Особливості добору менеджерів в Україні

Вступ.

1. Добір кандидатів на посаду менеджера.

2. Актуальні завдання добору та підготовки менеджерів в Україні.

3. Кваліфікаційні вимоги до менеджера.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) і створення резерву працівників для заняття вакантних посад.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

При наборі персоналу наймачі мають справу з людьми, що прагнуть реалізувати свої цілі, обираючи те чи інше підприємство. Разом з тим, менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, залучаючи певного кандидата. До того ж, треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-не-будь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати негативні наслідки як для працівника, менеджера, так і для підприємства в цілому.

Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт.

Менеджери — основа будь-якої управлінської системи. У них особливий предмет праці — інформація, і на основі її аналізу і перетворення вони приймають рішення з виконання всіх управлінських функцій. Але стосовно оцінки їхньої роботи дедалі частіше розмежовують виконану роботу і результативність, яка характеризується досягненням цілей індивідів і всієї організації як суб'єктів управління [3, c. 74]. Зрозуміло, результат роботи менеджерів у певній організації позитивний, коли вона розвивається і процвітає.

Тому кожен менеджер несе величезну як моральну, так і матеріальну відповідальність. Це визначає і його роль на всіх управлінських рівнях, — насамперед, залежно від виявленого вміння приймати рішення в конкретних і часто змінних ситуаціях.

1. Добір кандидатів на посаду менеджера

Якщо в організації звільнилася посада менеджера або виникла необхідність створення додаткових місць менеджерів будь-якого рангу, перед адміністрацією постає складне питання: хто гідний посади менеджера і де знайти гідного кандидата на відповідну посаду?

Кандидата на керівну посаду можна запросити зі сторони, тоді новому менеджерові потрібно від 3 до 12 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб бути визнаним своїм, і від 2 до 5 років, щоб вникнути в культуру організації. Організація може також виявити й успішно підготувати фахівця для керівної посади і серед свого діючого персоналу.

Розглянемо варіант, коли організація вимушена запросити менеджера зі сторони. Виникає запитання: де шукати потенційних працівників, здатних стати менеджерами, і як проінформувати претендентів про наявні посади? Практика виявляє деякі закономірності. Наприклад, об'яви в газетах майже однаково ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної.

Приватні агентства з найму найбільш ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної та сфери торгівлі. Якщо в організації є кілька кандидатів на керівну посаду, то які риси мусить мати майбутній менеджер?

Особистість менеджера можна розкласти на три складові: біографічні характеристики, здібності, риси особистості. Шляхом анкетування або співбесіди можна виявити біографічні характеристики: вік, стать, соціально-економічний статус, освіта.

З віком менеджера пов'язано кілька досить складних питань: яким має бути граничний вік менеджерів у різних видах професійної діяльності, в якому віці менеджеру все ж слід залишити посаду чи існують якісь вікові нормативи менеджера?

Однозначної відповіді на ці запитання немає. Наприклад, середній вік менеджерів вищого рангу японських компаній становить 63,5 року, тоді як американських менеджерів — 59 років. Середній термін перебування на посаді президента японської компанії становить 8 років. Більшість японських менеджерів такого рангу працюють у компанії понад ЗО років.

Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера" з цього приводу пише: "Якщо людина у віці 65 років усе ще може працювати і добре виконує свої обов'язки, чому вона повинна йти у відставку?"

Як засвідчує теорія і практика менеджменту, лише висока зрілість людини (досвід) дає право розраховувати на високий пост в організаційній структурі. Історія розвитку підприємництва засвідчує, що засновнику однієї з найбільших компаній сучасності всесвітньо відомої "Соні корпорейшн А. Моріто в день її народження було 25 років. Лі Якокка у 36-річному віці став віце-президентом, а потім президентом "Форд мотор ком-пані", другої за величиною автомобільної імперії, а через 25 років вивів із глибокої кризи корпорацію "Крайслер".

Наука і практика управління не має однозначних висновків щодо віку й ефективності керівництва менеджерів усіх рангів. Висновок можна зробити один: вік менеджера не може бути ні перепоною, ні завадою для того, щоб ефективно управляти. Усе залежить від кожного конкретного претендента на посаду менеджера й особливостей діяльності компанії.

