Поняття організації управління

Вступ.

1. Поняття організації управління на підприємстві.

2. Сутність організаційної діяльності та її місце в системі управління.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Організовування як вид управлінської діяльності є найдавнішою функцією. Необхідність появи функції "організовування" визначилася в результаті поділу і кооперації праці людини. Проте менеджери, які постійно беруть участь у процесі організації спільної діяльності людей, на практиці не мають чіткого уявлення, що таке функція організовування і, головне, якою вона повинна бути. Існує також помилкова думка щодо того, яка управлінська робота повинна входити до організовування і як воно виявляється у менеджменті.

Невирішеність цих питань, на наш погляд, пояснюється тим, що більшість книг із цього предмета зводить різнобічну діяльність з організовування процесів управління лише до формування організаційних структур управління.

Потреба в організаторській діяльності менеджера настільки очевидна і настільки велика, що навряд чи хто-небудь буде заперечувати проти неї. Менеджерам сьогодні ясно, що результати спільної роботи колективу фахівців не можуть бути досягнуті самі собою.

Щоб результат зробити корисним, необхідно, аби спільні зусилля були чітко скоординовані, тобто правильно підібрані учасники спільної роботи, кожний з яких уявляв би чітко коло своєї роботи і її внесок у кінцевий результат. Засоби досягнення цілі мають бути погоджені.

1. Поняття організації управління на підприємстві

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

• як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;
• як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
• як господарюючий суб’єкт тощо.

У широкому розумінні, термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв’язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття „організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл.1.)

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті — забезпечити перехід від стратегії до структури.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов’язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Повноваження об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

• консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);
• обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);
• особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов’язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

2. Сутність організаційної діяльності та її місце в системі управління

У розв'язанні цих проблем виявляється основне призначення функції "організовування".

На перший погляд, організовування уявляється простою, природною і зрозумілою сферою роботи керівника, і наші міркування здаються непотрібними. Ясно, що організовування — це процес управління, пов'язаний з об'єднанням здібностей індивідуумів для колективної праці. Однак менш ясні ті особливості, що виділяють організовування серед інших загальних функцій у процесі управління. Організаційна діяльність у системі менеджменту має місце у всіх процесах, у яких використовується праця людини. Організовуванню підлягає як індивідуальна праця людини, так і, особливо, колективна праця. Організаційна діяльність специфічна в таких відносинах.

1. Менеджер займається організовуванням роботи інших людей до того, як вони почнуть діяти. Це процес вирішення завдань, спрямований на розподіл комплексної роботи між різними виконавцями, роз'яснення змісту і суті індивідуальної задачі і колективного результату, встановлення ефективних відносин (обмінів видами діяльності) між виконавцями в групі.

Якщо менеджерові необхідно діяти швидко, по ходу справи, без втрати ефективності результату, і регулюючий вплив зрозумілий виконавцям, то організовування спільних дій не потрібне.

2. Процес організовування спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у виконанні дорученого завдання, яка бажана керівникові. Тому організаційний процес пов'язаний, з одного боку, із запобіганням помилковим або небажаним діям виконавців, а з другого — зі зменшенням числа невикористаних можливостей у результаті координації спільної праці виконавців. Зрозуміло, якщо керівник вважає, що виконавці будуть діяти самостійно і результат їхньої роботи приведе до бажаного результату, то в організовуванні дій виконавців немає необхідності.

3. Потреба в організовуванні виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання. Набори цих дій мають такі важливі риси:

а) бажаний результат або ціль досягається колективними діями з планування, аналізування, обліку і контролювання. Це означає, що функція організовування забезпечує спільну роботу груп менеджерів і фахівців, які виконують вищезазначені загальні функції, тобто виконання цих видів діяльності має потребу в організовуванні;

б) відповідно до принципу ієрархічності (див. розділ 2) для підвищення керованості в процесі досягнення цілей керівник змушений передавати значну частину робіт на низові рівні. Отже, ці види діяльності повинні координуватися керівником;

в) проблеми, з якими доводиться мати справу менеджерові, занадто великі, щоб їх можна було розв'язувати без певної підготовки. Підготовчою діяльністю стосовно проблем керівника є організовування його роботи. Воно робить роботу керівника ефективною або полегшує її виконання. Іншими словами, робота самого керівника повинна бути правильно організована.

