Особливості планування особистої праці менеджера

Вступ.

1. Планування особистої роботи менеджера.

2. Особливості організації особистої праці менеджера.

3. Планування робочого часу.

4. Встановлення оптимального режиму роботи менеджера.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Менеджеру належить провідне місце у виконанні завдань управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації в цілому, має у своєму підпорядкуванні конкретний колектив працівників, наділений правами і повноваженнями. Він вибирає оптимальні варіанти управлінських рішень і організує їх рішення.

Результати роботи менеджера залежать не тільки від діяльності очолюємого ним колективу, який він очолює, і апарату управління, а також і від організації власної праці.

Процес організації праці менеджера здійснюється на тій же основі, що і організація праці всього колективу. Організація праці базується на суспільних законах (закон розподілу праці, закон кооперації праці, закон переміни праці та ін.) і суб'єктивних організаційних принципах (принцип ритмічності, принцип пропорційності, принцип безперервності та ін.). Але у методах організацій управлінської праці є і особливості, що випливають із специфіки процесів управління організацією. Вони обумовлені відокремленням управлінської праці від праці виконавчої, яка є формою прояву розподілу праці у суспільстві.

Праця менеджера бере участь у створенні матеріальних цінностей непрямо і безпосередньо, а через організацію праці інших працівників. Предметом праці менеджера і спеціаліста є не матеріальні елементи виробництва, як у робочих, а інформація.

1. Планування особистої роботи менеджера

Важливою умовою раціонального використання робочого часу менеджера є планування особистої роботи. У особистому плані роботи менеджер визначає:

• завдання, що стоять перед організацією;

• питання, які потребують вирішення;

• посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;

• строки виконання визначених питань.

Окремо формулюється зміст завдань, які буде вирішувати менеджер особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

Складання такого плану не викликає труднощів. Головне полягає у правильному виборі форми своєї участі у рішенні завдань, організації взаємодії окремих виконавців і взаємозв'язків з іншими організаціями зовнішнього середовища.

План повинен чітко визначати час роботи з документами, приймання відвідувачів, перебування у структурних підрозділах, участь у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад з підлеглими та ін. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарата управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення своєї кваліфікації. Тут менеджер компетентно і завчасно може займатись постановкою і рішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.

Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі організації створюються нервові обставини, що призводять до неякісних рішень завдань, підвищують психологічне напруження і знижують результативність управлінської праці.

Особистий план роботи менеджера складається на різні строки:

• довгостроковий — рік, квартал;

• середньостроковий — місяць;

• короткостроковий — тиждень, день.

У плані точно визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи, що виконує менеджер, особисто поділяються на періодичні, що повторюються і раптово виникають.

Періодичні роботи повторюються щоденно, щотижнево, щомісячно у визначеному ритмі. Це такі види робіт:

• робота з документами;

• наради;

• приймання спеціалістів і працівників організації;

• приймання відвідувачів;

• робота у підрозділах.

Час виконання періодичних робіт повинен визначатись точно.

Роботи, що повторюються — це службові відрядження, навчання, наради і відвідування інших організацій. Витрати часу на їх виконання також плануються точно.

Роботи, що виникають раптово, у плані передбачити неможливо. Для цього необхідно проектувати у плані резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то треба зменшити витрати часу на заплановані роботи, перенести на інший час, або доручити їх виконання відповідальному працівникові апарату управління[7, c. 105-107].

Планування особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи[3, c. 237-239].

2. Особливості організації особистої праці менеджера

Змістом організації праці менеджера є науково обґрунтовані рішення таких питань, як розподіл і кооперація праці працівників у масштабі підрозділу чи підприємства в цілому, вибір раціональної системи і методів роботи, підбір і розстановка персоналу, організація робочих місць і створення ефективного виробничого середовища для працівників, використання засобів механізації управлінських робіт, їх конкретне рішення визначається методами і стилем керівництва менеджера, його загальноосвітнім і професійно-кваліфікаційним рівнем, удосконалення яких є одним із найважливішим завданням.

Організація праці менеджера безпосередньо пов'язана з використанням ним свого робочого часу на виконання окремих трудових процесів. Здійснюючи керівництво роботою організації менеджеру необхідно:

• систематично брати участь у вирішенні виробничих завдань;

• вирішувати питання, які передбачені службовими повноваженнями;

• регулярно спілкуватись з людьми, одержувати від них і передавати їм необхідну управлінську інформацію.

