Основні етапи процесу бюджетного управління

Arial

-A A A+

Вступ

Ядром системи бюджетування є фінансово-економічна модель, в межах якої на рівні ключових показників відбувається узгодження господарських і фінансових процесів, тобто плани перестають бути розрізненими, виникає єдина замкнута технологія управління з можливістю реалізації зворотного зв’язку – коригування планів для досягнення прийнятного загального результату. Бюджетування, орієнтоване на досягнення цілей підприємства – це інструмент управління, що дає можливість змінювати її діяльність. Цілі стають конкретними і відчутними, тому що вони матеріалізуються в конкретних показниках, які знаходяться в компетенції конкретних менеджерів і виконавців. Таким чином, бюджетування стає сполучною ланкою між стратегічним управлінням, яке здійснюється вищим керівництвом і оперативним управлінням, реалізованим на нижньому рівні.

З метою найбільш ефективного функціонування системи бюджетного планування необхідно розробити організаційні аспекти побудови системи на підприємстві.

Бюджет варто розглядати як систему організаційної взаємодії центрів планування (ЦП), центрів фінансової відповідальності (ЦФВ) і центрів затрат (ЦЗ), спрямовану на складання обґрунтованих бізнес-прогнозів по функціональних областях діяльності підприємства і подальшого одержання на їхній основі бізнесів-завдань за допомогою фінансово-господарського моделювання.

1. Особливості управління бюджетуванням

Бюджетуванням прийнято називати процес складання бюджетів підприємства, в результаті якого відбувається об’єднання та координація планування, обліку, аналізу, управління діяльністю підприємств з метою забезпечення найоптимальніших фінансових результатів, а також контролю за його виробничою та фінансово-господарською діяльністю. Бюджет є найбільш розповсюдженим компонентом планування і головним управлінським інструментом.

На великих підприємствах управління бюджетуванням починається зі створення бюджетного комітету та призначення його керівника: він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збір і зіставлення даних, перевірку інформації і надання звітів. Як правило, керівником бюджетного комітету призначається фінансовий директор.

Бюджетний комітет – це створена з керівників верхньої ланки консультативна група, що може включати і зовнішніх консультантів; це постійно діючий орган, що займається ретельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає рекомендації й оперативно вносить корективи у діяльність підприємства. Рішення бюджетного комітету затверджуються генеральним директором підприємства.

Якщо на підприємстві відсутня подібна структура із повноваженнями бюджетного комітету, реалізація управління на основі бюджетування стає менш ефективною, оскільки порушується принцип єдності бюджетної системи, що в свою чергу пов’язано із підвищенням ймовірності прийняття неузгоджених рішень керівниками окремих підрозділів підприємства. Усі рішення бюджетного комітету обов’язкові до виконання. При цьому повинен неухильно виконуватися принцип фінансової дисципліни – фінансова служба здійснює тільки ті платежі, що включені в плановий бюджет. Будь-які зміни в бюджеті дозволяються лише за згоди бюджетного комітету. Таким чином, бюджетний комітет є головною ланкою у системі бюджетування.

Для підвищення ефективності організації робіт у процесі бюджетування на підприємстві, як правило, створюється відділ бюджетного планування і аналізу (ВБПА).

Основна задачі ВБПА – управління й організація робіт з:

бюджетного планування;
планування системного аналізу усіх видів діяльності підприємства і його структурних підрозділів;
організації і методичного забезпечення розробки перспективних і короткострокових прогнозів економічного розвитку підприємства відповідно до потреб ринку;
проведення контролю за виконанням підрозділами підприємства планів-бюджетів;
організації статистичного обліку по усіх виробничих і техніко-економічних показниках роботи підприємства і здачі звітності у встановлений термін [6, c. 82-83].

На підприємстві рекомендується виділяти наступні центри фінансової відповідальності (центри прийняття управлінських рішень):

ЦФВ по доходах, включає управління маркетингу і комерційне управління;
ЦФВ по витратах, включає управління виробництвом і управління технічним забезпеченням і ремонту;
ЦФВ по прибутку, включає управління фінансами і економікою;
ЦФВ по інвестиціях, включає управління технічним розвитком і управління по роботі з персоналом.

Слід зазначити, що чітке визначення складу ЦФВ дозволяє більш ефективно впровадити наскрізну систему фінансового планування на підприємстві.

Діяльність ЦФВ регламентується положенням про ЦФВ, договором між ЦФВ і керівництвом підприємства, положенням про внутрішнє ціноутворення, системою бюджетування.

Центри затрат – напрямки витрат матеріально-фінансових ресурсів підприємства. Як правило центри затрат – це відособлені структурні підрозділи підприємства, у яких проводиться нормування, планування і облік витрат виробництва з метою спостереження, контролю і управління витратами виробничих ресурсів, а також оцінки їхнього використання. Практичний досвід показує, що на промислових підприємствах центри виникнення витрат являють собою окремі об’єкти аналітичного обліку. Порядок узагальнення витрат повторює співпідпорядкованість в організаційній структурі управління.