Усе вищевикладене дає змогу формулювати таке визначення.

Організовування — це процес, здійснюваний керівником і спрямований №—и на розподіл спільної діяльності серед виконавців і встановлення між ними причинних відносин діяльності, що викликають ефект додаткового корисного результату.

Це визначення настільки різноманітного і складного поняття не слід розглядати як єдино правильне. У спеціальній літературі існують інші визначення. Наведемо для порівняння деякі з них.

Коли ми говоримо про організації, то маємо на увазі вид організаційної діяльності (функції), що покликана забезпечити виконання плану (програми) або створює умови для прийняття плану".

Організація — це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей".

Організація — це ціле, складене з взаємодіючих частин для досягнення однієї загальної цілі".

Розглянуті поняття мають відношення до функції "організовування", але, власне кажучи, відображають процес формування організаційної структури управління.

Вузькість поглядів авторів у цих визначеннях очевидна. Розробка оргструктури управління хоча і є важливою частиною функції "організовування", але незначною. Нова організаційна структура управління на практиці розробляється рідко, і в цьому процесі беруть участь в основному керівники вищого рівня управління. Організаційна діяльність здійснюється постійно і пов'язана з оперативними процесами управління. Переважна більшість організаційних задач відноситься до підготовки і введення управлінських рішень у дію й узгодження спільної діяльності людей, організованих у групи, а також розподілу і делегування повноважень у структурі апарату управління.

Дане нами поняття "організовування" як виду управлінської діяльності охоплює всі напрями процесів, що протікають на підприємстві. Діяльність керівника або менеджера в цих процесах здійснюється відповідно до власної моделі управління.

Модель управління являє собою сукупність способів, що узгоджуються між собою, метолів і форм цілеспрямованого впливу на виконавців, що забезпечують здійснення процесів на підприємстві.

Модель управління процесом, що обирається менеджером, завжди відображає:

— ментальний рівень менеджера;

— рівень його професійної підготовки і освіти;

— рівень знань «ефективних управлінських прийомів;

— рівень сфери його повноважень.

Модель управління, таким чином, завжди відображає індивідуальні особливості менеджера, а також сферу його повноважень, якими він володіє в результаті розподілу управлінської праці.

Повноваження є базовою категорією в менеджменті. Повноваження являють собою сукупність взаємозалежних обов'язків, відповідальності і прав, якими наділяється менеджер для виконання своєї ролі в процесі управління організацією.

Обов'язок — це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі. Обов'язки закріплюються за конкретною посадою. Однак вони можуть передаватися й іншій посаді.

Відповідальність — це необхідність надавати звіти за результатами викопаних робіт (обов'язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів. Відповідальність належить тільки конкретній посаді.

Права — це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов'язків. Це також відповідальність за невикористання цих можливостей.

Повноваження завжди пов'язані з функціональною сферою діяльності менеджера і рівнем, на якому він проводить свою діяльність. Функціональна сфера діяльності передбачає наявність ресурсів і людей, необхідних і достатніх для здійснення цілеспрямованих процесів. Отже, повноваження пов'язані з використанням виділених ресурсів і спрямуванням зусиль підлеглих на вирішення різних проблем.

Варто помітити, що часто в літературі під терміном "повноваження" розуміється лише обмежене право на використання ресурсів організації. Це вузьке тлумачення повноважень, яке вступає в протиріччя з процесом делегування повноважень.

Повноваження за своєю суттю є наслідком поділу праці, тобто спеціалізації управлінської діяльності. Спеціалізація управлінської діяльності — це ступінь поділу загальної задачі на сукупність дрібніших задач. Наприклад, поділ функціональної сфери управління виробництвом продукції на комплекс взаємозалежних задач управління.

Делегування є особливим видом організаційної діяльності, за допомогою якого керівництво перерозподіляє серед працівників безліч задач управління, рішення яких приводить до досягнення цілей підприємства.

