Проаналізувати систему планування продуктивності за рахунок упровадження інновацій

Вступ.

1. Принципи та стратегії управління інноваційними процесами на підприємствах.

2. Система планування продуктивності за рахунок упровадження інновацій.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Як показує практика, між розмірами підприємств і продуктивністю інновацій існує певний взаємозв'язок. Як правило, саме у великих компаніях зосереджені наукові дослідження. Це зумовлюється тією обставиною, що великі відкриття та створення на їхній основі експериментальних зразків можуть бути здійснені тільки зусиллями численних колективів, із залученням значних фінансових і матеріально-технічних ресурсів. Адже витрати на нововведення постійно зростають, що є однією із причин подорожчання інноваційних проектів. Таким чином, тільки великі компанії, що мають у своєму розпорядженні необхідні фінансові ресурси, здійснюють у повному обсязі інноваційні проекти. Концепція фінансових, наукових, матеріальних ресурсів є особливо продуктивною, коли необхідно поєднати кілька наукових ідей в одній інновації або коли під час освоєння нової продукції необхідно розробляти допоміжні технології.

Друга особливість наукових досліджень у великих компаніях полягає у їх різній спрямованості.

Наукові лабораторії великих компаній об'єднують учених різних галузей знань, що дає можливість створювати найскладнішу продукцію поєднуючи різноманітні знання. Так, наприклад, у результаті синтезу знань фізиків, металургів, кристалографів були створені й упроваджені у виробництво транзистори. У той же час, фірми, маючи у своєму розпорядженні науковців різного профілю, здійснюють, як правило, різноманітні за своїм економічним призначенням інновації, що підвищує їхню продуктивність та прибутковість.

1. Принципи та стратегії управління інноваційними процесами на підприємствах

У високорозвинутих країнах інноваційна політика здійснюється на двох рівнях — державному та приватнопідприємницькому. Якраз на приватнопідприємницькому рівні зосереджені основні ресурси, які використовуються для здійснення науково-дослідних і експериментально-конструкторських робіт (НДЕКР) і впровадження їх у практику. На означених рівнях виробляється відповідна інноваційна стратегія та певні фінансово-організаційні механізми її реалізації. При цьому враховується той факт, що великі корпорації відіграють вирішальну роль в ефективному поєднанні науки й виробництва.

У процесі розроблення новин і впровадження їх у виробництво одночасно вирішуються такі питання, як підвищення продуктивності персоналу, підвищення рівня його науково-технічної кваліфікації, що, як правило, позитивно впливає на промислове освоєння наукових результатів.

Аби прискорити проектування НДЕКР, фінансові організації надають субсидії, які спрямовуються на закупівлю наукового та експериментального обладнання, на підвищення кваліфікації спеціалістів.

У розвинутих країнах ядром економіки, основною формою організації промислового виробництва є великі підприємства. Адже якраз великі підприємства вирішують інтеграційні проблеми виробництва на галузевому, міжгалузевому й регіональному рівнях.

В умовах конкуренції, аби постійно забезпечувати підвищення продуктивності, великі корпорації намагаються насамперед здійснити раціоналізацію внутрішньофірмового управління. Таке удосконалення управління спрямоване на створення внутрішньофірмових центрів НДЕКР, підвищення кваліфікації кадрів та стимулювання їхньої високопродуктивної віддачі.

Практична реалізація цих чинників здійснюється за такими напрямами:

• включення наукових лабораторій та центрів до структури фірми на основі найоптимальніших організаційно-управлінських принципів;

• удосконалення системи управління НДЕКР на основі використання методів прогнозування й систематичного перегляду наукових програм та проектів;

• систематичне застосування нових форм управління нововведеннями та методів підвищення творчої віддачі працівників[4, c. 12-14].

Наукові центри та лабораторії здійснюють управління продуктивністю інновацій на основі таких принципів.

Централізований принцип. Цей принцип, як правило, застосовують компанії з однорідною сферою виробництва й невисоким рівнем НДЕКР. Дослідження й розробки в таких фірмах виконуються в єдиному науково-дослідному центрі, підпорядкованому вищому керівництву компанії, її віце-президенту з питань НДЕКР.

Принцип повної децентралізації. На основі цього принципу науково-дослідницьку діяльність здійснюють, як правило, корпорації з високим рівнем диверсифікації виробництва. Суть цього принципу полягає в тому, що кожен великий підрозділ фірми має свій науково-дослідний відділ, який, виконуючи свої завдання, тісно співробітничає безпосередньо із виробництвом. Як правило, у таких фірмах є віце-президент із питань НДЕКР. В його обов'язки входить координація наукових досліджень у корпорації, вирішення питань переміщення науковців.

Принцип комбінованої децентралізації. Цей принцип організації НДЕКР застосовується у таких фірмах, які мають самостійні філіали, але пов'язані між собою базовою технологією. Головною ознакою цього управлінського принципу є наявність загальнокор-поративного наукового центру, який здійснює як фундаментальні, так і прикладні роботи.