Сукупність цих завдань визначає структуру робочого часу менеджера і основні напрямки організації його праці. їх класифікація показана на схемі.

Техніка особистої роботи менеджера передбачає використання інструментів механізації праці: календаря, “організатора”, тайм-менеджера (ТМ), електронної записної книжки (ЕЗК), комп’ютерної системи.

Календар – найбільш поширений інструмент для планування й обліку заходів. Розрізняють перекидний календар, щоденник і щотижневик.

Організатор – інструмент, що об’єднує календар, блокнот, телефонну книжку і калькулятор.

Тайм-менеджер – інструмент, що поглиблює можливості “організатора” на основі планування цілей, класифікації функцій (“Ключових задач”) і гнучкого календаря.

Електронна записна книжка – малогабаритний інструмент четвертого покоління, який об’єднує в собі годинник з будильником, калькулятор, телефонний довідник.

Комп’ютерна система – інструмент п’ятого покоління, який ефективно забезпечує менеджера різноманітною інформацією в режимі реального часу з автоматизованим записом і пошуком інформації[4, c. 131-132].

Існують п'ять основних елементів для підвищення ефективності праці керівника.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання: "Яких результатів я повинний досягти?" Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план.

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях. Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з рішення нереальних на даний момент задач.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань — зобов'язаний займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих негативних результатів.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний проходити в потрібній послідовності. Варто пам'ятати, що ефективне рішення — це завжди судження, засноване, скоріше, на "розбіжності думок", чим на "погодженості по фактах". Надмірна поспішність веде до прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися вірною стратегією, а не сиюминутними тактичними розуміннями.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання, втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку[6, c. 154-157].

3. Планування робочого часу

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюга, через які можна впливати на весь процес виробництва. Крім цього менеджер повинен правильно розподілити робочий час для рішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму своєї участі у виконанні завдань організації.

Всі витрати робочого часу менеджера необхідно розглядати як витрати часу для рішення поточних і перспективних задач. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи в період робочого дня, тижня, декади та ін. їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, ціль оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості усіх елементів системи, якою управляють, для своєчасного виконання завдань організації і кожного підрозділу короткострокового періоду.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Рішення оперативних і стратегічних завдань вимагає участі менеджерів усіх рівнів управління. Але форми і методи рішення на різних рівнях управління різні. Вони і лежать в основі розподілення витрат часу для рішення оперативних і стратегічних завдань за рангами менеджерів у значній мірі визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Необхідність швидкого і компетентного рішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника в оперативному управлінні. Це вірно, тому що коли керівник підприємства буде займатись тільки перспективними питаннями, то він поступово втратить детальне уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва. Тому важливо правильно визначати коло оперативних завдань, у рішенні яких повинен брати участь керівник організації, форми і ступень його участі.

Якщо керівник підприємства бере на себе рішення усіх оперативних питань, то тоді виникає ряд негативних наслідків знижується почуття відповідальності й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

У зв'язку з цим керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право рішення суттєвих оперативних завдань, що виникли раптово. Винятком є оперативне планування, яке повинно бути під постійним контролем керівника організації, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість усіх виробничих процесів.

Таким чином, міра участі і витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо у ході виробничого процесу і витратами часу на це, а його діями по створенню працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від ряду факторів, основними із яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник повинен бути максимально звільненим від вирішення дрібних питань[2, c. 236-238].

4. Встановлення оптимального режиму роботи менеджера

Використання робочого часу менеджера пов'язано з встановленим режимом роботи. Невпорядкованість режиму праці призводить до довготривалого робочого дня менеджера, який іноді триває до 10-15 годин. Недопустимість такого положення визначає наука управління, яка встановлює взаємозв'язок між тривалістю робочого дня і інтенсивністю праці. Збільшення тривалості робочого дня поєднується з пониженням рівня інтенсивності праці і навпаки.

Дослідження показують, що невпорядкований характер управлінської діяльності менеджера може завдати такі втрати процесу управління, які не компенсуються впровадженням найсучасніших технічних засобів.

Помилки у структурі робочого дня наочно видно із порівняння робочого часу менеджерів конкуруючих організацій. Менеджери організацій-лідерів на оперативне управління витрачають не більше 30% свого середньорічного робочого часу, а менеджери організацій аутсайдерів — 60%. У структурі робочого часу спеціалістів до 40% робочого часу займають не властиві їм роботи. Звідси необхідність оптимізації системи використання робочого часу менеджерів стає очевидним і необхідним.