Першою складовою організаційної діяльності є спеціалізація робіт. Визначимо сутність спеціалізації управлінської діяльності. Керівник організації, наймаючи менеджерів для виконання певної роботи, прагне до максимального використання знань і умінь менеджера. Для цього він повинен не просто визначити функціональну сферу діяльності менеджера, але й конкретні задачі, при вирішенні яких менеджер може виявити свої знання найбільшою мірою. Конкретно визначена задача є простою і може вирішуватися за допомогою типових методів і засобів. Від менеджера не вимагають знання численних методів і вміння їхнього комплексного застосування. Час рішення простої задачі й одержання кінцевого результату істотно зменшується. Менеджер, як правило, виконує не тільки одне спеціалізоване завдання. Його повноваження визначаються цілим комплексом взаємозалежних задач. Розподіляти повноваження серед менеджерів-виконавців простіше, коли задачі управління детально спеціалізовані.

Розподіл повноважень є другою складовою організаційної діяльності. Розподіл повноважень пов'язаний з терміном "структуризація" і є групуванням задач управління за певною логікою. Структуризація задач управління є підставою для створення посади в структурі апарату управління. Посада визначає статус менеджера в ієрархії управління. Розподіл повноважень є групуванням обов'язків, відповідальності та прав і виділенням на їхній основі посади, яку буде обіймати менеджер або інший фахівець, що володіє відповідними знаннями й уміннями.

Повноваження структуризують за такими ознаками:

• функціональна;

• продуктова;

• споживча;

• регіональна.

Структуризація повноважень відповідно до зазначених ознак здійснюється в межах структури апарату управління.

Структуризація задач управління за зазначеними ознаками в організаційній структурі управління називається "департаменталізацією". Департаменталізація означає структуризацію задач управління (не повноважень) у межах визначеної функціональної сфери діяльності організації і виділення спеціалізованих департаментів, тобто служб, відділів, груп.

Делегування повноважень. Цей процес є третьою складовою організаційної діяльності. Чому в структурі апарату управління крім розподілу повноважень існує їхнє делегування? Уся справа в тому, що керівникові вищого рівня доводиться вирішувати задачі підвищеної складності, пов'язані з діяльністю всередині організації, а також і з впливом на організацію зовнішнього середовища. Одній людині охопити безліч різноманітних напрямів просто неможливо. Крім складних задач керівник вирішує задачі рутинного характеру, які притаманні його посаді. Для того, щоб звільнити себе від другорядних обов'язків, керівник передає підлеглим частину своїх повноважень, закріплених саме за його посадою. Процес передачі повноважень від керівника одному або декільком підлеглим називається делегуванням. Повноваження делегуються посаді, а не менеджерові, що обіймає її на даний момент. Особливістю делегування повноважень є те, що передачі підлягають тільки обов'язки і права, а відповідальність не делегується. Керівник продовжує нести відповідальність за свої повноваження, незважаючи на сам факт їхнього делегування підлеглим.

Координація. Процес координації є четвертою складовою організаційної діяльності

Координація — це процес організації спільної діяльності менеджерів, що обіймають різні посади.

Необхідність її визначається тим, що значна частина робіт має комплексний характер і є спільною діяльністю групи менеджерів. У таких групах необхідно розподіляти роботи між менеджерами і координувати (узгоджувати) їхні дії.

Координація необхідна також при виконанні процесів, у яких беруть участь групи менеджерів, що належать до різних функціональних сфер діяльності. Наприклад, у процесі розробки плану запуску продукції у виробництво необхідно координувати діяльність виробників, маркетологів, постачальників, фінансистів та інших фахівців.

Існує три головні форми координації: пряма, послідовна і зворотна. Пряма форма існує на найнижчому рівні структури апарату управління. Групи менеджерів нижчого рівня взаємодіють слабо, оскільки їхня діяльність скоординована на стадії розподілу повноважень. У послідовній формі результат роботи групи менеджерів однієї функціональної сфери є вхідною інформацією для менеджерів, що належать до іншої функціональної сфери в послідовному порядку. При цьому результат роботи наступної групи менеджерів не впливає на діяльність попередньої групи. Зворотна форма виникає тоді, коли взаємодія між різними групами здійснюється в обох напрямах.