Інша біографічна характеристика особистості менеджера — стать. Як і вік, вона перебуває під сильним впливом соціальних факторів і пов'язана з реалізацією людиною рольових стандартів поведінки (чоловіча й жіноча роль). Тут теж немає однозначної відповіді [4, c. 79-80].

Соціально-економічний статус і освіта надзвичайно важливі для менеджерів. Ефективний менеджер мусить мати різноманітні знання в галузі управління й бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних із діяльністю в компанії, знати іноземні мови. Ефективність керівництва залежить також від здібностей, які можна поділити на загальні (інтелект) і специфічні (знання, вміння). Американський психолог Є. Гізелі зробив висновок, що найбільш ефективними виявляються менеджери, які мають середні показники. Японський фахівець Т. Коно зазначає, що студенти-відмінники рідко стають менеджерами високого рангу. Для менеджера дуже важливий практичний розум, тобто мистецтво управління.

Мати всі риси менеджера вищого рангу, які описано в сучасній світовій літературі з менеджменту, для вітчизняного менеджера навряд чи можливо, та й не обов'язково. Менеджер мусить мати певний мінімум їх. Сучасна українська практика поки що не дає можливості визначити точний мінімум їх. Так, швидке прийняття рішень, необґрунтовані ризики можуть призвести до негативних результатів в українському бізнесі, бо немає достатніх державних гарантій, українські партнери не завжди виконують свої зобов'язання. Тому обережність і точний розрахунок, наприклад при виборі ділових партнерів, можуть бути вирішальними у справі досягнення успіху. Важливими факторами успішної діяльності українських менеджерів можна вважати вміння працювати як із добре підготовленими професіоналами, так із непрофесіоналами.

Планування резерву на керівні посади. Процес підготовки менеджерів передові фірми світу розглядають як стратегічне завдання. Це багатоетапний процес, що вимагає постійної уваги й підтримки з боку керівництва фірми і що забезпечує зміну поколінь, збереження традицій та привнесення нових ідей в управління фірмою, скорочення часу адаптації нового менеджера.

Перший етап процесу планування й підготовки резерву менеджерів — це визначення ключових посад, які суттєво впливають на діяльність фірми. Такими посадами є посади першого менеджера, його безпосередніх заступників, залежно від специфіки організації ключові посади можуть виявлятися й на нижчих рівнях. У великих міжнародних компаніях кількість ключових посад може коливатися від ЗО до 150 і більше. Планування резерву має визначити, які посади є ключовими на даний момент і як вони зміняться через рік, два, п'ять років. Таке планування особливо необхідне в умовах високої конкуренції та прискорення технічного прогресу, що може викликати швидку зміну організаційної структури компанії. Разом з тим слід підготувати план вивільнення ключових посад.

Другий етап — це визначення вимог до менеджерів. Для того щоб ефективно відібрати потенційних кандидатів, необхідно чітко розуміти, які риси мають бути властиві майбутньому менеджеру. Риси менеджерів для різних організацій можуть бути не однаковими.

Третій етап — підготовка резерву менеджерів — це добір кандидатів у резерв, який здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом кадрів у конфіденційному порядку. Відбір відбувається для конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв:

відповідність індивідуальних характеристик кандидата моделі ідеального працівника для даної посади;

результати роботи на теперішній посаді й на посадах, які займав раніше;

ступінь готовності кандидата посісти посаду (співвідношення вік — потенціал і оцінка зусиль з підготовки до роботи на даній посаді).

Четвертий етап — це підготовка плану розвитку, яка відбувається на основі зіставлення характеристик кожного кандидата з рисами ідеального працівника для даної посади. Результатом зіставлення характеристик кандидата й ідеального менеджера стане план розвитку, до якого мають увійти конкретні дії для досягнення рис ідеального менеджера, яких не вистачає у кандидата. План розвитку має включати й терміни реалізації цих дій.

Плани розробляються відділом кадрів або відділом розвитку людських ресурсів і затверджуються менеджером організації.

П'ятий етап — це реалізація плану підготовки кандидата. Реалізація плану передбачає активну участь самого кандидата і вимагає значних додаткових витрат часу, інтелекту й фізичних зусиль. Необхідна мотивація розвитку співробітника.

Шостий етап — це оцінювання процесу розвитку. Результатом оцінювання може бути коригування плану розвитку або зміна складу кандидатів.

Сьомий етап — призначення на посаду менеджера на основі оцінювання готовності кандидата (врахування результатів плану розвитку, робота на попередній посаді, авторитет в організації, зрілість тощо) [2, c. 104-106].

