Вступ

1. Функція контролю у готельно-ресторанному бізнесі

2. Зміст, види, принципи та процес здійснення контролю на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу

3. Ефективність функції контролю у готельно-ресторанному бізнесі

4. Сучасні підходи до управління якістю у підприємствах готельного господарства

Висновки

Список використаних джерел

 Вступ

Наше сьогодення — час, коли молода самостійна Україна робить кроки до інтеграції в Європу, в світ, де господарюють економіки з високо розвинутими технологіями.

Ринковий готельний бізнес, якого ми прагнемо досягти, неможливий без загальноукраїнських нормативних технологічних засад, особливо в галузі гостинності, яку можна вважати національною рисою українського народу. Усім відома традиція зустрічати почесних гостей хлібом-сіллю.

Слово гостинність означає "притулок подорожніх", "благодійний дім".

Гостинність як науковий термін визначає систему заходів та порядок їх здійснення з метою задоволення найрізноманітніших побутових, господарчих і культурних запитів гостей туристських підприємств, їх запобігливого обслуговування наданням низки послуг.

Послуга — це результат безпосередньої взаємодії виконавця та споживача, а також особиста діяльність виконавця, спрямована на задоволення потреб споживача.

Готельна послуга — це результат діяльності готельного підприємства, спрямованої на задоволення відповідних потреб туриста.

Засоби розміщення класифікуються за багатьма ознаками. Є готельні підприємства і додаткові засоби розміщення. Готелі відрізняються залежно від розташування, набору і вартості послуг, що надаються, рівня обслуговування і кількості номерів, форми власності та ін.

Незважаючи на існуюче розмаїття закладів, кожен з них має здійснювати функцію гостинності і виконувати технологічні процеси надання тимчасового помешкання.

Основні підрозділи будь-якого засобу розміщення:

• адміністрація;

• служба управління номерним фондом; харчування;

• інженерно-технічна служба;

• допоміжна та другорядні служби.

Деякі з цих служб займаються виробництвом послуг (пральня, кухня), інші — їх наданням (покоївки, ресторан) і усіх об'єднує інформаційне забезпечення й обслуговування (бронювання, портьє).

Кожна структура визначає повноваження й обов'язки працівників, кожен підрозділ використовує свою специфічну технологію, а всі разом прагнуть одного — задоволення потреб гостя.

 

 1. Функція контролю у готельно-ресторанному бізнесі

 

Контроль у складі функцій менеджменту є логічним продовженням функцій організації й мотивації праці. Він присутній у діяльності підприємства з моменту його заснування й визначення мети.

При визначенні мети необхідно переконатись, чи є можливим її досягнення. Для цього керівники здійснюють функцію контролю з моменту сформування цілей та завдань новостворюваної організації. Відтак контроль є досить важливим фактором в успішному функціонуванні організації. Без контролю розпочинається хаос і об'єднання діяльності будь-яких груп працівників стає неможливим.

Плани розвитку підприємства й визначення його організаційної структури — це лише так би мовити креслення майбутньої споруди, створені керівництвом. Безліч обставин може перешкодити у реалізації задуманого. Зміна законів, соціальних цінностей, технологій, умов конкуренції та інших змінних величин оточуючого середовища можуть перетворити плани, цілком реальні на момент їх формування, через певний час у ніщо. До того ж, навіть найдосконаліші організаційні структури мають недоліки. Спеціалізація й поділ праці можуть зумовити проблеми щодо координації діяльності окремих бригад і робочих груп, а виконувану ними роботу позбавити мотивації. Ще одним фактором щодо невизначеності, що є постійно присутнім у процесі управління, є кадровий склад підприємства. Люди — не комп'ютери, їх не можливо запрограмувати на виконання певного завдання з абсолютною точністю. Помилки й проблеми внутрішньо організаційного характеру зплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці щодо майбутніх умов оточуючого середовища й поведінки людей. Функція контролю — це така функція менеджменту, яка дозволяє виявити проблеми й скорегувати діяльність організації для запобігання виникнення кризових явищ. Саме тому функція контролю є досить важливою в менеджменті підприємств.

Слід зазначити, що хоча контроль є необхідною функцією в управлінні, проте він (як і влада) передбачає виникнення у працівників насамперед негативних емоцій. Для багатьох людей контроль здебільшого асоціюється з обмеженням, примусом, відсутністю самостійності, — всім тим, що пов'язується у свідомості людини з обмеженням прав особи. Через це контроль є такою функцію менеджменту, суть якої, як правило, розуміють невірно. Тому доцільно наголосити не лише на важливості реалізації цієї функції, але й на формах її здійснення на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу.

 2. Зміст, види, принципи та процес здійснення контролю на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу

 

Контроль — це вид управлінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємств підтвердження щодо вірності його управлінських рішень, а також щодо здійснених ним поточних коректив.

