Питання міжнародних економічних відносин

1. Стратегічне управління в міжнародних компаніях.

2. Спільні підприємства: сутність, мотиви створення, особливості та проблеми управління.

3. З якою школою менеджменту більшою мірою пов’язаний розвиток науки управління в Україні, або український менеджмент зовсім унікальне явище. Обґрунтуйте відповідь.

4. З точки зору експорта які найбільш надійні форми розрахунків по зовнішньоторгівельним операціям.

Список використаної літератури.

1. Стратегічне управління в міжнародних компаніях

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецтво розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія — це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.

Сказане дає змогу зробити висновок про важливість стратегічних підходів до вирішення питань зовнішньоекономічної діяльності, проте при цьому відразу виникає багато питань. Чи потрібна особлива стратегія ЗЕД, чи ж міжнародні операції можна планувати як складову загальної стратегії? Чи належить термін "стратегічний менеджмент" до управління ЗЕД? Чи варто відразу виробляти міжнародну стратегію компанії, чи необхідно визначити спочатку власний зовнішньоекономічний стратегічний профіль? Чи правомірно при розробці стратегічних питань ЗЕД спеціально мати стратегію експорту й імпорту?[4, c. 82]

Таким чином, ми можемо визначити чотири способи керівництва ЗЕД компанії.

1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. Переваги даного способу управління ЗЕД такі:

— дає змогу ввести систему контролю і взаємозв'язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом;

— сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;

— створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.

Але разом із цим існують і слабкі сторони даного підходу:

— консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;

— у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;

— головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується даним виробничим підрозділом;

— чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.

2. Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:

— велика зацікавленість керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;

— оскільки керівник сам розробляє стратегію, то у випадку виникнення проблеми він шукає розв'язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;

— заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;

— даний спосіб керівництва компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має у своєму розпорядженні вичерпних знань про те, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.

3. Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються даного способу, мають на увазі одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому не дивно, що цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу, фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися (наприклад, середньо- і довгострокові інвестиційні програми будуть вступати в протиріччя з фінансовими показниками, запланованими на короткостроковий період).

Слабкою стороною даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, завдання довго- і короткострокового розвитку можуть створити непевність. Керівникам підрозділів часто буде важко визначити, який із планів є найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план зростання чи короткостроковий план для досягнення конкретних результатів.

4. Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються даного способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль у керівництві підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу, потім починали застосовувати один із трьох попередніх способів[5, c. 134-136].

Головний офіс корпорації, який визначає для кожного підрозділу основні зовнішньоекономічні цілі, може заохочувати тих, котрі домоглися хороших результатів. І навпаки, там, де зв'язки між підрозділами слабкі, немає й конкуренції між ними. Проте в корпорації, де головний офіс погано поінформований про ситуацію в підрозділах, дуже важко визначити, яким чином поставлені перед керівниками цілі "впливають на їхню зацікавленість у роботі. Якщо перед ними поставлені нереальні цілі, то це швидше за все відштовхне керівників підрозділів від вирішення існуючих завдань. Якщо ж керівництво уважно спостерігає за тим, що відбувається в підрозділах корпорації, воно своєчасно зможе допомогти ліквідувати проблеми, якщо такі виникнуть у якомусь із них. Чим точніше була визначена мета для підрозділу, тим легше і швидше можна буде ідентифікувати проблеми, що виникли. Якщо перед підрозділом були поставлені занадто жорсткі цілі, в яких акцент робився більше на досягненні кількісних показників, а не на їхній відповідності існуючій ситуації, якщо головний офіс не завжди доречно втручається в справи підрозділу, то це може призвести до прийняття неправильної стратегії і деморалізувати його менеджерів[7, c. 67].

2. Спільні підприємства: сутність, мотиви створення, особливості та проблеми управління

Проголошення незалежності України, а також запровадження відповідних законів сприяло створенню в країні великої кількості спільних підприємств (СП) — міжнародних господарських організацій, які ведуть спільну виробничу, збутову, посередницьку та іншу діяльність за участю одного або кількох українських підприємств чи приватних осіб і одної або кількох іноземних фірм.