Після призначення на посаду починається досить складний період адаптації. Тут може бути використано два принципові методи.

Перший — повільна передача посади передбачає, що протягом певного часу (тиждень — місяць) старий і новий менеджер працюють разом з метою передачі інформації. Проте цей метод може дати негативні результати в разі, якщо попередній менеджер пішов не за власним бажанням або темпераменти старого і нового менеджера не збігаються. Це може вплинути на авторитет нового менеджера. Більш ефективним методом є метод адаптації, згідно з яким протягом відповідного часу менеджер приділяє особливу увагу роботі свого підлеглого, проводить регулярні, систематичні зустрічі, надає безпосередню допомогу в управлінні підрозділом.

Оцінкою ефективності процесу підготовки резерву менеджерів є успіх організації в довгостроковій перспективі. Існують такі показники для оцінювання результатів роботи з резервом.

Досвід роботи фірм засвідчує, що ефективна робота з резервом і підготовка менеджерів у компанії є одним із факторів майбутньої конкурентоспроможності організації. На основі аналізу досвіду роботи компаній розроблено такі принципи створення системи відбору та підготовки працівників з потенціалом (на доповнення до принципів роботи при підготовці кандидатів на звільнену посаду).

Заносити до списку більшу чисельність працівників, щоб виключити втрату працівників з потенціалом (список від 2 до 5 на 1 тис. працівників організації).

Список має бути відкритим. Усім працівникам, що відповідають критеріям відбору, слід надати можливість потрапити до нього.

Включення до резерву не може викликати появу будь-яких привілеїв або гарантованого процесу зростання.

Підготовку резерву не слід перетворити в підготовку просто освічених людей. Головна мета — це виховання майбутніх менеджерів даної організації.

Вище керівництво обов'язково має брати участь у підготовці резерву [3, c. 96-98].

2. Актуальні завдання добору та підготовки менеджерів в Україні

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по всіх спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з витіканням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми.

Відповідно до теорії чекань у відношенні мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до рішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх чи друзів знайомих [5, c. 125-127].

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язків виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу.

Важливим чинником у роботі з керівниками державних підприємств, установ і організацій стає формування кадрового резерву, яке здійснюється щорічно відповідно до Положення, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 18 жовтня 1999 року № 1912.Кандидати для зарахування до кадрового резерву добираються з керівних працівників підприємств різних форм власності та їх об'єднань, відповідальних працівників центральних та місцевих органів виконавчої влади, а також органів місцевого самоврядування. Добір кандидатур на посади керівників підприємств проводиться кадровою службою спільно з відповідними управліннями за напрямами діяльності та іншими структурними підрозділами органу управління шляхом ретельного вивчення ділових, професійних і особистих якостей кандидатів та порівняння їх з вимогами Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників, затвердженого наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 16 лютого 1998 року № 24 [8, c. 93-94].

У процесі добору кандидатур на посади керівників підприємств слід врахувати такі основні якості, як: фахова компетентність, досвід роботи; організаційні здібності, ініціативність; володіння сучасними методами управління; професійність, самостійність в організації праці; наявність сучасної освіти, володіння мовами; перебування в кадровому резерві. З метою підвищення ефективності діяльності керівного складу підприємств запроваджено атестацію, яка проводиться кожним органом управління відповідно до Положення, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 27 серпня 1999 року № 1571 (із змінами та доповненнями, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 06.09.2002 р. № 1388).

Атестація передбачає оцінку ділових, професійних і особистих якостей керівників підприємств, їхніх заступників, керівників структурних підрозділів у процесі виконання посадових обов'язків, зазначених професійно-кваліфікаційними характеристиками посад, для виявлення відповідності працівника займаній посаді.

Важливою формою підготовки керівників є їхня практична підготовка, яка передбачає: залучення до участі у засіданнях колегії органу управління; участь у комплексних перевірках підприємств; участь у нарадах та засіданнях на провідних підприємствах; участь у практичних семінарах та конференціях; стажування на провідних вітчизняних та зарубіжних підприємствах з метою набуття відповідного досвіду.

Проведення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників підприємств має сприяти у здобутті та поглибленні управлінських, фінансово-економічних, соціальних, правових знань та організаторських навичок, а також безперервному оновленню професійних знань.