Скалярний процес. П'ятим видом організаційної діяльності є скалярний процес.

Під скалярним процесом розуміється організація багатоступінчасто) лінії зв'язку посадою витого рівня з безпосереднім виконавцем. Скалярний процес забезпечує взаєморозуміння керівника і підлеглого при їхньому спілкуванні за допомогою інформації, переданої "зверху вниз" або ж "знизу нагору". Цей процес як вил організаційної діяльності менеджера є важливим при організації комунікацій у системі управління.

Процес управління виробництвом складається з окремих управлінських циклів, кожний з яких можна розділити на ряд самостійних операцій. Цими операціями, як відомо, є: збір і передача інформації про об'єкт керування, її обробка й аналіз, вироблення на основі цього аналізу управлінського рішення, передача рішення на об'єкт управління і його реалізація цим об'єктом, порівняння отриманих у результаті реалізації рішення показників з їх планованими величинами.

Різноманітні ситуації, з якими стикається керівництво підприємства, взаємопов'язані. Процес управління, який реагує на вплив ситуації, викликає появу інших процесів управління, які, у свою чергу, викликають нові процеси, що, тим самим, утворює постійні управлінські цикли.

Основою всіх управлінських процедур є інформація та процес обміну цією інформацією.

Основний закон управління — на кожне підприємство, як відкриту систему, внутрішнє та зовнішнє середовище справляють різноманітний вплив як закономірно повторювальний, так і випадковий. Щоб утримати свою цілісність та здатність до функціонування, система управління підприємства повинна відповідати на кожний такий вплив відповідною протидією, і саме у відповідний час.

До процесу управління на підприємстві ставиться ряд вимог. Процес управління повинен мати такі особливості, як: неперервність, нерівномірність, циклічність, послідовність, відносна змінність і сталість.

Головна вимога до організації управління на підприємстві полягає в тому, що система управління підприємством повинна мати таку ж саму або більшу різноманітність та швидкодію програм дій, що відповідає можливій різноманітності впливу середовища на систему, що управляється.

Висновки

Функція організовування завжди спрямована на діяльність людини — незмінного учасника всіх процесів, що здійснюються на підприємствах. Особливістю функції організовування є те, що вона забезпечує не просто реалізацію спільних дій людей, а цілеспрямовану корисну діяльність індивідуума, виходячи, насамперед, з мотивів успіху групи, колективу. Такий результат досягається внаслідок взаємозв'язку особистості й колективу, при якому особистості доводиться підпорядковувати власні інтереси вимогам спільної (групової) діяльності. Умови спільної праці визначаються організацією (підприємством) і її рисами. Така риса підприємства, як існування членів групи, що працюють разом для досягнення важливої для всіх цілі, вже вказує на необхідність організаторської діяльності. Функція організовування як вид управлінської діяльності має свої цілі і принцип.

Ціль функції організовування полягає у виявленні здібностей (знань, умінь, навичок та ін.) людини, які б забезпечували ефективність розв'язання задач і вели до одержання позитивного результату.

Незалежно від того, чи буде менеджер здійснювати самоорганізацію своїх дій, приймати колективні або індивідуальні рішення тощо, він повинен чітко усвідомлювати мету організаційної діяльності, уявляти можливості і наслідки її реалізації. При цьому менеджерові слід розуміти, що організаційна діяльність не є впливом на учасників групи, а лише створює необхідні умови для того, щоб управлінський вплив (функція регулювання) привів до корисного результату. Колективні дії наступають при здійсненні впливу (у вигляді наказу, розпорядження та ін.), але ці дії не завжди ефективні. Щоб отримати такий результат, необхідно, щоб спільні дії були належним чином організовані.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.

2. Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2002. -59 с.

3. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

4. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.

5. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

6. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

7. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.

9. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.

10. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник/ Валерій Яковенко,; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -143 с.