Контроль є обов'язковою функцією менеджменту. Він є заключною стадією управлінського процесу й відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою й керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає у спостереженнях за реалізацією планів та програм, використанні одержаної інформації для здійснення коригуючих дій.

Суб'єктами контролю можуть виступати державні й відомчі органи, громадські організації, колективні й колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Об'єктами контролю є: місія, цілі й стратегія підприємства, виконання виробничих процесів, діяльність структурних підрозділів та окремих виконавців.

Правильне здійснення функції контролю вимагає дотримання єдності трьох його стадій: встановлення фактів, їх критична оцінка, пропозиція заходів щодо впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.

Основним завданням контролю є забезпечення досягнення цілей і здійснення місії підприємства. Необхідність контролю як функції менеджменту, визначають такі фактори:

• невизначеність середовища (зміна законів, політики, технології, ринку, складу працівників підприємства тощо);

• небезпека щодо виникнення кризових ситуацій на ринку послуг;

• необхідність досягнення успіху в діяльності підприємства, визначення його складових;

• тиск з боку конкурентів;

• боротьба за опанування ринків збуту готельних послуг і кулінарної продукції.

Контроль є необхідним з огляду на те, що на керований об'єкт діють стихійні фактори й виникає потреба у широкій поінформованості для адекватного реагування на нову ситуацію. Контроль здійснюється для досягнення узгодженості й синхронізації зусиль виконавців, виявлення розбіжностей і протиріч у їхній діяльності. Контроль проводиться з метою дотримання законності при здійсненні господарських операцій, виконання певних правил, регламентуючих діяльність підприємств і витрачання коштів, сировини та інших ресурсів. Контроль виконує не лише виховну роль, але й профілактично-захисну. Він сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню фінансової, виконавської й трудової дисципліни.

Вимоги щодо функції контролю закладені у принципах його здійснення, а саме:

• постійність і оперативність;

• поєднання перевірки зверху й контролю знизу;

• об'єктивність;

• гласність;

• плановість;

• масовість;

• дієвість;

• економічність;

• науковість.

Контроль як функція процесу управління має три види: попередній, поточний і підсумковий.

За формою здійснення всі види контролю є подібними, тому що переслідують одну мету: сприяння досягненню відповідності фактичних результатів запланованим. Види контролю відрізняються насамперед за часовою періодичністю їх здійснення.

Попередній контроль проводиться з метою підтвердження, що функція менеджменту «організація« здійснюється у необхідному напрямі. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Попередній контроль здійснюється щодо використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль використання трудових ресурсів досягається шляхом ретельного аналізу ділових і фахових знань та навичок спеціалістів, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків чи виробничих операцій, й відбору найкваліфікованіших з них. Попередній контроль рівня освіти, кваліфікації фахівця, що наймається на роботу, значно підвищує ймовірність залучення та закріплення у складі підприємства компетентних працівників. На багатьох підприємствах попередній контроль трудових ресурсів продовжується й після їх прийняття на роботу, в процесі навчання на курсах підвищення кваліфікації. Навчання дозволяє встановити, яких знань не вистачає керівникам і виконавцям для досягнення необхідного кваліфікаційного рівня.

Створити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому підприємства готельно-ресторанного бізнесу встановлюють обов'язковий попередній контроль щодо використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом співставлення показників матеріальних ресурсів, що надходять, з існуючими стандартними вимогами. Один із способів попереднього контролю — обрання надійного постачальника. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відносять також забезпечення їх запасів на підприємстві на рівні, достатньому для безперебійного функціонування всіх структурних підрозділів.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів виступає бюджет, який дозволяє здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він надає впевненості щодо можливості матеріального забезпечення витрат, здійснюваних в процесі виробництва готельних послуг і виготовлення кулінарної продукції. Бюджети встановлюють межові значення витрат.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання виробничих процесів. Найчастіше його об'єктом є діяльність працівників, а він як такий традиційно є прерогативою безпосереднього керівника. Постійна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем і пропозицій щодо вдосконалення роботи дозволяють виключити відхилення від намічених планів. Адже виникнення відхилень зумовлює значні труднощі для діяльності всього підприємства.

Поточний контроль не проводиться в буквальному розумінні водночас з ходом виробничих процесів. Він базується на вирівнюванні фактичних результатів, отриманих після проведених робіт, спрямованих на досягнення бажаних цілей. Таким чином, для здійснення поточного контролю апарату управління необхідний зворотній зв'язок. Зворотній зв'язок — це дані про отримані результаті. Система зворотного зв'язку дозволяє керівництву виявити непередбачені проблеми й скоригувати свою лінію поведінки для запобігання відхиленню підприємства від найефективнішого шляху до визначених цілей. Система зворотного зв'язку, як правило, має:

• мету;

• характер управлінської необхідності;

• можливість для перетворення зовнішніх ресурсів на ресурси

для внутрішнього споживання;

• запобігати виникненню значним відхиленням від намічених

цілей;

• коригувати відхилення, які виникають у процесі управління,

з метою забезпечення досягнення цілей підприємства.

