Організація праці менеджера: теорія та практика

1. Менеджмент, як вид професійної діяльності.

2. Поняття, зміст завдання, організації праці менеджере.

3. Стилі керівництва персоналом. Системи співпраці підприємства.

4. Якості та функції менеджера.

Список використаної літератури.

1. Менеджмент, як вид професійної діяльності

Менеджмент часто розглядають і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників. Для цього потрібно знати відповідь на декілька конкретних запитань, а саме:

1. Які ознаки діяльності менеджера?

2. На які об’єкти спрямована діяльність менеджера?

3. Які ролі виконують менеджери в організації?

4. Які особисті якості необхідні менеджерові?

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо — всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності:

1) менеджер керує роботою одного або кількох співробітників організації;

2) менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

3) менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників організації.

Тобто, менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації.

Будь-яку організацію можна розглядати як систему, тобто сукупність взаємозв’язаних у єдине ціле окремих елементів. Будь-яка організація одночасно є і відкритою системою. Це означає, що вона може існувати лише за умови обміну речовиною, енергією та інформацією з її зовнішнім середовищем.

До основних компонентів внутрішнього середовища організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки, технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо.

Зовнішнє середовище прямого впливу включає постачальників, споживачів, конкурентів та інших економічних партнерів (наприклад банки).

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу включає: економічну, соціальну, політико-правову, технологічну, екологічну, міжнародну, тощо компоненти.

Все це і є тими компонентами, з якими доводиться мати справу менеджеру. У відповідності до цього розрізняють наступні сфери менеджменту:

1) виробничий менеджмент;

2) фінансовий менеджмент;

3) управління персоналом;

4) управління дослідженнями та розробками;

5) фінансовий облік;

6) маркетинг;

7) загальна адміністрація[6, c. 18-19].

Менеджер може: 1) керувати будь-якою з них (або її частиною); 2) керувати кількома одразу; 3) керувати всією організацією в цілому.

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

1. Вищий

2. Середній

3. Нижчий

Співвідношення сфер та рівнів менеджменту схематично відображено на рис.1.

Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Вищі керівники організації опрацьовують стратегію, середні розробляють плани її реалізації, а нижчі — відповідають за конкретну роботу, яка виконується у відповідності до цих планів.

Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації визначають відповідний статус менеджера. Цей статус у свою чергу визначає характер міжособових відносин даного менеджера: з його начальниками; з робітниками рівного рангу; з підлеглими. Такі міжособові відносини з іншого боку забезпечують менеджеру отримання інформації, яка йому необхідна для прийняття рішень[1, c. 25-27].

Дослідження, проведені у 70-рр. Г.Мінцбергом, дозволили визначити ролі, які виконують менеджери в організації та класифікувати їх за трьома групами (див. рис.2).

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо.

Головний керівник – символічний голова, в обов’язки якого входить виконання звичайних дій керівника (прийом відвідувачів, участь у церемоніях тощо). Лідер – відповідає за наймання, навчання та мотивацію робітників. Пов’язуюча ланка – забезпечує зовнішні контакти (переписка, участь в нарадах на стороні тощо). Той, хто приймає інформацію – розшукує і отримує різну інформацію (обробка пошти, особисті контакти, поїздки тощо). Той, хто розподіляє інформацію – передає отриману інформацію членам організації. Представник – передає інформацію для зовнішніх контактів організації, діє як експерт. Підприємець – шукає можливості для удосконалень, ініціює нове, забезпечує його реалізацію.

Численні дослідження у західних країнах стосовно якостей, необхідних успішному менеджеру, дозволяють лише приблизно виділити наступні основні з них:

1) технічні здібності (здатність кваліфіковано, професійно, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці, технічні прийоми конкретної діяльності);

2) аналітичні здібності (здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати як вони взаємодіють і які з них вимагають найбільшої уваги);

3) діагностичні здібності (здатність ставити діагноз проблем організації, тобто визначати їх симптоми та причини виникнення);

4) здатність взаємодіяти з людьми ( здатність налагоджувати контакти та будувати стосунки із співробітниками організації);

5) концептуальні здібності (здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки в організації, бачити, яким чином можна скоординувати діяльність окремих частин організації, аби досягти поставлених цілей найбільш продуктивним способом)[7, c. 28-31].

2. Поняття, зміст завдання, організації праці менеджера

В теорії менеджменту менеджерами називають спеціалістів, що, використовуючи різноманітні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені завдання найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі засоби виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що заподієний при цьому збиток вимірюється мільярдами.

Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого менеджера-керівника.

