також з тим, що вони приділяють своїй роботі більше часу та віддають більше зусиль. Нестабільна економічна ситуація також певною мірою може впливати на лояльність до організації, оскільки чоловіку особливо важливо почувати себе стабільно та впевнено за будь-яких умов, і якщо організація може забезпечити таке відчуття, то відповідно і прив’язаність та прихильність до неї більша. Відповідно до результатів кластерного аналізу, старші за віком працівники мають вищий рівень лояльності до організації, це пояснюється тим, що молоді спеціалісти певний час знаходяться в пошуках і достатньо часто міняють місце праці.

Враховуючи результати дослідження, найбільш результативними кроками по зміцненню лояльності та благонадійності можна вважати наступні:

• визнання значущості колегами i керівництвом, ставлення керівництва компанії до співробітників, як до капіталу, а не як до ресурсу. Важливо, щоб працівник легко міг простежити й переконатися, як відсоток його особистого внеску в життя організації оцінюється й винагороджується.
• прозорість цілей i достовірна інформація про результати діяльності i стратегії компанії. Для працівників важливо знати, що вони працюють у розвиненій стабільній організації. Працівнику потрібно наголошувати на сильних сторонах організації, розвивати в нього позитивне ставлення до своєї організації.
• створення середовища, в якому людина зможе розкритися найповніше для проекту i для себе, в якому їй комфортно жити i творити. Потрібно намагатися залучати працівників до вирішення проблем, які можуть виникати в організації. Це сприятиме тому, що вони будуть відчувати свою цінність для організації [6, c. 114-115].

Висновки

Лояльність персоналу — це ступінь ідентифікації працівників з підприємством, що характеризується прийняттям правил і норм, прийнятих в ньому, активним залученням до справ підприємства, організаційною поведінкою, спрямованою на досягнення індивідуальних і корпоративних цілей. Під управлінням лояльністю персоналу слід розуміти усвідомлений вплив на чинники, що її формують, з метою забезпечення її подальшого розвитку і зміцнення.

Циклічний процес управління лояльністю персоналу складається з таких етапів: визначення складових лояльності персоналу; визначення системи чинників, що забезпечують лояльність персоналу підприємства; діагностика рівня лояльності персоналу; прийняття управлінського рішення щодо необхідності зміцнення лояльності; розробка програми розвитку лояльності; розробка системи забезпечення реалізації програми розвитку лояльності; формування системи мотивації лояльності персоналу; контроль реалізації програми розвитку лояльності; зворотний зв’язок. Основними складовими лояльності персоналу є: задоволення роботою, справедливість відносин працівників з керівництвом, залучення, відданість.

Напрямками діагностики рівня лояльності персоналу підприємства є: оцінка плинності кадрів, аналіз ступеня згуртованості колективу, оцінка стану морально-психологічного клімату в трудовому колективі, оцінка рівня трудової дисципліни, дослідження системи мотивації.

Система забезпечення реалізації програми розвитку лояльності має передбачати інформаційну, організаційну, ресурсну та маркетингову підтримку.

Список використаної літератури

1. Богословський Андрей Измерение лояльности персонала // Персонал. — 2001. — № 4. — С. 46-47
2. Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы / Доминяк В. // Менеджер по персоналу. — 2006. — №4. — с.34-40.
3. Потеряхин А. Виды лояльности персонала // Справочник кадровика. — 2005. — № 12. — С. 84-87
4. Потеряхин А. Лояльность персонала и долголетие предприятия // Справочник кадровика. — 2007. — № 8. — С. 101-103
5. Сардак О.В. Управління лояльністю персоналу підприємств в умовах ринкової економіки// Вісник Донецького національного університету економіки і торгівлі  імені Михайла Туган-Барановського. Серія: Економічні науки. – 2010. — № 3. – с. 126-131
6. Свєженцева Ю. Лояльність до організації та організаційна поведінка // Соціальна психологія. — 2008. — № 3. — С. 103-117
7. Серафим Н. В. Теоретико-методологвічні засади ідентифікування ризиків нелояльності персоналу // Вісник Хмельницького національного університету. Cерія: «Економічні науки». – 2010. – Вип. 3.1. – с. 198-202
8. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала / Харский К. В. — СПб.: Питер, 2003. — 496 с.