Системно, на нашу думку, проводиться така робота в Російській Федерації. Прийнято постанову Уряду Росії "Програма підготовки кадрів в Росії". Державний план підготовки управлінських кадрів для економіки Росії реалізується згідно з Указом Президента Росії від 23 липня 1997 року. У цій програмі беруть участь керівники підприємств Росії віком до 40 років, які мають вищу освіту, а також військовослужбовці, звільнені в запас у зв'язку з реформою Збройних Сил.

У межах програми відібрані на конкурсній основі претенденти проходять 6-місячну підготовку в російських вищих навчальних закладах за спеціальностями "Менеджмент", "Маркетинг", "Фінанси і кредит", а також досконало вивчають іноземні мови.

Після завершення підготовки, "з урахуванням досягнутих результатів", учасникам програми надається можливість проходження стажування на профільних зарубіжних підприємствах терміном до 4 місяців.

Отже, формування ефективної кадрової політики і системи управління державними підприємствами здійснюється через управління людськими ресурсами і є вирішальним фактором оздоровлення суспільства, оскільки політичні, економічні, соціальні й інші реформи проводяться через людей і для людей [11, c. 149-151].

3. Кваліфікаційні вимоги до менеджера

За оцінкою Американської асоціації методів управління, менеджери мусять мати такі риси: найвищий професіоналізм; поєднання в собі рис адміністратора і лідера; вміння враховувати інтереси всіх сторін, що беруть участь у бізнесі; широкий інтелектуальний кругозір; висока моральність; ініціативність; наполегливість; комунікабельність; уміння бути стратегом, вивчати й аналізувати своє оточення; спроможність акумулювати інформацію — вибирати з неї найважливішу для даного моменту й на перспективу; використовувати можливості наявної інформаційної мережі; добувати інформацію; аналізувати погані новини з більшою увагою, ніж добрі; перетворювати факти в інформацію, а її — у знання; визначати важливість, цінність інформації, її багатоаспектність; відчувати перспективу, знати, що потрібно сьогодні, а що — завтра; мати інтуїцію; вміння переконувати підлеглих у потребах справи та в реалістичності свого бачення перспективи розвитку фірми; цінувати таланти працівників і позбуватися баласту коректним шляхом; уміти слухати інших і чути навіть те, що не сказано вголос; спонукати людей бути самими собою; керуватися правилом: якщо два працівники думають однаково, то один із них зайвий; прагнути до широкого спектру думок; бути чесним, оскільки без цього немає довіри, гнучким, поступливим у думках і діях, не переступаючи грані, за якою настає порушення етики, норм моралі; бути доброзичливим; добропорядним; об'єктивним; неупередженим; мати високорозвинуте почуття справедливості; щиро сприяти загальному успіху фірми; взяти на озброєння такі риси: акуратність, точність, діловитість, скромність, простота, чуйність, твердість, рішучість.

Пам'ятайте, про вас будуть судити не за вашими пізнаннями, а за вашими діями. Тому виробляйте в собі спроможність міркувати; прагніть мислити логічно; будьте спостережливі; зберігайте почуття обов'язку; вмійте (вчіться) управляти людьми; черпайте знання в практиків; чемно і доброзичливо ставтеся до працівників, намагайтеся всебічно вивчати їхні характери, поведінку, навички, працю, особисте життя; при виконанні службових обов'язків уважно добирайте слова й ніколи не робіть незаслужених докорів працівникам, підлеглим, колегам; не бійтеся визнавати свої помилки, але прискіпливо аналізуйте їх; намагайтеся заслужити симпатію начальника (керівництва) шляхетною ретельністю; оцінюючи предмети й людей, завжди дотримуйтеся належної міри та стриманості, уникайте крайнощів у судженнях та оцінках; критикуйте тільки заради справи; довіряйте собі; захищайте свої погляди активно, адже важко переконувати іншого, якщо не переконаний сам; займайтеся постійно самоосвітою; розвивайте і поглиблюйте питання, які вас цікавлять; виявляйте ініціативу — страх перед відповідальністю є ознакою слабкості; будьте в курсі подій, проблем, загальних ідей; постава, мова, поводження, витримка — все має засвідчувати, що ви чітко усвідомлюєте відповідальність; не завантажуйте свою увагу та увагу оточуючих дрібницями; позбавляйтесь нездатних; подавайте особистий приклад; аналізуйте діяльність підприємства за схемами й таблицями [3, c. 168-169].