У межах заключного контролю зворотній зв'язок здійснюється після того, як робота виконана, або після завершення контрольованої діяльності. Заключний контроль здійснюється запізно для того, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення. Але він має інші важливі завдання:

• заключний контроль надає керівництву підприємства інформацію, необхідну для планування.

Порівнюючи фактично отримані та заплановані результати, керівництво має можливість оцінити, наскільки реалістично були складені плани. Ця процедура дозволяє отримати інформацію про виниклі проблеми і сформувати нові плани з уникненням цих проблем у майбутньому;

• заключний контроль сприяє здійсненню функції мотивації.

Різноманітні види й форми контролю можуть мати суцільний або вибірковий характер. Вибірковому контролю, як правило, підлягають ті рішення й розпорядження, для яких терміни виконання не мають великого значення.

На підприємствах готельно-ресторанного бізнесу здійснюються всі три види контролю. Наприклад, попередній контроль здійснюється відділом кадрів при прийомі на роботу працівників, підрозділами ресторанів при отриманні продовольчих продуктів та перевірці їх якості. Поточний (вибірковий) контроль діяльності працівників служби обслуговування здійснює завідуючий цим відділом. Заключний контроль виконання планів здійснює планово-економічний відділ підприємства, який розробляє ці плани.

Процес здійснення контролю — це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органи контролю, керівники, контролери, громадські організації), спрямована на досягнення поставлених цілей підприємства шляхом реалізації певних завдань із застосуванням відповідних принципів, видів, методів, технічних засобів і технологій контролю.

Суть процесу контролю виражають здійснювані ним заходи: організаційні, змістовно-технічні й узагальнюючо-коригуючі.

Організаційні заходи включають обрання об'єкта контролю та організаційно-методичну підготовку до проведення контролю.

Змістовно-технологічні заходи включають розробку плану проведення контролю, обрання методу щодо вивчення контрольованого об'єкта й відповідальних осіб за його проведення.

Узагальнюючо-коригуючі заходи передбачають узагальнення, а при необхідності — обговорення в колективі результатів контролю, розробку рішень й оцінку щодо їх виконання.

Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій і можливих відхилень від плану чи розробленої програми діяльності суб'єктами контролю використовуються певні відносні, вартісні й натуральні показники.

У зв'язку з виникненням у сфері готельно-ресторанного бізнесу України нових форм власності в процесі контролю використовуються такі показники, що характеризують розвиток підприємств і перспективи розширення їх діяльності. До таких показників відносять: прибутковість з точки зору власників акціонерного капіталу; обсяг продажу, сума активів, обсяг інвестованого й акціонерного капіталу; прибутковість акцій; кількість сегментів ринку й частка опанованого ринку; конкурентні позиції й перспективи щодо зміцнення ринкових позицій; впровадження нових готельних послуг і продукції; мінімізація фінансового ризику; зростання суми дивідендів; ліквідність підприємства; соціально-психологічний клімат у трудовому колективі тощо.

Для контролю за комерційною діяльністю підприємства використовується така система показників, як:

• асортимент продукції й послуг (існуючий, можливий і перспективний);

• ринок реалізації послуг і продукції (обсяг продажу, ціна, прибуток, рівень рентабельності за кожним видом послуг і продукції);

• ємність ринків, перспектива їх розвитку;

• кон'юнктура на кожному з ринків за основними видами послуг і продукції;

• конкурентоспроможність кожного виду послуг і продукції підприємства;

• виробничий потенціал (кількісні, якісні й вартісні показники) щодо виробництва кожного виду послуг і продукції;

• екологічні наслідки виробництва та реалізації того чи іншого виду послуг і продукції;

• рекламації на послуги і продукцію підприємства;

• реклама послуг і продукції (характер, вартість, ефективність);

• ефективність маркетингу.

Процес проведення контролю поділяється на певні стадії або етапи.

На першому етапі формуються цілі, обираються методи й форми контролю, розробляється програма й визначається коло контрольованих питань, безпосередні виконавці контролю, терміни його здійснення, форми звіту про проведену роботу.

На другому етапі обираються місця контролю, здійснюється збір облікових даних, матеріалів спостережень й замірів, проводиться відповідна обробка одержаної інформації; обчислюються необхідні показники, проводиться згрупування даних, складаються аналітичні таблиці, графіки і діаграми, які дозволяють розкрити суть справи, провести порівняння й оцінку, спрогнозувати можливі результати.

