Організація праці менеджера

1. Розкрити зміст та особливості управлінської праці, а також праці менеджера з управління бізнесом, підлеглими та собою.

2. Розкрити методи обліку робочого часу менеджера.

3. Зробити проект етичного корпоративного кодексу організації, в якій Ви працюєте.

Список використаної літератури.

1. Розкрити зміст та особливості управлінської праці, а також праці менеджера з управління бізнесом, підлеглими та собою

Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, завданнями, які воно розв'язує, з іншого — змістом "простих" факторів процесу управлінської праці, тобто її предметами, засобами і самою працею. Управлінська праця — різновид розумової праці. Хоч вона безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, але є невід'ємною частиною праці сукупного працівника, а отже, й продуктивною працею.

З формального погляду управлінська праця — це те, що роблять менеджери. Ще А. Файоль створив загальний образ менеджера як плановика, організатора, координатора, контролера. Для розуміння природи управлінської праці важливе значення має відповідь на запитання: "Праця менеджера й управлінська праця — це одне й те саме чи ні?"

З'ясування цього питання передбачає врахування таких фактів практичної діяльності менеджера.

По-перше, управлінська праця об'єднує елементи менеджменту з елементами спеціальності й професії. Менеджери майже завжди в процесі виконання своїх безпосередніх обов'язків виконують також і неуправлінські функції.

По-друге, суттєві елементи управлінської праці передбачають налагодження зв'язків, управління людською поведінкою та прийняття на себе відповідальності за успішне виконання роботи.

По-третє, природа управлінської праці досить мінлива за часом, періодами і непередбаченістю. Важко, а інколи навіть неможливо передбачити все різноманіття завдань в управлінській праці протягом заданого періоду. Значну частину свого щоденного робочого часу менеджери витрачають на розв'язання конфліктів і непередбачених проблем.

Структура інформаційного забезпечення, яким користуються менеджери, постійно змінюється залежно від того, про яку інформацію йде мова і з ким вони мають справу. Менеджери часто переконують інших і втягуються в конфлікти між співробітниками, внаслідок чого їм залишається мало часу для того, щоб присвятити себе конкретній фаховій діяльності, складанню систематичних планів. Чимало часу менеджер витрачає на звіти або пояснення того, що він робить, аналіз великої кількості варіантів рішень, які було прийнято раніше.

Так чи інакше, в теорії та практиці менеджменту існують різні уявлення про управлінську працю, і, звичайно, не всі вони правильні, що дає підстави науковцям говорити про міфи щодо праці менеджера, зокрема, на думку А. Файоля, — це погляд на менеджера як на обчислювальну машину, яка розмірковує (перший міф).

Дослідженнями встановлено, що менеджер рідко витрачає більше 9 хв на розв'язання будь якого завдання. При опитуванні 35 генеральних директорів з'ясувалося, що лише на 10 % їхніх дій знадобилося більше однієї години. Вивчення роботи майстрів засвідчує, що вони виконують більше 550 дій протягом 8-годинної зміни. Замість того, щоб бути акуратним плановиком, як це змалював Файоль, реальний менеджер перестрибує від однієї справи до іншої, прагнучи знайти відповіді на вимоги конкретної ситуації.

Другий міф — це імідж менеджера як людини, котра належним чином спланувала й делегувала завдання, після чого може сконцентрувати свою увагу на його виконанні, ефективно використовуючи більшу частину свого часу на розв'язання важливих проблем функціонування організації. Тут теж не діє класичний стереотип. Більшість менеджерів сприймають як особистий обов'язок участь у виконанні ритуальних та офіційних заходів, в обробці інформації тощо. Особливо вище керівництво вважає своїм обов'язком робити те, що від них вимагає їхнє становище, навіть якщо такі дії інколи й безглузді.

Третій міф полягає в тому, що немовби менеджери вимагають систематізованої та обробленої інформації. Насправді менеджери надають перевагу вербальним джерелам інформації або інформації, котру можна отримати швидко, як правило, з телефонних розмов і на нарадах.

Четвертий міф, на думку Г. Мінцберга, може виявитися найбільш загрозливим. Він полягає в тому, що менеджмент усе більше стає наукою і професією. Проте більша частина діяльності менеджера залишається прихованою для зовнішнього погляду. Дуже часто інтуїція і твереза думка ближчі до менеджменту, ніж об'єктивні дані, вперті факти й точне наукове знання. Хоча сучасні менеджери достатньо компетентні за всіма загальновизнаними стандартами, але спосіб, яким вони діють, "принципово не відрізняється" від того, яким користувалися його колеги в минулому. Інформація, якої потребують вищі менеджери, різноманітна за змістом, але вони добувають її одним і тим же способом — з усного повідомлення. їхні рішення стосуються новітніх технологій, але процедури, якими вони користуються для прийняття їх, залишаються такими ж, як і в менеджерів XIX ст. Навіть найсучасніший комп'ютер не справляє, як виявилось, ніякого впливу на методи ухвалення рішень директорами підприємств[3, c. 184-186].