Незалежно від організації, в якій працюють менеджери, вони мусять оволодіти трьома головними типами навичок: технічними, комунікативними (навички спілкування), аналітичними. Практичне використання цих навичок змінюється залежно від рівня управління. Проте оскільки менеджери досягають своєї мети (виконують поставлені завдання) в основному за допомогою інших людей, то на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок. Аналітичні навички більшою мірою необхідні керівникам вищої ланки управління, а технічні навички здебільшого необхідні на нижчих рівнях ієрархії.

Не виключено, що на початку кар'єри у вас може не бути деяких із перерахованих навичок, але ви їх обов'язково змушені будете виробити згодом.

Технічні навички має людина, здатна виконувати конкретну роботу. Наприклад, майстер на виробництві, як правило, мусить мати технічні навички, щоб навчити робітників їхніх обов'язків і давати керівникам більш високого рангу інформацію про виробничі проблеми. Однак на практиці буває, що менеджери, які не мають відповідних технічних навичок, контролюють роботу таких кваліфікованих працівників, як програмісти, інженери, бухгалтери та ін. Незалежно від того, чи володіють вони технічними навичками для виконання даної роботи, всі менеджери мусять мати технічні управлінські здібності або адміністративні навички. До останніх належать здатність складати розклад роботи, читати бухгалтерські звіти, комп'ютерні розпечатування та ін. Якщо багато технічних здібностей не мають широкого застосування в різних сферах, то масштаби використання адміністративних можливостей досить широкі. Наприклад, якщо ви вмієте працювати на швейній машинці, то малоймовірно, що ви зможете використати ці свої навички в ресторанному бізнесі. Однак якщо ви керували швейною фабрикою, то зможете використовувати свої адміністративні навички і в іншому виробництві.

Комунікативні навички необхідні для того, щоб правильно розуміти інших людей і ефективно взаємодіяти з ними. Менеджери не можуть обійтися без цих навичок у більшості ситуацій, оскільки їхня діяльність зводиться саме до того, щоб досягти конкретної мети за допомогою інших людей. До комунікативних навичок, які мусять мати всі менеджери, належать навички спілкування, тобто навички обміну інформацією. Саме спілкування сприяє безперебійному веденню справ усередині компанії і встановленню сприятливих взаємовідносин фірми з зовнішнім середовищем. Успіх у спілкуванні — це, безсумнівно, вулиця з двостороннім рухом. Кваліфікований менеджер завжди точно сприймає реакцію людей на його слова і, що особливо важливо, прислухається до того, що вони кажуть у відповідь [1, c. 74-75].

Кваліфікований менеджер знає, як вибирати найбільш підходящі інформаційні засоби або канали комунікацій. Він розуміє, що форма комунікації впливає на характер повідомлення, яке має бути передане. Наприклад, яку вибирати форму повідомлення: письмову чи усну, в якому середовищі й місці його зробити.

Аналітичні навички. Менеджери мусять мати здатність мислити- бачити організацію в цілому і розуміти взаємодію між її елементами. Аналітичні навички менеджери використовують у процесі опрацювання й аналізу інформації, розробки основних принципів, встановлення взаємозв'язків, виявлення труднощів і сприятливих можливостей, формулювання висновків, прийняття рішень і впорядкування планів.

Менеджери мусять мати спеціальні знання і здатність використовувати їх у повсякденній роботі з управління організацією. Спроможність до керівництва зумовлена наявністю таких особистих цінностей і чіткої особистої мети: здатність управляти самим собою, вміння навчати й розвивати підлеглих, формувати ефективні робочі групи. Різноманітні вимоги до професійної компетенції менеджерів умовно можна об'єднати в дві групи.

Перша група:

· розуміння природи управлінської праці й процесів управління;

· здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати й водночас призвести до банкрутства компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія має одержувати прибуток, але вона має отримувати прибуток якомога довше. Якщо ви будете думати тільки про прибуток сьогодні, то не побачите можливостей, що відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно має тренуватися на бачення перспективи;

· уміння розв'язувати нестандартні управлінські проблеми;

· знання посадових та функціональних обов'язків менеджерів, способів досягнення мети і підвищення ефективності діяльності організації;

· уміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікацій, необхідні для здійснення управлінського процесу.