При формуванні центрів виникнення витрат необхідно враховувати наступні вимоги:

а) у кожному центрі виникнення витрат повинні бути показники для виміру обсягів діяльності та база для розподілу витрат;

б) кожному центрі виникнення витрат повинен бути відповідальний;

в) бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого відповідні витрати є прямими;

Процес бюджетного планування на підприємстві з технологічної точки зору можна представити у виді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв’язки [10, c. 6-7].

2. Етапи бюджетного процесу

Алгоритм бюджетування, що включає наступні взаємозалежні етапи:

Підготовка й аналіз необхідної інформації. На даному етапі необхідно оцінити діяльність поточного періоду і спрогнозувати результати його завершення, відповівши на наступні питання: чи виконані плани поточного періоду; чи виникли відхилення та їхні причини; чи перевищують витрати на досягнення бажаного результату запланований рівень, тощо? Крім того, необхідно провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства й оцінити зміни, що відбулися.

Рис. 1. Алгоритм бюджетування операційної діяльності

Формулювання цілей і задач діяльності підприємства на наступний період. Завершення першого етапу забезпечує основу для плану дій на наступний звітний період. Необхідно визначити цілі і задачі діяльності підприємства в майбутньому періоді у відповідності зі стратегічним планом розвитку. Цілі повинні мати конкретне формулювання і кількісні характеристики, по яких можна буде судити про ступінь їхнього досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.

Формування цільових показників і обмежень. Цільові показники визначаються у кількісному і вартісному вираженні, що ставлять акціонери перед виконавчим керівництвом підприємства на майбутній рік. Щодо цих цільових показників плануються доходи і структура витрат підприємства і приймаються необхідні управлінські рішення. До цільових показників відносяться:

обсяг продажів в розрізі номенклатури у натуральних показниках;
чистий дохід від продажу (за винятком знижок і ПДВ) по методу відвантаження;
частка витрат на оплату праці і середньоспискова чисельність за категоріями персоналу;
розмір фонду на ремонт устаткування і план ремонтів у порядку пріоритетів;
структура накладних витрат по окремих статтях;
величина чистого прибутку і рентабельність власного капіталу;
параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди, інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання та інше) [11, c. 9-10].

Після визначення цільових показників необхідно визначити можливі обмеження, здатні перешкодити виконанню поставлених задач. У загальному випадку до обмежень можуть відноситися: недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; відсутність технології; винятково гостра конкуренція та інше.

Виявлення повного переліку альтернатив. На даному етапі необхідно визначити і проаналізувати всі можливі варіанти діяльності підприємства, що забезпечують реалізацію поставлених задач.
Вибір припустимих варіантів бюджетів. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, необхідно пропустити через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є складання варіантів бюджетів, що задовольняють усім обмеженням.
Попередній вибір кращого варіанта. Проводиться детальний аналіз варіантів бюджетів з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи на шостому етапі є винесення рішення про перевагу конкретного варіанта.
Оцінка варіанта бюджетним комітетом. Даний етап відбувається за допомогою представлення проекту бюджету в бюджетний (фінансовий) або виконавчий комітет Ради директорів, що допомагає уникнути конфліктів на рівні ради, одержати від неї підтримку нових ініціатив, визначити слабкі місця, що вимагають подальшого обговорення.
Коригування бюджету. Якщо на попередньому етапі виявлена необхідність коригування, необхідно внести в бюджет додаткову інформацію, після чого винести його на обговорення Ради директорів.
Вибір єдиного варіанта. Після того, як бюджет пройшов обговорення в комітеті, його можна представити Раді з рекомендаціями бюджетного (фінансового) або виконавчого комітету.
Забезпечення робіт з виконання бюджету. Для того, щоб бюджет став ефективним і корисним інструментом, його повинні розуміти і на функціональному рівні, тобто ті, хто повинен його виконувати. Бюджет має бути представлений керівництвом організації разом з параметрами і пропозиціями по його виконанню та з вказівкою відповідальних за витрати.

Ніякий бюджет не буде працювати, поки підготовка і управління окремими частинами бюджету не будуть доручені окремим особам.

Виконання бюджету. Після затвердження завдань для підрозділів підприємства починається етап реалізації поставлених задач [7, c. 20].

Для розробки структури бюджету конкретного підприємства й основних бюджетних форм необхідно провести аналіз специфіки діяльності організації по наступних напрямах:

аналіз особливостей реалізації продукції підприємства. На даному етапі варто визначити структуру і форми планування доходів від основної діяльності;
оцінка доходів від інших видів діяльності. Необхідно розрахувати частку доходів від інших видів діяльності в загальній структурі доходів підприємства для того, щоб визначити доцільність розробки окремих форм для планування інших операцій;
визначення специфіки виробничого процесу підприємства. Цей етап призначений для виявлення необхідності окремого планування основного і допоміжного виробництва; нормування запасів; створення форм для виробничих підрозділів підприємства;
аналіз організаційної структури підприємства для розробки кошторисів структурних підрозділів;
визначення структури витрат підприємства і визначення найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації при плануванні.