Основна мета управління як такого — створення необхідних умов (організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. ін.) для реалізації завдань організації, забезпечення послідовності між індивідуальними трудовими процесами, координація й узгодження спільної діяльності працівників заради досягнення конкретних запланованих результатів. Отже, управління — це насамперед робота з людьми, трудова діяльність яких є об'єктом управлінського впливу.

Трудова діяльність людей у виробництві як предмет управлінської праці може опосередковано виступати у вигляді інформації в різних її формах. Інформація — специфічний предмет управлінської праці, тому праця має інформаційну природу. У ній поєднуються творчі, логічні й технічні операції, пов'язані з обробкою інформації, а обмін діяльністю між суб'єктом і об'єктом управління, між самими суб'єктами управління має інформаційний характер.

Досягнення мети управління здійснюється шляхом вибору і реалізації сукупності управлінських впливів. Управлінський вплив на колективи людей, на їхню трудову діяльність — це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення.

У процесі управління його суб'єкти розв’язують різноманітні проблеми — організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. Це різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці.

Управління — процес багатогранний, неоднозначний. Відповідно прийняття управлінських рішень на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища є процедурою, ефективність якої залежить від опанування складною і рухливою сукупністю чинників, що постійно створюють нестандартні ситуації. Саме ці обставини вимагають від людини, котра займається управлінською діяльністю, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, а й від особистих рис, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Якщо при прийнятті управлінських рішень використовується весь цей арсенал, то мова може йти про мистецтво управління[5, c. 271-273].

Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання значною мірою визначають культуру й ефективність управління.

Збільшення масштабів промислового виробництва об'єктивно привело до відокремлення окремих видів управлінської праці в самостійні сфери трудової діяльності різних груп працівників управління. Спеціалізація в сфері управління сприяла підвищенню якості роботи апарату управління великих підприємств. У теорії та практиці менеджменту виділяють кілька видів поділу управлінської праці.

Функціональний поділ праці являє собою виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за конкретними працівниками або підрозділами апарату управління.

Ієрархічний поділ управлінської праці передбачає поділ комплексів робіт з реалізації функцій за рівнями ієрархії управління та закріплення їх за відповідними управлінськими працівниками і формування на цій основі повноважень останніх.

Технологічний поділ передбачає диференціацію процесу управління на операції зі збору, передачі, збереження і перетворення інформації, виконувані визначеними категоріями працівників.

Професійний поділ пов'язаний з розподілом управлінських працівників відповідно до їхньої професійної підготовки.

Кваліфікаційний поділ передбачає розподіл робіт за функціями управління і закріплення їх за управлінськими працівниками відповідно до їхньої кваліфікації, стажу роботи й особистих рис.

Посадовий поділ передбачає розподіл управлінських працівників у системі управління організацією відповідно до їхньої компетенції (компетенція — сукупність прав, обов'язків і відповідальності управлінського працівника за реалізацію конкретної функції управління.

Головну роль серед різних видів поділу управлінської праці відіграє функціональний поділ, який історично зумовив появу інших)[7, c. 427-431].

Вибір найбільш раціональних форм поділу праці залежить від типу виробництва, обсягу продукції, яка випускається, її складності та ін. Тому їх пошук припускає обов'язковий аналіз цих факторів і обґрунтування оптимальної межі поділу праці. Кожна форма поділу праці має свої розумні межі. Із соціальної точки зору надмірний поділ праці збіднює його зміст, перетворює працівників у вузькопрофільних фахівців. З фізіологічної точки зору надмірний поділ праці призводить до його монотонності, викликає підвищену стомлюваність і, як наслідок, високу плинність працівників.

У зв'язку із цим існують наступні межі поділу прані:

· технологічна,

· економічна,

· психофізіологічна та

· соціальна.

Технологічна межа визначається існуючою технологією, що ділить виробничий процес на операції.

Нижньою межею формування змісту операції є трудовий прийом, що складається не менш ніж з трьох трудових дій, які безперервно слідують одна за одною і мають конкретне цільове призначення.

Верхня межа поділу праці — виготовлення на одному робочому місці всього виробу повністю.