Третій етап — це визначення рівня досягнення бажаних результатів контролю, сформулювати висновків і пропозицій щодо змін у діяльності контрольованого об'єкта й здійснення коригуючого впливу на нього.

Сферою функції контролю у менеджменті є насамперед бізнесова діяльність та різні форми підприємництва: виробнича (поширюється в основному на виробництво й споживання продукції та послуг), комерційна (обмін, розподіл, реалізація), фінансова (обмін вартості, діяльність на фондових біржах, у комерційних банках).

Специфічними сферами контролю можуть виступати зовнішньоекономічна, соціально-культурна діяльність підприємства, діяльність, пов'язана із захистом навколишнього середовища тощо.

При здійсненні різних видів контролю використовуються оцінки, які враховують вимоги зовнішнього середовища (закони, постанови й розпорядження державних органів, профспілок, дії конкурентів, постачальників трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсів, споживачів), а також внутрішнього середовища підприємств (місія й конкретні кінцеві цілі, їх структура й завдання, ресурсне забезпечення).

У практиці підприємств готельно-ресторанного бізнесу застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок і розпоряджень. Але за такого способу контролю досить складно виявляти справжні терміни їх виконання і що саме зроблено виконавцями. Деякі підприємства використовують ручні або механізовані картотеки та інші засоби збирання, обробки й надання інформації. Така форма контролю є продуктивнішою, вона вимагає правильної організації діловодства, забезпечує високу оперативність й надійність у роботі апарату управління.

На окремих підприємствах впроваджується й успішно функціонує автоматизована система контролю за використанням ресурсів і оцінкою якості роботи працівників. Використання сучасних комп'ютерних засобів для контролю дає значний соціально-економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень щодо термінів виконання, зростає виконавська й трудова дисципліна в колективі.

Менеджери підприємств готельно-ресторанного бізнесу на функцію контролю витрачають 35-40% від загального робочого часу. До того ж здійснюється ця функція часто малоефективна: спостерігаються дублювання й безсистемність — одні ділянки роботи контролюються часто, інші залишаються поза увагою керівників та спеціалістів; для контролю не використовується опрацьована інформація та ін.

Розповсюдження інформації про результати контролю відіграє ключову роль в забезпеченні його ефективності. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково доводити до відповідних працівників підприємства як встановлені планові завдання, так і досягнуті результати. При цьому інформація повинна бути точною, надходити вчасно й доводитись до виконавців у такому вигляді, який дозволяє оперативно прийняти необхідні рішення й здійснити відповідні дії. При цьому встановлені планові завдання повинні бути обґрунтованими й зрозумілими працівникам. Це означає, що повинен бути забезпечений тісний зв'язок між тими, хто встановлює планові завдання, й тими, хто повинен їх виконувати. Основні труднощі на шляху збирання й розповсюдження отриманої інформації пов'язані з комунікаційними проблемами. В той час як частина даних збирається й обробляється на ЕОМ, більша частина інформації все ж повинна бути обробленою спеціалістами. Присутність фахівця в цьому ланцюгу пов'язана з можливими перекрученнями інформації, на основі якої приймаються рішення. Недостовірна інформація відіграє негативну роль у разі, коли потрібна суб'єктивна оцінка.

За останні роки досягнуті значні успіхи по розповсюдженню інформації, яка має виключно кількісний характер. Нині менеджер має можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді з уже здійсненими необхідними порівняннями.

Проте менеджери сфери готельно-ресторанного бізнесу досить часто повинні давати особисту оцінку отриманій інформації, інтерпретувати важливість отриманої інформації й встановлювати кореляцію щодо запланованих і фактично досягнутих результатів. При цьому вони повинні брати до уваги ризик та інші фактори, що визначають обрання того чи іншого рішення.

 3. Ефективність функції контролю у готельно-ресторанному бізнесі

Менеджер сучасного підприємства готельно-ресторанної сфери виконує функції тим успішніше, чим глибше він розуміє суть змін у навколишньому середовищі й виробничих процесах, уміло використовує сучасні методи й прийоми контролю.

Ефективному контролю на підприємстві готельно-ресторанного бізнесу притаманні:

• стратегічна спрямованість, тобто аналіз ключових питань діяльності підприємства, а не зосередження на незначних недоліках роботи. Стратегічна спрямованість — це одна з основних характеристик ефективного контролю. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісній формі чи визначення її результативності за принципом «витрати-ефект» не повинна бути критерієм для прийняття рішення щодо запровадження механізму контролю. Діяльність у сфері готельно-ресторанного сервісу не вимагає постійного контролю за всіма виробничими процесами. Але якщо вище керівництво вважає, що всі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожному структурному підрозділі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність нелегко піддаватиметься вимірюванню;