Неможливо прагнути управляти людьми, якщо і керівникам, і підлеглим цілі цілком не ясні. Управляти — значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.

Варто зауважити, що відповідно до простого американського визначення процесу управління «менеджер робить будь-що руками інших».

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших[4, c. 45-47].

Менеджери ― це люди, відповідальні за отримання результатів конкретних зусиль інших людей, працюючих як індивідуально, так і об’єднаних у групи чи організації.

В будь-якій організації менеджер виконує певну роль. Роль ― це набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

За визначенням Мінцберга виділяють десять управлінських ролей менеджера:

1. Міжособові ролі: головний керівник, лідер, зв’язкова ланка.

2. Інформаційні ролі: отримувач інформації, розповсюджувач інформації, представник.

3. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень: підприємець, ліквідатор порушень, розподілювач ресурсів, ведучий переговори.

Ці десять ролей беруть на себе керівники в різні періоди і залежно від рангу. Вони класифікуються в рамках трьох категорій: міжособові, інформаційні та ролі пов’язані з прийняттям рішень.

Міжособові ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємин з людьми. Міжособові ролі можуть зробити керівника об’єктом нагромадження інформації, що дає можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі й діяти в якості центру обробки інформації. Приймаючи на себе міжособові та інформаційні ролі, керівник здатний відігравати ролі, пов’язані з прийняттям рішень.

Окрім вище наведених ролей менеджер має певні обов’язки в організації які поділяються на три групи:

1. Контроль за стосунками серед персоналу, який передбачає керуючі та зв’язкові функції.

2. Розподіл інформації. Передбачає одержання та розповсюдження інформації, моніторинг. Проведення моніторингу включає в себе аналіз навколишніх умов, проблем, перспектив, що можуть впливати на діяльність підрозділу.

3. Ухвалення рішень. При вирішенні конфліктних ситуацій менеджер приймає рішення або виконує дії, спрямовані на утримання контролю над ситуацією[8, c. 33-34].

3. Стилі керівництва персоналом. Системи співпраці підприємства

Слово "стиль" має два визначення. Перше — як характерний вид, різновидність чогось, що виражається в особливих ознаках чи властивостях, а друге — як метод, сукупність прийомів якойсь роботи, діяльності, поведінки. В перекладі з грецької мови — "почерк", за латинської — "ціпок для письма".

Узагальнюючи ці тлумачення можна вважати, що стиль керівництва — це сукупність прийомів, методів та засобів поведінки менеджера в процесі виконання своїх повноважень в організації.

Як і кожна людина менеджер має свій характер та темперамент, тому його діяльність, "почерк" має індивідуальні особливості в здійсненні керівництва колективом працівників.

Стиль роботи менеджера розглядається як сукупність найбільш характерних і стійких методів рішення типових завдань і проблем, які виникають у процесі реалізації функцій керівництва.

Раніше ми розглядали методи керівництва як самостійні засоби досягнення цілей організації. Але кожен керівник визначеним чином комбінує ті чи інші методи по-своєму розумінню, використовує їх як якесь їх поєднання. Проте ці поєднання не випадкові. В них віддзеркалюється сутність управління і завдання розвитку організації, конкретної ситуації й особливості менеджера як особистості.

Стиль роботи менеджера має сугубо індивідуальний характер, його неможливо повторити в повному обсязі й за всіма деталями. Стиль має стійкий характер, полягає у частому повторенні тих чи інших прийомів керівництва. Але стійкість ця відносна, тому що стилю притаманний динамізм, який багатьма спеціалістами ціниться дуже високо. Уміння керувати — це уміння змінювати свій стиль керівництва. Стиль керівництва має тісні відносини і взаємодію з методами управління, їх треба відрізнити один від іншого, не дивлячись на те, що окремі спеціалісти не відрізняють поняття стилю і методу, розглядаючи їх як рівнозначні. Це виходить з того, що функціональне призначення названих понять ідентичне.

Метод управління визначається як сукупність способів, прийомів цілеспрямованого впливу керівника на працівників і трудові колективи для забезпечення координації їх дій. А стиль керівництва опосередковується індивідуальними властивостями самого керівника. Поняття стиль є додатком до особистості керівника, причому індивідуальний етил ь стає як особлива форма поєднання виробничої функції керівника з його функцією регулювання особистісних взаємовідносин між підлеглими працівниками колективу. На формування стилю керівництва впливають фактори, наведені на схемі:

Стиль — це не тільки форма спілкування керівників з підлеглими та колегами, оболонка, в якій здійснюється цілеспрямована діяльність. Він окрім форми визначає також зміст діяльності менеджера.