Економічна межа зумовлюється рівнем завантаження робітників і тривалістю виробничого циклу. Поділ праці призводить до скорочення виробничого циклу за рахунок паралельного виконання операцій, до підвищення продуктивності праці за рахунок спеціалізації знарядь праці й робочих місць, прискорення освоєння робітниками трудових прийомів і методів праці. Однак надмірний поділ праці на основі дроблення окремих технологічних операцій приводить до порушення пропорцій у структурі витрат часу. При цьому, з одного боку, знижується час обробки, а з іншого боку — збільшуються такі елементи витрат, як час на встановлення й зняття деталей, міжопераційне транспортування предмета праці, міжопераційний контроль, підготовчо-заключний час. Таким чином, оптимальним є варіант, за якого зальний вплив факторів, що знижують тривалість виробничого циклу, більший загального впливу протилежних факторів.

Іншим економічним критерієм є повнота використання робочого часу. Закріплення за працівником вузькоспеціалізованих функцій не завжди забезпечує його повну зайнятість. Тому необхідно знаходити такі варіанти формування виробничих операцій, при яких робітники не будуть простоювати чекаючи роботи або під час автоматичного циклу устаткування. Особливе значення це зауваження здобуває в цей час, коли під впливом науково-технічного прогресу росте частка часу спостереження за роботою устаткування. У цих умовах система операційного поділу праці не дозволяє забезпечити повну зайнятість робітників протягом зміни, а тому необхідно розширення їх зон обслуговування й виробничих функцій.

Психофізіологічна межа визначається ми фізичними й психологічними навантаженнями. Тривалість операцій повинна перебувати в допустимих межах і містити різноманітні трудові прийоми, виконання яких забезпечує чергування навантажень на різні органи й частини тіла працюючого. Монотонність трудового процесу, пов'язана із тривалістю й повторюваністю одноманітних прийомів і дій виконавців протягом певного періоду, залежить від числа елементів в операції, тривалості повторюваних елементів, повторюваності одноманітних прийомів і дій.

Соціальна межа визначається мінімально необхідною різноманітністю функцій, які виконуються, що забезпечує змістовність і привабливість праці. Працівник повинен не тільки бачити результати своєї праці, але й одержувати від нього певне задоволення. Праця, що являє собою набір найпростіших рухів і дій, знижує інтерес до неї. Вона позбавлений творчості, не сприяє росту кваліфікації працівників.

Значення поділу праці на підприємствах різних форм власності дозволяє господарюючому суб'єкту знизити витрати виробництва, коли менш складні елементи трудового процесу виконує менша чисельність працівників більш низької кваліфікації, що призводить до заощадження коштів, які можна використати для механізації або автоматизації діяльності, яке приведе до істотного зростання продуктивності праці.

Здійснюючи раціональний поділ праці підприємством досягається встановлення правильних пропорцій у чисельності окремих груп робітників на підприємстві, відокремленні одних видів трудових процесів від інших та встановленні між ними певних кількісних співвідношень. Розвиток поділу праці на кожному підприємстві відбувається індивідуально, але спрямований на вирішення завдання щодо розподілу робіт між виконавцями, розстановкою робітників та визначенням для них видів робіт[7, с. 70-72].

2. Розкрити методи обліку робочого часу менеджера

Уважне спостереження за роботою менеджера дозволяє погодитися із ствердженням С.Н. Паркінсона про те, що для марної витрати часу границь практично немає. Нестача часу не дозволяє успішно справлятися з покладеними обов’язками, приводить до перенапруженості в процесі роботи. Слова “у нас немає часу”, часто повторювані деякими менеджерами, є яскравим показником недостатнього уміння управління своїм робочим часом і недостатньо ефективної організації праці. Дослідження показують, що у зв’язку з невмінням правильно розподіляти час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%.

Незадоволеність нестачею часу повинна змусити менеджера періодично проводити аналіз його використання.

Для вивчення використання робочого часу менеджера необхідно проаналізувати наступні моменти:

· чи дозволяє собі менеджер витрачати час на інших?

· чи витрачає менеджер час на дрібні неважливі справи?

· чи дозволяє собі менеджер віднімати час на емоції?

· чи вміє менеджер досить добре планувати і чи не створює собі роботу, що потребує додаткових витрат часу?

· чи робить менеджер те, що могли б виконувати інші?

· чи досягає менеджер мети у встановлений ним термін?

Для аналізу змісту роботи менеджера необхідно здійснювати класифікацію робіт, що ним виконуються.

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера:

1. За змістом:

· комплексні;

· економічні;

· технічні та ін.

2. За характером спонукальних причин:

· за власною ініціативою;

· з ініціативи підлеглих;

· з ініціативи зверху (у залежності від рівня управління).