• економічність, тобто він повинен базуватись на порівнянні витрат на контроль з його досягненнями. Всі витрати, здійснювані підприємством на реалізацію функції контролю, зводяться до збільшення його переваг і зменшення доходів. Витрати повинні наближати підприємство до поставлених цілей. Якщо ж сумарні витрати на систему контролю перевищують створені нею переваги, підприємству краще не використовувати її взагалі або запровадити менш ретельний контроль. Оскільки в контролі приховано багато побічних витрат (витрати робочого часу й відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені для вирішення інших завдань), то для того, щоб контроль був економічно виправданим, співвідношення витрат та можливого прибутку повинно бути досить низьким. Для того, щоб визначити реальне співвідношення витрат та прибутку від застосування системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Основне правило контролю: полягає в тому, що вартість контролю не повинна перевищувати прибутку від нього. Він не повинен спрямовувати роботу хибним шляхом;

• орієнтація на досягнення конкретних результатів. Мета контролю полягає не у збиранні інформації й виявленні проблем, а насамперед у вирішенні завдань, які стоять перед підприємством. Реалізація функції контролю й оголошення його результатів є важливим лише як засіб досягнення цієї мети. Контроль вважається ефективним, коли підприємство фактично досягає бажаних цілей і спроможне; визначити нові цілі, які забезпечать його динамічний розвиток у майбутньому;

• відповідність виду діяльності. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати виду діяльності, що контролюється, й надавати об'єктивні дані щодо вимірювання й оцінювання того, що є дійсно важливим. Незадовільний механізм контролю може скоріш маскувати, а не збирати важливу критичну інформацію.

• своєчасність контролю. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості його проведення, а в оптимальному часовому інтервалі між проведенням вимірювань й визначенням оцінок, адекватному явищу, що контролюється. Значення часового інтервалу визначається із урахуванням термінів основного плану, швидкості змін і витрат на проведення спостережень, обробки й аналізу отриманих результатів. Найважливішим завданням контролю залишається усунення відхилень раніше, ніж вони набудуть значного розміру. Відтак система ефективного контролю — це система, яка надає необхідну інформацію конкретним фахівцям раніше, ніж розвинеться кризове явище;

• гнучкість контролю. Якби непередбачене можна було спрогнозувати, то контроль був би непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватись до мінливості внутрішнього, безпосереднього й зовнішнього середовищ. При цьому незначні зміни планів рідко бувають пов'язаними з необхідністю серйозних змін у системі контролю;

• простота контролю. Як. правило, найбільш ефективний контроль — — це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль й більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що занадто складну систему контролю працівники не розуміють й не підтримують її,— така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність призводить до безладу, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям спеціалістів, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її. Ефективність контролю підвищується, якщо працівники, які його здійснюють, мають повноваження виконувати також координаційні функції;

• контроль повинен бути доцільним. Якщо контролювати кожний крок підлеглих і накладати стягнення за найменші порушення, то це неминуче матиме негативні наслідки. Поєднання контролю з іншими функціями менеджменту дає змогу зменшити обсяг контрольованих операцій і чисельність працівників, що їх виконують. Зокрема, поєднуючи контроль з глибоким аналізом організації праці й виробництва, можна позбутися спрямування зусиль керівника на усунення не вирішальних, а найбільш явних дефектів у роботі підприємства. Тому доцільно розширювати службову функцію контролю, яка полягає не лише у вивченні процесу реалізації рішень, але й в активному їх корегуванні, раціоналізації всієї розпорядчої діяльності апарату управління.

На підприємствах готельно-ресторанного бізнесу практикується здійснення контролю за якістю прийнятих рішень. Дані такого контролю використовуються при оцінці індивідуальної діяльності менеджерів і вирішенні питань щодо їх службового просування. Серед заходів, спрямованих на удосконалення організації контролю за виконанням рішень, важливе значення має досягнення правильного співвідношення між безпосереднім візуальним спостереженням і дистанційним контролем. Ефективність контролю може зростати і за рахунок добре налагодженого оперативного його планування.

При здійсненні контролю за основними змінними (час, обсяг, вартість, якість, ступінь досягнення цілі) доцільно дотримуватись сучасних наукових методик і орієнтуватись на передові практичні досягнення у готельно-ресторанному бізнесі. Контроль не повинен обмежуватись інцидентами, як і набувати тотальної форми, яка породжує недбалість у роботі контролюючих органів і приховане або відкрите невдоволення контрольованих працівників. Недоліки в роботі краще обговорювати на робочому місці; за всіх умов контроль не повинен пригнічувати працівників, створювати напруження в колективі й призводити до конфліктних ситуацій. Навпаки, завдяки усуненню виявлених недоліків у роботі й об'єктивній оцінці діяльності працівників, ефективний контроль сприяє успішному досягненню цілей організації, породжує відчуття впевненості й задоволення від роботи у виконавців.