На квітень 1997 р., за даними Міністерства економіки, в Україні налічувалося 4117 спільних підприємств, де за кумулятивним іноземним інвестуванням із 1991 р. домінантами є такі країни: США (17.8%), Німеччина (14.4%), Росія (9.4%), Голландія (6.8%), Великобританія (6.7%), Кіпр (5.4%), Швейцарія (5.0%). За формою ведення бізнесу СП можуть бути: спільним акціонерним товариством, товариством з обмеженою відповідальністю або іншою формою, яка не суперечить чинному законодавству України для ведення спільних бізнесових операцій. І тут найпопулярнішою формою є СП з обмеженою відповідальністю та закриті акціонерні товариства. Клімат іноземного інвестування погіршився після прийняття Верховною Радою. України положень, за якими ліквідуються всі пільги для СП в Україні. Це, напевно, має підтримати українські підприємства-виробники, поставивши усіх в однаково економічно невигідні умови функціонування, де через неефективну податкову політику втрачається будь-який зміст діяльності підприємства.

Щодо працівників СП, то за результатами опитування процентне співвідношення між іноземними й українськими громадянами в СП схиляється в бік українського персоналу — в середньому в них працює 85% українців. При проведенні своїх операцій в Україні вищий керівний склад СП орієнтується на локальні трудові ресурси, бо: 1) ціна українських фахівців значно нижча, ніж у країнах із розвинутою економічною системою; 2) кваліфікація українських працівників не поступається перед західними фахівцями (хоча іноді корисно проводити тренінги на базі спеціальних методик для підвищення кваліфікації); 3) українські фахівці знають місцеві особливості роботи, включаючи локальну культуру; 4) український персонал володіє традиційними взаємовідносинами з українськими потенційними клієнтами і т. ін. Але існують і деякі проблеми, оскільки переважній кількості людей, у тому числі й працівників СП, властиві такі домінантні риси: необов'язковість, відсутність порядності та ділової етики, невміння й небажання працювати, психологічна неготовність до самостійності, жадоба до легких грошей тощо. І тут при формуванні персоналу підприємства менеджменту СП доводиться проводити досконалу селекцію, щоб створити ефективну команду[14, c. 59-60].

Керівний склад СП становлять в основному чоловіки середнього віку з базовою технічною, рідше економічною освітою, але з великим досвідом господарської діяльності. Як свідчать наші дослідження, останнім місцем роботи перед переходом до СП була керівна посада в державній організації (70%), українське комерційне підприємство (20%). Менеджери мають досвід роботи за кордоном (40%), учений ступінь кандидата наук (50%), доктора наук (20%). Усе це говорить про те, що український менеджмент в СП — люди з доброю освітою, які широко мислять, упевнені в своєму майбутньому, оптимісти.

Після проведення анкетування СП із визначення причин участі в бізнесі з іноземними партнерами було досконало проаналізовано результати, які засвідчили, що іноземні партнери найбільше цінують такі якості в українських партнерах: ділові зв'язки (100%), ділові якості (90%), імідж фірми (40%), персональні якості — порядність, чесність, добросовісність, контактність, професіоналізм (30%), фінансовий стан (20%), знання української мови (10%), місцезнаходження майбутнього СП (10%). При цьому іноземці гадають, що для українських колег найпривабливішими є такі фактори: фінансовий стан (90%), ділові зв'язки (70%), престиж іноземної фірми (60%). Решту, на думку анкетованих українських партнерів, значно менше приваблюють персональні якості, місцезнаходження СП, можливість навчитися бізнесу. Вихід на західні ринки назвали тільки 10% опитаних.

Освоюючи український ринок, іноземні інвестори насамперед націлені на збут своєї продукції в цій країні. При проведенні операцій вони орієнтуються передусім на культурні, економічні та соціальні відмінності України, оскільки західні комерційні фірми мають чітко визначений стиль прийняття рішень, який іноді протилежний прийнятому в Україні. На квітень 1997 р. для іноземних партнерів не було ніяких обмежень на пайову участь у новостворюваних СП, на відміну від періоду початку 90-х років, коли за допомогою відповідних законів перевага надавалася українським громадянам. При такій розстановці сил український менеджмент завжди міг більшістю голосів відстояти свої інтереси й інтереси країни. Нині лишається сподіватися тільки на культурні та моральні якості вищого керівництва СП в Україні. Хотілося б також відзначити важливість об'єднання партнерів СП з різними діловими статусами, фінансовими ресурсами й економічними намірами ведення бізнесу. З практичної точки зору, активна участь українського партнера вигідна для швидкого та якісного затвердження на ринку України. Але наслідки постсоціалістичного розвитку українських управлінців значно ускладнюють прийняття нових адаптивних і демократичних методів керівництва підприємством. Водночас, маючи хороші власні зв'язки, українські керівники СП можуть легше увійти в контакт із державними чиновниками України, від яких залежать економічні умови функціонування підприємства, забезпечити зв'язок з українськими постачальниками та багато чого іншого.