Стиль менеджера завжди знаходиться у полі зору підлеглих. Він визначеним чином оцінюється і сприймається ними. Окремі працівники наслідують своєму керівникові, прагнуть його копіювати. Тому стиль роботи підлеглих атестує, дає оцінку їх керівнику[2, c. 248-249].

Керівництво колективом безпосередньо пов'язане з процесом виховання окремої особи. Але людина не повинна відчувати себе об'єктом виховання. Особливо недопустимі вже зкомпроментувавши себе методи "накачок", та ін. Дисципліна виступає як виховна категорія тільки тоді, коли вимоги менеджера виступають як вимоги колективу.

При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі. Використання конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів — ситуації і особистих якостей менеджера. Види стилів керівництва показані на схемі.

В основу класифікації індивідуальних стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.

Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер замикає всі зв'язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто вмішується в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву самостійності та ініціативи. Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обов'язково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить перечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і проводить наради, то тільки формально, тому що рішення у нього готові ще до наради.

Критику не терпить і не визнає своїх помилок, але сам любить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні покарання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одержання високих трудових досягнень.

Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у неробочий час. Часто іде на ризик, але виважено. Вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібним, не рахуючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового законодавства. У спілкуванні з людьми часто невитриманий і навіть грубий. Але він може бути і доброзичливим, коректним, уважно вислуховувати пропозиції підлеглих, проте не враховувати їх при прийнятті остаточного рішення. У цьому випадку стиль за суттю залишається авторитарним.

На відміну від авторитарного, демократичний стиль керівництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Менеджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб мати уявлення про перспективи роботи своєї організації. Демократичний стиль передбачає гнучке поєднання у процесі управління факторів і механізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи працівників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відношення до підлеглих і турботу про їх потреби.

Менеджер демократичного стилю займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не ображається на критику, не уникає від відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців.

Ліберальний стиль керівництва іноді називають стилем невтручання або мінімального втручання менеджера у хід виконання завдання підлеглими. Менеджер виступає уданому випадку в ролі посередника при здійсненні контактів між працівниками, забезпечує підлеглих інформацією та матеріалами, необхідними для виконання завдання. Цей стиль характеризується відсутністю ініціативи, постійним чеканням вказівок керівництва, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки, коли вони не бажані[5, c. 134-136].

4. Якості та функції менеджера

В якості реакції на обмеженість управлінського раціоналізму в системі управління персоналом організацій виник другий — поведінський напрямок оцінки якостей керівників, оснований на залученні досягнень психології та соціології. Цей напрямок розвивався паралельно з раціоналістичним і часто конфліктуючи з ним, впроваджувався у практику. Розвиток теорії систем, кібернетики, економіко-математичних методів для аналізу управлінських рішень, комп'ютеризація управління сприяли активному використанню в менеджменті системного підходу, основаного на внутрішній свободі в залежності від конкретного ситуаційного стану поведінки людей.

Уже на початку 80-х років стає зрозумілим вся важливість організаційної культури як інтегруючого фактору усіх особливостей організації — і системного і поведінського. З цих питань опубліковано багато праць по управлінню, створено систему професійного навчання менеджменту. У більшості з них центральною фігурою стає менеджер як професійний керівник, який має позитивні та негативні якості своєї діяльності.

Поведінський напрямок оцінки якостей працівників стає головним, тому що він направлений на максимальне використання і розвиток потенціалу керівника організації.

У 1982 р. англійські консультанти по управлінню М.Вудкок і Д.Френсіс видали книгу "Розкріпачений менеджер" з викладеними ідеями підвищення ефективності управління на основі самовдосконалення менеджерів як керівників організації.

Вони узагальнили зміст роботи працюючого менеджера і сформулювали одинадцять чітких факторів, які впливають на управлінську діяльність.

На основі викладених 11 факторів і вимог автори сформулювали визначення ефективного управління майбутнього десятиріччя, яке потребує наявності у менеджерів таких навичок і здібностей:

1. Уміння управляти собою.

2. Наявність чітких особистих цінностей.

3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі.

4. Здатність до постійного особистого саморозвитку.

5. Навички вирішувати проблеми.

6. Творчість та здатність до інновацій.

7. Здатність впливати на оточуючих.

8. Знання сучасних управлінських підходів.

9. Здатність керувати.

10. Уміння навчати і розвивати підлеглих.

11. Здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи. Я вважаю, що кожний із названих факторів у рівній мірі має відношення до будь-якої ситуації, тобто вони рівноважні[3, c. 104-107].

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.