Після розробки структури бюджету й основних форм необхідно формалізувати процедуру бюджетування. Для цього на підприємстві має бути розроблена Інструкція з бюджетування – набір положень, що відбивають організаційну структуру підприємства, розподіл прав, обов’язків і відповідальності виконавців. Така інструкція виконує роль зведення правил і рекомендацій для складання бюджетних програм. В ній має міститися, що, коли, як і в якій формі потрібно робити. Для цього на підприємстві необхідно розробити регламент бюджетного планування, який:

1) визначає механізм ефективної взаємодії структурних підрозділів підприємства з виробничо-фінансового планування;

2) встановлює терміни надання необхідних документів для формування операційних і фінансових бюджетів підприємства;

3) встановлює порядок внесення змін у розроблений бюджет підприємства;

4) розподіляє відповідальність за послідовне і своєчасне виконання регламентованих процедур [9, c. 162-163].

Таким чином, організація бюджетного планування досить складна управлінська процедура, що повинна охоплювати максимальну кількість учасників, необхідних для своєчасного і правильного виконання регламентованих задач.

Висновки

Багато керівників виробничих структур уже оцінили переваги застосування в діяльності такого досить розповсюдженого в економічно розвинених країнах способу планування, як бюджетування, яке, хоча й не є універсальним засобом уникнення кризових ситуацій, але надає реальну можливість підприємствам зорієнтуватись у мінливому ринковому середовищі та своєчасно прийняти потрібні управлінські рішення щодо подолання проблем, що виникають. У процесі впровадження цієї порівняно нової для вітчизняних підприємств технології науковцями проводиться багато теоретичних досліджень щодо визначення важливих аспектів такого явища.

Популярність бюджетного управління полягає у тому, що цей інструмент дозволяє делегувати повноваження від керівництва до управлінців «на місцях» та водночас зберігає необхідний рівень контролю, що дозволяє перейти від управління «по факту» до планового ведення бізнесу. Не дивно, що кількість підприємств, які намагаються впровадити цей інструмент управління фінансами в практику діяльності неухильно зростає.

Бюджетування допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, вдосконалити управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисципліну, підвищити рівень інвестиційної привабливості й конкурентоспроможності підприємства та викликає неабияке зацікавлення не лише у науковців та дослідників, а й у менеджерів, фахівців відповідного спрямування, підприємців тощо.

Бюджети складаються для підприємств, їх структурних підрозділів або напрямів діяльності (бізнесів) та містять інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності підприємства, оцінки діяльності менеджерів усіх рівнів, забезпечення ефективного використання фінансових, трудових, матеріальних та інших ресурсів. Впровадження бюджетування суттєво підвищує ефективність діяльності вітчизняних підприємств за рахунок оптимізації доходів і витрат, раціонального використання фінансових ресурсів, виявлення прихованих резервів, стимулювання людського фактора, підвищення рівня інвестиційної привабливості й конкурентоспроможності через підвищення керованості та пристосовуваності підприємства до змін зовнішнього середовища тощо.

Список використаної літератури

Загородній А.Г. Фінансовий словник / А.Г. Загородній, А.Г. Вознюк, Т.С. Смовженко. – К.: Т-во «Знання», КОО, 1992. – 414 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент: пер. с анг. / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2002. – 829 с.
Карпов Т.П. Управленческий учет: учебник / Т.П. Карпов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 350 с.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.
Семенов В.М. Экономика предприятия: учебник / В.М. Семенов. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 312 с.
Харко А.Ю. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства // Фінанси України. – 2001. – № 9. – С. 82–91.
Білобловський С. Складові елементи процесу бюджетування / С. Білобловський // Економіка, фінанси, право. – 2003. – № 8. – С. 20.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. – 2-е изд. / В.Н. Самочкин. – М.: Дело, 2000. – 376 с.
Полянська А.С. Забезпечення ефективності роботи малих підприємств на основі застосування системи гнучкого бюджетування в сучасних умовах господарювання // Науковий вісник Буковинської державної фінансової академії: Економічні науки. – 2008. – № 3, ч. 2. – С. 161–169.
Онищенко С.В. Бюджетування в системі фінансового управління підприємством: автореф. дис. … канд. екон. наук: 08.04.01 / С.В. Онищенко / Київський національний економічний ун-т. – К., 2003. – 19 с.
Шеремета О.В. Механізм бюджетування витрат операційної діяльності: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами» (машинобудування) / О.В. Шеремета; Хмельницький національний університет. – Хмельницький, 2009. – 18 с.