СП використовує й молодих перспективних українських менеджерів. Аналіз анкетування засвідчив, що при відборі важливими критеріями є: успіхи в навчанні (перевага віддається випускникам бізнес-напрямків, менеджменту й маркетингу), знання англійської (при володінні кількома мовами рейтинг спеціаліста значно підвищується), громадська активність, комунікабельність та задатки бути лідером. Особлива перевага надається фахівцям, які володіють комп'ютером. Тепер майже неможливо уявити працівника компанії, який не знає комп'ютерної техніки. Серед молодих фахівців, що працюють в СП, жінки становлять близько 50%. Досвід роботи в СП розцінюється як перевага і теж підвищує загальний рейтинг фахівців.

Насамкінець хотілося б зазначити, що діяльність українського менеджменту в СП потребує дуже великих знань і вміння, а використання цього на практиці є основним завданням ефективної й прибуткової діяльності СП в Україні[8, c.51-53]

3. З якою школою менеджменту більшою мірою пов’язаний розвиток науки управління в Україні, або український менеджмент зовсім унікальне явище. Обґрунтуйте відповідь

Менеджмент (management) – англійське слово, що означає “керівництво”, “управління”. Керівництво (процес керівництва) – організація дій, спрямованих на досягнення цілей. Менеджмент – сфера людської діяльності і відповідна область знань, що включає в себе як обов’язковий елемент керівництво людьми, соціальними організаціями і структурами.

Як наука менеджмент з’явився більше сторіччя тому, а на початку століття Ф.Тейлор сформулював і опублікував принципи керівництва.

Школи менеджменту:

1) школа наукового керівництва (раціоналістична школа) 1885–1920 – Тейлор, Гілберт, Гаїтт. Основний принцип, головна ідея — раціоналізація праці в трудовому виробництві плюс матеріальна зацікавленість робітників ведуть до підвищення продуктивності праці;

2) адміністративна (школа поведінки) – 1920–50 – А.Файоль, Урвік, Вебер. Основна ідея – існують "універсальні" принципи керівництва, застосування яких гарантує успіх в будь-якій організації;

3) школа людських відносин (1930-50) – Мейо, Фоллетт, Мслоу. Для ефективного досягнення цілей організації необхідно і достатньо налагодити міжособові відносини між працівниками;

4) поведінкова школа (1950 – теперішній час). Представники – Арджіріс, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк – "ефективність досягнення цілей організації вимагає максимального використання людського потенціалу на основі даних психології і соціології;

5) кількісна школа (1950 – теперішній час) – Вінер, Акофф, Берталанфі – оптимальні управлінські рішення шукаються за допомогою комп'ютерів на основі використовування математичних моделей ситуації.

Ситуація різко змінилася за останні декілька років не тільки в нашій країні, але і у всьому світі. Зменшуються ресурси, скорочуються ринки, все більш лютою стає конкуренція, загроза безробіття пригнічує ініціативу, а рішення політиків утрудняють ділове життя.

Найбільш помітні дві нові тенденції.

По-перше, поглиблення міжнародного розподілу праці, зростання конкуренції і взаємозалежності в світовій економіці, розвиток транснаціональних корпорацій, створення міжнародних систем інформації, інших інтегруючих структур породжує інтернаціоналізацію менеджменту. За допомогою видання величезної кількості робіт з керівництва, розповсюдження програм навчання менеджменту, доступних мільйонам людей, узагальнення управлінського досвіду різних країн через обстеження, розробку "ситуацій", широких міжнародних контактів учених-практиків управлінська наука все більш стає надбанням всіх, хто її потребує.