Ефективність функції контролю на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу є очевидною в тому разі, коли його завдання не зводиться лише до виявлення розбіжностей між фактичними і плановими показниками. Головне в його проведенні — усунення причин, які спричиняють цю розбіжність, забезпечення безумовного виконання планів і всіх нормативних вимог, створення сприятливих умов для діяльності працівників на кожному робочому місці.

При реалізації функції контролю слід враховувати загальний режим і умови діяльності працівників апарату управління. Контроль потрібно здійснювати в такі періоди, коли спеціалісти апарату найменш завантажені основною роботою, мають можливість більше часу приділити реалізації програми спостереження чи перевірки, або чітко визначати заздалегідь час і форму контролю.

Система контролю повинна бути дієвою та ефективною, але водночас не зводитись до обмеження ініціативи, дріб'язкової опіки щодо кожної дії підлеглих.

Для підвищення ефективності контролю на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу необхідно:

• розробляти плани, які об'єктивно відбивають результати

діяльності працівників;

• забезпечувати двостороннє спілкування між працівниками

органів контролю та працівниками підприємства, діяльність яких

контролюється;

• уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

• застосовувати методи розробки планів, які забезпечують

жорсткий, але справедливий контроль;

• використовувати методи матеріального стимулювання контролюючих органів за досягнуті результати;

• впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;

• приділяти основну увагу контролю за процесам здійснення

основних видів діяльності підприємства.

 4. Сучасні підходи до управління якістю у підприємствах готельного господарства

 

Процеси і тенденції розвитку готельного господарства у світі в останні десятиліття наочно демонструють зсув цільових орієнтирів, як окремих виробників, так і їхніх об'єднань на надання послуг, якість яких корелюється з чеканнями споживача і є гарантованим сторонніми експертами. Передбачається, що в довгостроковій перспективі дані процеси будуть відігравати домінуючу роль у розвитку готельного господарства в цілому, тому що необхідність ефективного керування якістю ініціюється споконвічно попитом, що є активним компонентом суб'єкта системи керування якістю готельних послуг.

Проблема надання споживачеві якісних готельних послуг у сучасних соціально-економічних реаліях існує в умовах вираженого цільового дисонансу виробників і споживачів готельних послуг. Якщо виробники, прагнучи мінімізувати господарські витрати, розглядають підтримку і підвищення якості пропонованих послуг у контексті необхідності несення додаткових витрат на виробництво і реалізують свої послуги за цінами, не відповідному рівневі якості, що заявляється, то споживачі орієнтовані, насамперед, на одержання послуг, якість і ціна яких знаходиться в розумному співвідношенні. У свою чергу, виняткове орієнтування на прибуток, як у короткостроковому , так і в довгостроковому інтервалі як основну мотивацію ринкової організації взаємин між виробником і споживачем послуг, здебільшого властивим вітчизняним виробникам, ставить під сумнів можливість існування компромісу і виступає причиною падіння споживчої привабливості і зниження конкурентноздатності готельного господарства.

Як правило, забезпечення погодженого рівня якості відбувається в результаті функціонування системи керування якістю, на основі організації і здійснення заходів, що впливають як на фактори підвищення якості — безпосередні причини зміни властивостей послуги, так і на існуюче середовище дії факторів — умови їхньої реалізації. У той же час, практика останнього років показує, що розвиток систем керування якістю, причому не тільки в сфері туризму і гостинності, визначається дією принципу зниження суспільної участі. Підтвердженням даної тези є проведена державою реформа єдиної системи керування якістю.

В часи СРСР керування якістю продукції і послуг здійснювалося в масштабі всього народного господарства на основі Єдиної системи державного керування якістю продукції, усі рівні якої були побудовані на єдиних принципах і взаємопов'язані між собою, забезпечуючи скоординовані дії органів керування для рішення задач планомірного забезпечення усілякого використання науково-технічних, виробничих і соціально-економічних можливостей для досягнення постійних високих темпів поліпшення усіх видів продукції і послуг в інтересах підвищення ефективності суспільного виробництва, найбільш повного задоволення потреб населення, народного господарства. У рамках системи, що діяла, міністерствами і відомствами, територіальними органами керування , об'єднаннями і підприємствами проводилися заходи щодо удосконалювання механізму керування , поліпшенню взаємодії галузей і міжгалузевих органів для забезпечення якості, а так само по створенню , подальшому розвиткові і технічному оснащенню систем керування якістю продукції і послуг.