3. За періодом, що охоплює управлінську діяльність:

· короткострокові;

· середньострокові;

· довгострокові.

4. За характером виконуваної діяльності:

· збори, наради;

· прийом відвідувачів;

· обхід та ін.

Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання, економію. Від цього багато в чому залежить успіх будь-якого працівника. Щоб справитися з такою задачею, необхідно точно знати, на що час витрачається, на що його треба витрачати і робити все якнайшвидше.

Основні принципи техніки ведення обліку часу менеджера полягають у наступному:

· ретельний облік усіх витрат часу — перевірка твердості рішення раціонально організувати свій час;

· викриття простоїв, повільності — основа обґрунтованих реальних планів майбутніх справ;

· перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;

· навчитися планувати час — дійсна трудова перемога.

Як свідчить практика успішних менеджерів різних рівнів, досить раз у квартал протягом 7-10 днів робити ревізію своєї діяльності з погляду витрат часу. Однак сам по собі облік нічого не дасть. Потрібен систематичний аналіз, який повинен враховувати, з одного боку, чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, знанням, кваліфікації, а з іншого боку, чи не суперечать витрати часу на виконувані роботи розумним, раціональним підходам до використання часу.

Для практики аналізу використання робочого часу і пошуку резервів організації своєї управлінської діяльності, корисно ознайомитися з результатами досліджень, у ході яких менеджерам 15 країн було запропоновано 145 факторів непродуктивних витрат часу. Менеджерам необхідно було виділити 15 універсальних факторів непродуктивних витрат часу.

На основі проведених досліджень був складений наступний перелік:

· перерви в роботі в результаті телефонних дзвоників;

· випадкові відвідувачі;

· наради (заплановані і непередбачені);

· кризові ситуації;

· відсутність цілей, пріоритетів і граничних термінів виконання;

· накопичення справ і особиста дезорганізація;

· неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота, зайва деталізація питань;

· спроба братися відразу за всі і нереальні тимчасові оцінки;

· відсутність достовірної інформації, “плутані” інструкції;

· невідповідна, неточна і застаріла інформація;

· нерішучість і відтягування прийняття рішень;

· нечітке представлення про сфери відповідальності і повноваження;

· нездатність сказати " ні”;

· невміння доводити задачі до кінця;

· відсутність самодисципліни.

Для удосконалення організації управлінської праці необхідно проводити аналіз витрат робочого часу за допомогою (вибір методу залежить від задач і їх масштабів):

— порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами (проте на багато управлінських робіт нормативи відсутні, тому доцільно застосовувати інші методи);

— методу порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня;

— хронометражу — спостереження і вимірювання витрат робочого часу на здійснення окремих елементів операції, що повторюється, або її загалом для аналізу прийомів праці, розробки нормативів або визначення причин відхилення від норм. Психологічно він неприємний для працівника, але грає дуже важливу роль в справі наукової організації праці, зокрема, управлінської.

3. Зробити проект етичного корпоративного кодексу організації, в якій Ви працюєте

Кодекс корпоративної етики АКБ „Укрсоцбанк”

Основні поняття

У Кодексі корпоративної етики АКБ „Укрсоцбанк” нижченаведені поняття вживаються в такому значенні:

Корпоративна культура – це сукупність цінностей, правил, етичних норм та професійних стандартів, якими керуються Працівники Банку в своїй повсякденній роботі.

Місія Банку – основний сенс існування Банку. Вона відображає призначення Банку, його позиціювання, визначає роль, яку Банк прагне відігравати в суспільстві.

Корпоративний стиль – уніфіковане стандартизоване оформлення будівель, всієї рекламної, поліграфічної та сувенірної продукції, зовнішнього вигляду Працівників Банку.

Імідж – образ, розповсюджене уявлення в суспільстві та ділових колах про Банк. Кадрова політика – стратегія роботи з персоналом, що включає в себе різноманітні методи та форми роботи з людськими ресурсами Банку.

Працівник Банку – фізична особа, що уклала з Банком трудову або цивільно-правову угоду, а також члени Спостережної ради Банку.

Стаття 1. Загальні положення

1.1. Метою Кодексу корпоративної етики (далі – Кодекс) є визначення стандартів поведінки та діяльності Працівників Акціонерно-комерційного банку соціального розвитку „Укрсоцбанк” (далі – Банк), спрямованих на підвищення якості послуг, фінансової стабільності, прозорості та ефективності банківських процесів.

