Особливості консультування проблем управління людськими ресурсами

Вступ

1. Консультаційні послуги з роботи з персоналом

2. Сучасні тенденції в управлінні людськими ресурсами

3. Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні людськими ресурсами

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Управлінське консультування — системна допомога організаціям, управлінським кадрам у вдосконаленні практики управління, підвищенні як індивідуальної продуктивності, так і ефективності діяльності організації загалом.

Управлінське консультування як метод вдосконалення управлінської практики використовують різні організації та їх керівники у різних сферах управління:

1) консультування із загальних питань управління (визначення стратегії та основних етапів розвитку організації, формування організаційної культури тощо);

2) консультування з питань управління фінансовою діяльністю організації;

3) консультування з проблем управління маркетингом (визначення стратегії маркетингу, обґрунтування заходів щодо його здійснення та ін.);

4) консультування з проблем управління людськими ресурсами та їх розвитку (власне психолого-управлінське консультування).

Особливості психолого-управлінського консультування. Як вид управлінського консультування, воно реалізує свої послуги керівникам щодо планування людських ресурсів, кар'єри керівників, комплектування штатів, розвитку кадрового потенціалу, пошуку працівників на керівні посади та ін. Психолого-управлінське консультування несе найбільше “психологічне навантаження”, маючи основним об'єктом аналізу та впливу людський чинник, тобто конкретних людей з їх індивідуально-психологічними особливостями, що так чи інакше впливають на ефективність управлінської діяльності та управління загалом. Здійснюють його спеціально підготовлені фахівці — психологи-консультанти, які покликані надавати психологічну допомогу здоровим людям у складних життєвих ситуаціях.

До сфери компетенції консультантів з посадового просування належать проблеми планування кар'єри керівників, що допомагає з'ясувати кар'єрні цілі та способи їх досягнення, засвоїти техніки та методики прийняття найоптимальніших управлінських рішень; формувати готовність до оновлення змісту праці. Консультування з проблем посадового просування охоплює такі етапи:

— всебічне оцінювання знань, навичок, поведінки керівника;

— створення консультантом атмосфери довіри та відвертості;

— спільний аналіз керівника і консультанта кар'єрних домагань і можливостей їх реалізації;

— визначення кінцевої мети і проміжних варіантів;

— підготовка плану заходів, заснованого на виявлених потребах у знаннях та навичках;

— контроль за виконанням плану.

Управління людськими ресурсами – це стратегічний і цілісний підхід до управління найбільш цінними активами організації, а саме персоналом, який індивідуально і колективно робить внесок в досягнення організаційних цілей

1. Консультаційні послуги з роботи з персоналом

Ці послуги мають на увазі, коли кажуть про "управління людськими ресурсами", "розвиток людських ресурсів" або роботу з "людським капіталом". У рамках цього виду діяльності різні консультаційні фірми впродовж багатьох років виробили різноманітні концепції і підходи. До послуг такого роду, зокрема, належать:

• послуги, пов'язані з оплатою праці працівників і допомогами (соціальне страхування, пенсії, заробітна плата);
• послуги з пошуку і найму фахівців;
• управління персоналом;
• розвиток людських ресурсів або управління людським капіталом – навчання, тренінги та ін.

Галузь УЛР вийшла за межі простого адміністрування: традиційної діяльності із наймання, регулювання трудових відносин і відстеження систем оплати і пенсійних виплат. Сьогодні УЛР набагато повніше інтегровано в процес стратегічного планування організації.

Одна з причин подібних змін — організаційне середовище стало набагато більш комплексним. Потік законів і інструкцій перетворився в тягар відповідальності, покладений на менеджерів УЛР. Нові інструкції в галузі безпеки й охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей роботи, пенсійної реформи, навколишнього середовища і якості життя, з"являються регулярно.

Ефективне управління організацією, спрямоване на підвищення продуктивності праці, зростання її іміджу в зовнішньому середовищі, неможливе без урахування та використання психологічних особливостей і можливостей працівників, їхнього творчого потенціалу. Такий підхід до проблеми набув актуальності і поширення у сучасному діловому світі.

Ускладнення змісту всіх видів діяльності (розвиток техніки, технологій, організаційно-виробничих зв'язків), структурування виробничого середовища (праця стає все більш спеціалізованою та взаємозалежною), фундаментальні зміни у філософії праці (зміни у ставленні до людини, 'її потреб спричинилися до виникнення нових цінностей в організації. Найважливішими серед них є цінності управлінської взаємодії на основі гуманізації та демократизації, спільної діяльності), посилення вимог до керівників та їх діяльності, переосмислення управлінської мотивації актуалізують значення психологічних і соціально-психологічних чинників в управлінні персоналом, урахування індивідуально-психологічних особливостей і можливостей людей, закономірностей їх взаємодії в організації[8, c. 106-108].