По загальноприйнятій практиці вимоги споживачів реалізуються в нормативній документації на послуги, що серійно робляться . Однак, саме по собі це нормування не може бути надійною гарантією того, що вимоги споживачів будуть дійсно задоволені, оскільки організаційно-технічний механізм діяльності виробника може мати недоліки в силу різних, у тому числі і непереборних на локальному рівні, причин. При цьому стандарти самі про себе не можуть забезпечити гарантована якість послуг, що робляться . Це можна зробити тільки в рамках системного керування . Виробник готельних послуг повинний прикласти всі можливі зусилля по створенню відносин довіри між ним і споживачем. Саме такий підхід був покладений в основу прийнятого європейським співтовариством документа — Глобальної концепції законодавчого забезпечення якості товарів і послуг на європейському ринку. У її основу закладені принципи, що передбачають сполучення внутрішнього і зовнішнього керування на усіх фазах, починаючи з розробки послуги.

У силу змін, що відбуваються в готельному господарстві, це створює для її суб'єктів усе велику мотивацію до участі не просто в системах керування якістю послуг і сертифікації засобів розміщення, скільки в інтегрованих системах керування якістю, що забезпечують реалізацію цілей не тільки окремого суб'єкта, що хазяює — спрощення процесу контролю і планування якості, податкові й інші преференції, але і загально галузевого — стабільність, і державного розвитку — єдність прав і можливостей їхньої реалізації. При цьому зацікавленість у подібному підході до керування якістю в більшому ступені властива рівневі малих і середніх підприємств, що, на думку експертів, у найближчому майбутньому стануть основними учасниками ринку готельних послуг, потіснивши позиції великих комплексів, як у нижньому і середньому сегментах ринку готельних послуг, так і на верхньому рівні.

Безумовно, потреба в державному керуванні очевидна, тому що в умовах випереджальних ринкових змін, нестабільності попиту, активної динаміки платоспроможності різних груп і шарів населення конкурентноздатність і споживча привабливість, як окремих готелів, так і готельного господарства в цілому, визначається вже не тільки ефективністю індивідуальних зусиль, але так само і проведеною глобальною економічною й управлінською політикою, що забезпечує адекватність пропозиції готельних послуг і їхньої якості споживчим (суспільним ) вимогам, а так само економічної доцільністю, обумовленої участю в даному процесі держави і його інститутів, а так само суспільних і недержавних суб'єктів. Тому що в залежність від ефективного функціонування як окремих підприємств, так їхніх комплексів, ставиться вже соціально-економічна стабільність цілих територій, для яких готельний бізнес виступає не тільки мультиплікатором розвитку, але і сферою спеціалізації, надходження від якої є відчутною статтею доходів бюджетів відповідних рівнів.

Використання в керуванні якістю помірної державної участі спрямовано на забезпечення підтримки окремих суб'єктів господарювання і представляє діючий інструмент впливу на структуру готельного господарства за допомогою формування правил гри на ринку, розвитку конкурентних відносин, а так само формуванню ефективно діючої системи підтримки підприємництва, інтеграції всіх зацікавлених у досягненні необхідної і можливої якості у визначений термін і при мінімальних витратах суб'єктів, що здійснюють взаємозалежні організаційні, технічні, економічні, соціальні і юридичні заходи в єдину комплексну систему керування , яка, на думку автора роботи, повинна бути інтегрованої , що складається з блоків формалізації інституціональної політики в області якості готельного обслуговування, організації — для забезпечення реалізації управлінських функцій на основі принципу міжрівневої декомпозиції, а так само обліку і контролю функціонування.

Функціонування системи керування якістю готельних послуг, загальні вимоги, пропоновані до виробників повинні чітко регламентуватися і забезпечуватися стандартами і нормативно-технічною документацією, що визначає допустимість споживання послуг клієнтом. Контрольні параметри повинні безупинно удосконалюватися як з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу, так і динаміки очікуваного споживачем рівня якості. Рішення поставлених перед системою задач повинне здійснюватися на основі раціонального розподілу витрат між рівнями керування і досягнення максимального ефекту від її функціонування.

Це актуалізує розробку теоретичних, методичних і методологічних основ функціонування ефективної інтегрованої системи керування якістю готельних послуг, здатної мінімізувати тенденції скорочення попиту на послуги, стимулювати розвиток матеріально-технічної бази, підвищити рівень відповідальності виробника за послуги, що робляться , а так само стимулювати формування культури споживання населенням якісних послуг, а значить соціальну і бюджетну роль даного сектора економіки.

 Висновки

Сьогодні з упевненістю можна затверджувати , що туризм став одним з найважливіших соціально-економічних і культурно-політичних явищ ХХ століття, значимо окремих держав, що впливають на становлення, регіонів. Планомірний і цілеспрямований розвиток профільних і зв'язаних з ним видів діяльності об'єктивно розглядається як фактор зниження соціально-економічної напруженості. Однак, не дивлячись на таке, досить оптимістичне розуміння значення індустрії, проте , в умовах трансформації, не можна не констатувати існування цілого ряду проблем, що коштують перед його основними структурними групами.