1.2. Завданнями цього Кодексу є:

• проголошення Місії Банку;

• сприяння усвідомленню Працівниками Банку особистої відповідальності перед клієнтами, діловими партнерами та акціонерами Банку за виконання своїх посадових обов’язків та Місії Банку;

• визначення основ взаємовідносин Банку з клієнтами, діловими партнерами, органами державної влади, засобами масової інформації, конкурентами та Працівниками Банку;

• визначення механізмів захисту інтересів акціонерів, клієнтів, ділових партнерів та Працівників Банку.

1.3. Цей Кодекс розроблено на основі принципів і норм міжнародного права, законодавства України, Статуту Банку.

1.4. Кодекс містить правила та норми поведінки, що є обов’язковими для всіх Працівників Банку, незалежно від посади, що вони займають.

1.5. Усі інші документи Банку, що регламентують відносини з клієнтами, діловими партнерами, державними органами влади, контролюючими органами, засобами масової інформації, конкурентами та Працівниками Банку, розробляються та затверджуються з урахуванням положень цього Кодексу.

1.6. Положення цього Кодексу змінюються та доповнюються за рішенням Спостережної ради Банку відповідно до принципів і норм міжнародного права, законодавства України та Статуту Банку.

Стаття 2. Основні цілі Банку

2.1. Свою найвищу ціль Банк бачить у довгостроковому забезпеченні інтересів акціонерів та потреб клієнтів.

Служіння благу акціонерів та задоволення потреб клієнтів зобов’язують банк бути соціально відповідальним.

Стаття 3. Бачення перспективи

Стати найкращим універсальним банком України, клієнти якого можуть отримати сервіс європейського рівня та задовольнити свої потреби в банківських продуктах і послугах в комфортному середовищі.

Бути найкращим значить:

• створити найкращі умови та атмосферу обслуговування клієнтів;

• підбір та навчання найкращих Працівників Банку, їх підтримка та просування;

• бути лідером по ефективності та фінансовому результату;

• приділяти належну увагу питанням управління ризиками.

Стаття 4. Місія Банку

Місія базується на визначенні клієнта як центру уваги банку. Виходячи з цього та спираючись на корпоративні цінності, вибудовуються всі основні процеси його роботи:

• Банк є універсальною фінансовою установою та обслуговує всіх клієнтів незалежно від їх розміру та місцезнаходження.

• Банк використовує всі свої можливості для того, щоб в якості фінансового посередника та консультанта, що розуміє інтереси своїх клієнтів та має відповідні фінансові інструменти, допомогти їм вирішити їхні фінансові проблеми.

• Банк прагне створити такі умови та канали продажу своїх продуктів і послуг, щоб забезпечити клієнтам максимально можливий вибір часу, місця та способу отримання продукту чи послуги.

• Банк забезпечує надійний захист банківської таємниці.

Стаття 5. Політика по відношенню до клієнтів, ділових партнерів, органів державної влади та контролюючих органів

5.1. Банк будує свої відносини з клієнтами, діловими партнерами, органами державної влади та контролюючими органами на принципах професіоналізму, чесності, прозорості та взаємної поваги відповідно до наших етичних норм. Ми також очікуємо на дотримання етичних норм подібного рівня від наших клієнтів, ділових партнерів, органів державної влади та контролюючих органів.

5.2. Банк поважно ставиться до всіх без виключення клієнтів та ділових партнерів і не застосовує до них будь-яких дискримінаційних вимог. Ми очікуємо такого ж ставлення з боку клієнтів, ділових партнерів, органів державної влади та контролюючих органів і до наших Працівників. Під час обслуговування клієнтів Банку Працівники Банку додержуються затверджених керівництвом стандартів спілкування, основою яких є повага до клієнта, професійне пропонування послуг та конфіденційність під час обслуговування клієнта.

5.3. Під час виконання своїх службових обов’язків Працівник Банку діє виключно в інтересах Банку. Це правило розповсюджується не тільки на виконання договірних зобов’язань, але й на контакти з діловими партнерами, органами державної влади та контролюючими органами.

Стаття 6. Політика по роботі з конфіденційної інформацією клієнтів та ділових партнерів

Оскільки фінансова інформація є основою надання банківських послуг, довіра клієнтів та ділових партнерів для нас є найголовнішим активом. Зберігати інформацію клієнтів та ділових партнерів у таємниці та використовувати її тільки так, як цього хотіли б наші клієнти та ділові партнери – найвищий пріоритет для всіх Працівників Банку.

Банк не розголошує інформацію про операції клієнтів та ділових партнерів, а також інші відомості, які можуть нанести шкоду їх діловій репутації, якщо розкриття подібної інформації не передбачене законодавством України.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.

9. Чайка Г. Організація праці менеджера : навчальний посібник / Галина Чайка. — К. : Знання, 2007. – 420 с.