Актуалізація проблеми управління людськими ресурсами пов'язана і з такими чинниками:

— посилення конкурентної боротьби (основою конкурентних переваг стають нововведення, якість продукції та гнучкість організації виробничої діяльності), формування глобально інтегрованих ринків;

— пріоритетність управління найманими працівниками;

— широке висвітлення досягнень “досконалих компаній” , одна з основних переваг яких — ефективне управління кадрами; підвищення рівня освіченості працівників;

— послаблення впливу профспілок у багатьох промислово розвинутих країнах;

— зростання ролі людського чинника в управлінні, ставлення до людини як до найвищої цінності та ін.

Різноманітні зміни в сучасному світі спричинюють не лише дестабілізуючий ефект, напруженість потенційних можливостей людей і зниження ефективності діяльності, а й сприяють ефективнішому застосуванню людських здібностей, підвищенню професійного рівня працівників. Дедалі конструктивнішими, більш діловими, професійними стають взаємини співробітників організації. Відбуваються активніше впровадження нових інформаційних та освітніх технологій, становлення ринку психологічних послуг; розширення міжнародних контактів, оптимізація форм взаємодії і ділового спілкування з іноетнічними партнерами. Все це також зумовлює необхідність активізації впровадження психологічних та соціально-психологічних технологій у процес управління кадрами.

В Україні цей процес зумовлений специфічними соціальними та соціально-психологічними чинниками (відсутність чітких соціальних, економічних і соціально-психологічних механізмів регуляції діяльності організацій та стимуляції праці робітників; відсутність стабільних умов життя, складність соціально-психологічної ситуації — негативізм, невпевненість, стан когнітивного дисонансу, очікування соціальних зрушень, підвищена стресогенність тощо). Саме тому нагальним завданням керівників є вчасне реагування на зовнішні та внутрішні зміни, особливо ті, що стосуються психологічних складових управління[4, c. 53-54].

Управління людськими ресурсами (паралельно використовують поняття: кадри, персонал, психологічні ресурси, співробітники) передбачає ефективне використання персоналу, спрямоване на підвищення результатів діяльності організації. Це потребує всебічного врахування індивідуально-психологічних особливостей, соціально-психологічних закономірностей взаємодії людей в організації, впливу різноманітних об'єктивних і суб'єктивних чинників на ефективність діяльності та задоволеність працівників своєю роботою. Ця проблематика й окреслює найсуттєвіші завдання психології управління людськими ресурсами (керівників і підлеглих), які конкретизуються у виявленні на основі наукових психологічних технологій і методів професійно придатних працівників, їх розстановці, просуванні по службі, збереженні кадрового потенціалу та формуванні резерву[9, c. 6].

2. Сучасні тенденції в управлінні людськими ресурсами

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом — управління компенсацією.

Які б ні були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників — мотивуючи і демотивируючи.

Неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.

У цьому змісті система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [7, c. 79-82].

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку — проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату[6, c. 95-97].

Багато українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників — деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед задачу залучення й утримання персоналу[8, c. 152].

3. Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні людськими ресурсами

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор — продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У противному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті — збільшенню власного капіталу.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку[1, c. 17-18].

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

• Кадрове планування.Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання.Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
• Оргкультура.Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
• Навчання— це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників[5, c. 7-8].

Нова психологічна концепція управління персоналом може будуватися на таких засадах:

1) важливості психологічних інновацій, так само як соціальних та економічних;

2) орієнтації управління на людину, її індивідуальні, психофізіологічні особливості, інтелектуальні здібності й професійні можливості; розвиток здібностей усіх працівників організації та ефективне їх використання на всіх рівнях управління; посилення і розвиток мотивації працівників;

3) координованої активності співробітників на основі взаєморозуміння, співдружності; управлінські відносини згуртованості стають провідними; загальні проблеми вирішуються спільними зусиллями співробітників;

4) інтегруванні інтересів працівників організації навколо загальних цілей. При цьому кооперативний стиль роботи має переважати;

5) повної довіри до працівника, повазі до нього і надання йому самостійності;

6) визнанні соціокультурної та етнопсихологічної природи управління, яка передбачає врахування керівниками традицій свого народу, поєднання загальносвітової тенденції з місцевими особливостями [7, с. 63].

Поряд з організаційним та політичним менеджментом консультативна психологія як самостійна галузь змістовно і організаційно виокремилась на початку 50-х рр., у США — у міру усвідомлення специфіки процесу консультування і його відмінності від психотерапії. Від класичної психотерапії консультування відрізняється відмовою від концепції хвороби та акцентуванням уваги на внутрішніх особистісних ресурсах. Однак між цими галузями немає жорстких меж; моделі психотерапії і консультування взаємозбагачують одна одну. Підставою для вибору конкретної моделі консультування часто є більш загальна теоретична орієнтація — психоаналітична, адлеріанська, особистісно-центрована, біхевіоральна, когнітивна та ін.