По-друге, особливість останніх років — все більше звертання до здорового глузду, простих істин, добре засвоюваних рецептів, які доступні для розуміння і використання. Менеджмент як наука у всій його різноманітності розвивається своїм шляхом і має величезні перспективи. Зараз навіть широкий загал виявляє живу цікавість до управлінських ідей і до рецептів ефективного управління.

Так сформувалася сучасна наука, застосування принципів якої на практиці приносить підвищення ефективності виробництва[7, c. 204-206].

4. З точки зору експорта які найбільш надійні форми розрахунків по зовнішньоторгівельним операціям

Сучасна світова економіка характеризується значною інтегрованістю. У зв’язку з цим стає поширеною співпраця між суб’єктами підприємництва, розташованими у різних країнах. Одним з основних моментів у здійсненні зовнішньоекономічних договорів (контрактів) є взаєморозрахунки між сторонами – резидентами різних країн, які через їх специфіку прийнято називати міжнародними розрахунками.

При цьому такі розрахунки можуть бути пов’язані не лише з торговельними, але і з кредитними, інвестиційними або іншими зовнішньоекономічними відносинами. Учасниками розрахунків можуть бути установи, організації, підприємства й окремі фізичні особи, які є платниками або одержувачами коштів.

У світовій практиці використовують такі форми міжнародних розрахунків, як банківський переказ, документарний акредитив, інкасо, банківська гарантія, розрахунки векселями тощо. Вони вирізняються ступенем участі банків у проведенні їх: мінімальний ступінь участі – при банківському переказі, максимальний – при акредитиві, банківській гарантії. У кожному з міжнародних видів розрахунків на завершальному етапі відбувається переказ коштів з одного банківського рахунку на іншій за допомогою комунікаційних систем (зазвичай системи електронних переказів SWIFT, яка набула останнім часом великого поширення). Конкретна форма розрахунків визначається за згодою сторін і фіксується в розділі «Умови платежу» зовнішньоекономічного договору.

Вибір форми розрахунків обумовлюється певними факторами. Інтереси експортерів та імпортерів товарів і послуг у більшості випадків не збігаються: експортер прагне одержати від імпортера платежі в найкоротший термін, тоді як імпортер зацікавлений відстрочити платіж до моменту одержання товару або навіть до його реалізації третім особам. Таким чином, обрана форма розрахунків між сторонами контракту є своєрідним компромісом, у якому враховуються економічні позиції контрагентів, ступінь їхньої довіри один одному, економічна кон’юнктура, оподаткування, політична ситуація тощо.

У розрахунках за договорами купівлі-продажу здебільшого використовуються банківський переказ, документарне інкасо, документарний акредитив і банківська гарантія[9, c. 107-109].

Список використаної літератури

1. Азарян Е.М. Международный маркетинг : Учебно-практическое пособие/ Е.Азарян. -К.: ИСМО МО Украины: НВФ "Студцентр", 1998. -199 с.
2. Белорусов А. Международный менеджмент // США: экономика, политика, идеология. -1998. -№ 3. — С. 89-101
3. Войчак А. Маркетинговий менеджмент : Підручник/ Анатолій Войчак,; М-во освіти України; КНЕУ. -К.: КНЕУ, 2000. -265 с.
4. Дистефано Д. Культура в международном менеджменте // Маркетинг. -2004. -№ 4. — С. 81-88
5. Єрмошенко М. Маркетинговий менеджмент : Навч. посіб./ Микола Єрмошенко,; Нац. акад. упр.. -К.: НАУ, 2001. -204 с.
6. Каніщенко О. Міжнародний маркетинг : Теорія і господарські ситуації: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Олена Каніщенко,; Ред. Т. В. Камінська; М-во освіти і науки України, НТУУ "КПІ". -2-е вид., перероблене. -К.: Кондор: ІВЦ "Видавництво "Політехніка", 2004. -149 с.
7. Міжнародний менеджмент : Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -591 с.
8. Новошинська Л. Міжнародний маркетинг : Навчальний посібник/ Любов Новошинська,; М-во освіти і науки України, Одеський держ. екон. ун-т. -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -174 с.
9. Черномаз П. Международный маркетинг : Учебно-практическое пособие/ Павло Черномаз,; Ред. А.П. Голиков; М-во образования и науки Украины, Харьковский нац. ун-т им. В.Н. Каразина. -Х.: Консум, 2000. -158 с.