Друга група:

· уміння працювати з людьми, оволодіння мистецтвом управління людськими ресурсами;

· опанування мистецтва налагодження зовнішніх зв'язків;

· спроможність до самооцінки, вміння робити правильні висновки і безупинно підвищувати кваліфікацію, знання й уміння.

Перша група (1-5) охоплює знання й уміння менеджерів, необхідні для виконання професійної роботи менеджера або мистецтва управління. До них належать:

· уміння обґрунтовувати й приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

· висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство, про стан досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію й послуги та ін.;

· уміння ефективно управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу підприємства, оволодіння способами підвищення ефективності управління;

· уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій і зв'язку.

Ці та багато інших знань і вмінь засвоюються в процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, засобів роботи з інформацією. А оскільки сама наука у відповідь на зростаючі вимоги практики висуває і розробляє все нові й нові ідеї та концепції управління, то навчання менеджменту набуває безперервного характеру. Менеджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалення процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.

Друга група вимог (6-8) до професійної компетенції менеджерів пов'язана із спроможністю працювати з людьми й управляти самим собою [12, c. 155-157].

У процесі виконання своїх функцій менеджери взаємодіють із широким колом осіб: колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, і менеджери мусять мати специфічні риси, які сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, з ким вони вступають у відносини. Це насамперед: високе почуття обов'язку та відданості справі; чесність у відносинах з людьми і довіра до партнерів; уміння чітко висловлювати свої думки й переконання; повага і турбота про людей незалежно від їхнього становища в ієрархії організації; здатність швидко поповнювати свої фізичні й духовні сили і критично оцінювати власну діяльність.

Кваліфікаційні вимоги до особи менеджера такі:

· розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних обов'язків і стилів роботи, володіння способами підвищення ефективності управління;

· спроможність розбиратися в сучасній інформаційній технології та засобах комунікацій, необхідних для управлінського персоналу;

· ораторські здібності й уміння висловлювати думки;

· мистецтво управляти людьми, добір і підготовка кадрів, регулювання відносин серед підлеглих;

· спроможність налагоджувати стосунки між фірмою та її клієнтами, управляти ресурсами, планувати і прогнозувати їхню діяльність;

· здатність до самооцінки власної діяльності, вміння робити правильні висновки й підвищувати кваліфікацію;

· уміння не тільки оцінювати знання, а й виявляти навички на практиці.

За дослідженням Інституту Геллапа, в системі управління США виділяють п'ять основних вимог, що гарантують успіх у роботі будь-якого менеджера:

· здоровий глузд;

· знання справи;

· впевненість у своїх силах;

· високий загальний рівень розвитку;

· здатність доводити почату справу до кінця. Звичайно, від помилок у роботі ніхто не застрахований, у тому числі й висококваліфікований менеджер. Однак справжні професіонали здатні зберігати рівновагу, ясність і продуманість думок за будь-яких обставин, плідно працювати над виправленням ситуації, а не шукати винних. Ефективна реалізація системи знань, навичок в управлінській діяльності менеджера передбачає, залежно від конкретної ситуації, вміння виступати в ролі керуючого, дипломата, лідера, вихователя, новатора тощо [4, c. 215-217].

Висновки

Сьогодні добір високопрофесійних фахівців є однієї із пріоритетних завдання для кожний організації й підприємства. Проблема особливо актуальна для малого бізнесу, де, як правило, немає окремої служби персоналу або менеджера по персоналу. Приймання відбору кандидатів на вакантну посаду, вироблені провідними західними корпораціями й закладені в основу сучасних персоналетехнологій, допоможуть уникнути можливих помилок при доборі персоналу.

При підборі менеджерів мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії. Комплектування висококваліфікованими менеджерами гарантує успіх будь-якій компанії на ринку. Як правило, використовується не один спосіб добору персоналу, а їх сукупність. Підходи різних компаній до вибору способів добору (комплектування) персоналу завжди індивідуальні, але водночас мають певні закономірності, помітні при аналізі. Їх використовують провідні компанії України — як державні, так і комерційні.

Діяльність менеджера, пов’язану з міжособистими комунікаціями, інформацією і прийняттям рішень, характеризують управлінські ролі.

Таким чином: робота менеджера складається з комбінації декількох ролей; ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють; важливість цих ролей змінюється у залежності від рівня управління; ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст його роботи. Якості, які необхідні менеджеру, поділяють на три групи: професійні, особисті, ділові.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.