На тлі деякої стабілізації національної економіки України і поступового закріплення її ринкового характеру, компоненти індустрії туризму підійшли до даного етапу з недозволеними організаційними, управлінськими, економічними, фінансовими й іншими проблемами, характерними для перехідного періоду. При цьому в більшому ступені криза торкнулася базисних елементів, що визначають ефективність індустрії туризму в цілому. І, насамперед складового ринку готельних послуг.

За результатами проведеного аналізу, у порівнянні зі спеціалізованими засобами розміщення, задіяними в основному на обслуговуванні рекреантів по системі санаторно-курортного лікування і тим самим стратегічних інтересів державного, що керування попадають, у сферу, як соціальний компонент, положення суб'єктів готельного господарства як і раніше оцінюється нами як критичне.

Фактично протягом усього періоду реформ розвиток готельного господарства в Україні відбувалося стихійно, при явній недостатності регулятивних впливів, що здійснювалися. В остаточному підсумку це привело до того, що на тлі позитивного росту більшості конкурентних галузей національного господарства, економічний ефект готельного господарства не тільки не зріс, але навіть знизився. І це, не дивлячись на те, що даний сегмент ринку засобів розміщення найбільшою мірою затребуваний досить стабільним, стійким і в даний час самим масовим і платоспроможним попитом ділового і розважального туризму. Причини подібного дисонансу криються, на думку автора, у нездатності готельного господарства забезпечити туристів, мігрантів і місцеве населення досить якісним продуктом, що відповідають чеканням споживача, причому не персоніфікованого, що має місце в даний час, а стосовного до визначеної групи.

Об'єктивно думаючи в основу результативності функціонування системи залучення в процес керування припустима більшість суб'єктів, фокусом перетинання місій, цілей яких виступає якість послуг, рівень якого визначається балансом погоджених інтересів, нами виділені економіко-управлінські інструменти, спрямовані на формування позитивної мотивації до участі в системі. Визначено, що на сучасному етапі реформ доцільно відмовитися від повсюдної практики первинного економічного стимулювання, як у силу обмеженості бюджетної бази перетворень, так і очевидної згубності подібного протекціоністського підходу.

На нашу думку необхідно створити умови для активізації підприємницьких резервів, спочатку забезпечити єдність інформаційного середовища керування, а форми бюджетного фінансування використовувати як інструменти довгострокового регулювання.

Основним критерієм результативності управлінського процесу, здійснюваного в рамках системи автор визначає досягнення необхідного, можливого і необхідного рівня якості готельних послуг, як результату погодженої взаємодії елементних груп суб'єкта керування і їхніх впливів на процеси обслуговування і підтримки необхідного рівня якості готельних послуг. Виходячи з цього, запропонована методика оцінки керованих параметрів якості готельних послуг.

Таким чином, проведений у рамках даного дослідження аналіз і запропоновані рішення методичних проблем сприяють розвиткові теорії керування якістю. Основні положення, представлені в роботі, можуть бути використані структурами галузевого і господарського керування регіонального і місцевого рівня при плануванні напрямків розвитку готельного господарства і профільної діяльності в рамках окремих виробництв і регіонів туристсько-рекреаційної спеціалізації.

Список використаних джерел

1.Андрушків Б., Кузьмін О. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. – 358 с.

2. ВиханськийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998. – 486 с.

3. Завадський Й.С. Менеджмент. — К.: УФІМІБ, 1998. – 221 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. – 396 с.

5. Сацков Н.Я: Практический менеджмент. Методы й приемы деятельности руководителя. — Донецк: Сталкер, 1998. (Серия „Деловая література”).

6. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство/ Учебник. — — М.: ЮНИТИ, 1999. – 244 с.

7. Хміль Ф.І. Менеджмент/ Підручник. — К.: Вища школа, 1995, — 428 с.

8. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.Й. Управленческая деятельность менеджера. Основи менеджмента. — — М.: ВАЛКЕР ХОУП, 1998. – 356 с.

9. Шегда Н.В. Основы менеджмента. — К.: Знання, 1998 – 438 с.

10 . Про підприємства в Україні / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1991. — №24.

11. Про власність в Україні / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1991. — №20.

12. Про господарські товариства / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1991. — №19.

13. Про приватизацію майна державних підприємств / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1991. — №24.

14. Про зовнішньоекономічну діяльність на Україні / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1991. — №29.

15. Про податок на додану вартість / Закон України // Відомості Верховної Ради України, 1997. — №21.

16. Про оренду державного майна / Закон України // Голос України, 1995. — №87.

17. Анташов В.А., Уваров Г.В. Зкономический советник менеджера /Учебно-методическое пособие. — Минск: Финансы, учет, аудит. — 1996.

18. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємство: стратегія, організація, ефективність / Навчальний посібник. — — К.: КНЕУ, 1997.