Ефективне використання робочого часу менеджерів неможливо без використання науково обґрунтованих режимів праці та відпочинку.

Науковці доказують, що працездатність людей на протязі робочого дня змінюється за стадіями. Початок робочого дня називається періодом опрацювання. Його період коливається від стану і підготовленості людини, а також від складності роботи, що виконується. Подальші 2-3 години характеризуються максимальною працездатністю, після чого вона знижується. Друга половина робочого дня відрізняється від першої більш низьким рівнем працездатності. Втомлення настає швидше, тому період зниження працездатності після обідньої перерви настає раніше. Ось чому рішення складних питань треба планувати у періоди найбільшої працездатності. До таких питань треба віднести творчу роботу за перспективами розвитку організації, обговорення найбільше актуальних питань і прийняття рішень за ними.

Виконання цих робіт треба планувати на першу половину робочого дня, а до практичного виконання треба приступити не раніше, ніж через одну годину після початку робочого дня. У післяобідній період краще виконувати роботи, що вимагають меншої напруги. Детальний перелік робіт на протязі робочого дня повинен визначати сам менеджер, виходячи із конкретної виробничої ситуації в організації. Такими ж принципами треба керуватися й іншим працівникам апарату управління.

Таким чином, виконання будь-якої роботи пов'язано з втомленням, зниженням працездатності людини.

Термін найбільшої працездатності залежить від таких факторів:

• складності і інтенсивності праці;

• здоров'я людини;

• умов праці;

• соціально-економічних умов;

• психологічного клімату у колективі;

• правильності перерв на протязі робочого дня та ін.

Із всіх названих факторів розглянемо значення перерв на відпочинок, як засобу збільшення терміну найбільшої працездатності. Як вже відзначалось, для менеджерів організації характерним є приймання, обробка інформації і на основі її аналізу та оцінки — прийняття управлінського рішення. При такій праці загальний час перерви на відпочинок повинні бути 11 — 17% від загального часу робочого дня. Це стосується особливо служб з одноманітною працею. Для них у першу половину робочого дня необхідно встановлювати одну — дві, а у другу половину — дві перерви по 5 -10 хвилин кожна.

Для тривалої підтримки у нормі функціонального стану організму і високого рівня працездатності надзвичайно важливе значення має тривалість позаробочого часу і його режим. Тривалість позаробочого часу повинна бути такою, щоб працівник управлінської праці мав можливість активно відпочивати не менше 1,5-2 години. Це заняття спортом, прогулянки, культурні заходи. У нього повинен бути час для сім'ї і читання книг. Сон повинен займати 7-8 годин, а у періоди підвищеної напруги нічний сон доповнюється однією годиною денного.

На рівень тривалості працездатності працівників апарату управління впливає річний режим праці та відпочинку. Він характеризується загальною кількістю робочих днів, співвідношенням робочих і вихідних днів, їх регулярністю, тривалістю відпустки[8, c. 261-263].

Висновки

Планування особистої роботи треба розглядати не тільки як складання порядку роботи. Тут важливим є визначення часу їх провадження, строків їх початку і закінчення. При цьому треба враховувати всі майбутні види робіт, порівнювати необхідний для роботи час з плановим фондом часу в загальному бюджеті робочого часу.

Після складання плану треба проявити уміння і наполегливість у його виконанні, забезпечити необхідний контроль за виконанням планів іншими управлінськими ланками.

Контроль виконання плану особистої роботи і завдань виконавцями повинен бути регулярним і послідовним. Це дисциплінує самого менеджера і його підлеглих, сприяє ефективному використанню робочого часу, підвищенню якості управління організацією.

Оперативне планування особистої роботи менеджера здійснюється щотижня. Це план "на сьогодні", "на завтра". Такий план містить "тематичний" перелік справ, які треба вирішувати оперативно у визначений строк.

Для полегшення оперативного планування менеджер розробляє графік робот. У ньому встановлюється чіткий розпорядок робочого часу (дня, тижня).

Робочі плани і графіки менеджера повинні бути скоординованими з планами і графіками вищого керівництва і, в свою чергу, бути базою для розробки планів нижчого рівня управління або особистих планів підлеглих.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.