Аналіз історичних передумов розвитку психології управління показав, що застосування технологій психологічного консультування має історичне підґрунтя. Еволюція психологічних знань бере початок у розвитку філософії та соціології, з яких пізніше вона виокремилась як самостійна галузь. Розвиток психології, психотерапії, соціальної психології, психології управління сформували необхідність практичного застосування теоретичних знань для потреб людини і суспільства[3, c. 57].

Безперечно, що немає жодної сфери особистого чи суспільного життя, де б не застосовувались психологічні знання і психологічна допомога. А дослідження вітчизняних традицій щодо практичного застосування цих знань дасть змогу адаптувати існуючі світові здобутки до національних особливостей та відкриє ширші можливості для розвитку вітчизняної психології управління та застосування технологій психологічного консультування як ефективного інструменту у вищих органах державної влади.

Ще однією причиною є постійна трансформація державного управління, що вимагає різноманіття у підходах до управлінської діяльності, психологічних технологій для формування нового типу управління, що найбільше відповідатиме запитам розвитку як особистості, так і суспільства в цілому.

Технології застосування психологічного консультування у вищих органах державної влади на сьогодні є “білою плямою” в психології управління, до цього часу недостатньо описані в науковій літературі та не набули інституціоналізації незважаючи на те, що психологічна готовність керівника працювати в умовах, що постійно змінюються, стійкість до стресових ситуацій, емоційно-психологічна стійкість, здатність до розв’язання особистісних проблем, вміння адаптуватись та регулювати свою емоційно-вольовий стан є важливою складовою та підставою для застосування психологічного консультування в державному управлінні.

Теоретичний огляд різних підходів та механізмів застосування процесу консультування показує широкі можливості для його застосування в органах державної влади. Для цього потребують свого вивчення та визначення теоретичні основи консультування, його предмет, цілі і завдання, професійні й етичні вимоги до психолога-консультанта та основні відмінності психологічного консультування від інших видів психологічної допомоги. Це може бути предметом подальших наукових досліджень[1, c. 79-80].

Висновки

Реалізація завдань соціально-психологічного консультування кадрів, перелік яких залежить від конкретних особливостей організації і проблем, які вона вирішує, досягається завдяки індивідуальному консультуванню, соціально-психологічній роботі з групою, психодіагностичному та психокорекційному забезпеченню процесу управлінського розвитку. На кожному з рівнів (індивідуальному, груповому) здійснюється пошук ефективних механізмів впливу, покликаного забезпечити розвиток психологічної культури об'єкта цього впливу (комунікативної компетентності, спостережливості, сенситивності, рівня духовного розвитку особистості, знань, умінь та навичок, рівня естетичного сприймання дійсності).

Консультування повинно враховувати взаємозв'язок психологічної культури та управлінської, тобто системи норм, цінностей, правил поведінки, ритуалів, традицій, заборон, стилів поведінки, звичок та ін.

На загальний рівень культури організації впливають специфічні культурні цінності: місія організації, критерії та рівні влади, система розподілу адміністративних функцій, стиль спілкування співробітників, роль жінок у керівництві, критерії відбору на керівну посаду, стиль керівництва, форми контролю, дисципліна, схема прийняття рішення, способи подолання конфліктів, методи оцінювання ефективності роботи. Тому при виборі способів, методів психологічного консультування необхідно дбати про взаємозв'язок психологічної культури і культури організації. Без цього не домогтися розвитку керівника, підвищення ефективності управлінської діяльності.

Список використаної літератури

1. Карамушка Л. Основи психолого-управлінського консультування: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом / Людмила Миколаївна Карамушка (ред.). — К. : МАУП, 2002. — 136с.
2. Князь С. Основи управлінського консультування: навч. посіб. для студ. напряму 0502 "Менеджмент" спец. 8.050206 "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності" / Національний ун-т "Львівська політехніка". — Л. : Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2006. — 156c.
3. Коростельов В. Управлінське консультування: Навч. посіб. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2003. — 104с.
4. Основи психолого-управлінського консультування: навч. посібник / Л. М. Карамушка, Н. Л. Коломінський, М. В. Войтович, М. Є. Андрос; Ред. Л. М. Карамушка ; МАУП. — Київ : [б.в.], 2002. — 134 с.
5. Тебенко В. Управлінське консультування (на прикладі інформаційно-консультаційних служб АПК): Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.02 / Кримський держ. аграрний ун-т. — Сімф., 1999. — 16с.
6. Управленческое консультирование : [В 2 т.]/ Под. ред. М. Кубра; Пер. с англ. М.К. Бабунашвили. — М.: СП"Интерэксперт". — 1992. — Т.1. — 1992. — 318с.
7. Управленческое консультирование : [В 2 т.]/ Под. ред. М. Кубра; Пер. с англ. М.К. Бабунашвили. — М.: СП"Интерэксперт". — 1992. — Т.2. — 1992. — 349с.
8. Хміль Ф. Основи управлінського консультування: навч. посібник. — К. : Академвидав, 2008. — 240с.
9. Шеремет Т. Організаційно-економічний механізм управлінського консультування: Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. — Донецьк, 2004. — 17с.