У той же час, нововведення у виробництво й систему торгівлі здійснюють лабораторії філіалів. Загальне керівництво науковим центром та його підрозділами здійснює віце-президент з питань НДЕКР. Керівники наукових лабораторій фірм мають подвійне підпорядкування: по вертикалі — віце-президенту з питань НДЕКР, по горизонталі — генеральному директору свого філіалу.

Венчурний принцип. Згідно з цим принципом створюються цільові групи (внутрішні венчури). Такі венчурні групи займаються розробленням наукових досліджень, запровадженням їх результатів у виробництво та реалізацією нових товарів і послуг на ринку.

У системі корпорації внутрішні венчури створюються на період розроблення й виробничо-комерційного освоєння нововведень, який триває близько двох років. Працівники у венчурні групи підбираються в основному на добровільних засадах. При цьому їм дозволяють вкладати власні кошти в наукові розробки на умовах участі в розподіленні майбутніх прибутків. Венчурний принцип організації наукових досліджень широко застосовується корпораціями, які є лідерами науково-технічного прогресу. Взагалі стратегія наукових досліджень є органічною складовою стратегії розроблення корпорацій[6, c. 42-45].

Стратегічною метою фірми є зростання продуктивності за рахунок:

• зниження витрат виробництва;

• поліпшення конкурентних позицій;

• підвищення якості продукції й послуг, що надаються;

• створення нових можливостей для накопичення капіталу у зв'язку з виходом на нові ринки зі старим чи новим продуктом.

Залежно від фінансового становища фірма вибирає й певну стратегію свого розвитку. Вирізняють наступальні та оборонські стратегії розвитку корпорацій.

Наступальні стратегії використовуються великими корпораціями, що дозволяє їм весь час зберігати лідируючі позиції на ринку. Наступальні стратегії включають у себе: стратегію цінового лідерства, стратегію диференціації продукції, стратегію раціоналізації, стратегію освоєння й заповнення «ринкової ніші».

Стратегія цінового лідерства передбачає раціоналізацію виробничих процесів, масового виробництва продукції, що веде до зниження витрат, отже, й до можливого зниження цін.

Стратегія диференціації продукції передбачає здійснення постійних незначних інновацій, спрямованих на удосконалення продукції залежно від потреб споживачів.

Стратегія раціоналізації спрямовується на об'єднання ресурсів та науково-технічних можливостей компанії, що сприяє розширенню інновацій.

Стратегія освоєння й заповнення «ринкової ніші» — це система заходів, спрямованих на здійснення масштабних науково-технічних досліджень, інновацій та маркетингу. В умовах постійних змін кон'юнктури ринку ця стратегія приносить найвагомішу віддачу.

Інша назва цієї стратегії — стратегія активних НДЕКР та наступального маркетингу, оскільки вона включає в себе масштабне інвестування НДЕКР, всеохоплююче дослідження ринку та адаптацію до нього корпорації, ефективну організацію реклами.

Стратегія активних НДЕКР та наступального маркетингу має своє продовження в стратегії злиття та придбання. Ця стратегія змінює становище на ринку корпорацій за рахунок об'єднання і придбання. Стратегія змінює становище корпорацій у результаті об'єднання фірм-споживачів, фірм-постачальників та фірм-конкурентів.

Що ж стосується дрібних фірм, то їх можна поділити на дві групи: фірми, що займаються безпосередньо виробництвом, та спеціалізовані консультативні фірми. Стратегічний напрямок діяльності першої групи фірм — залучення інвестицій для НДЕКР та використання їхніх результатів. Друга група фірм орієнтується на ринок ідей, здійснює консультативне обслуговування. Дрібним та середнім фірмам притаманні ненаступальні оборонські стратегії.

Оборонська стратегія — це комплекс різноманітних заходів, здійснення яких дозволяє фірмі мати стабільне положення на ринку. Оборонська стратегія включає в себе такі стратегії: імітаційну, захисну, очікувальну та оперативного реагування.

Імітаційна стратегія спрямована на зменшення ризику інновацій, що досягається в результаті залучення у виробництво наукових розробок інших фірм.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових дій, спрямованих на випуск модернізованих видів продукції.

Стратегія очікування застосовується тоді, коли спостерігається невизначеність у системі платоспроможного попиту. Як тільки виникають сприятливі кон'юнктурні умови на ринку, фірма починає нарощувати виробництво й реалізацію продукції.

Стратегія оперативного реагування. Цю стратегію використовують дрібні фірми, які виконують одноразові замовлення. Сутність такої перебудови виробництва полягає у випуску нових видів продукції. Формуючи стратегію НДЕКР, фірмам необхідно чітко визначитись із вибором напрямів досліджень, які були б найбільш продуктивними і не виходили за обсяги наявних ресурсів[5, c. 529-531].

Цей вибір здійснюється за певною системою критеріїв, головними з яких є такі:

• науковий проект повинен бути спрямований на задоволення потреб ринку;

• нововведення повинні сприяти підвищенню продуктивності насамперед за рахунок зниження виробничих витрат;

• інновації повинні реалізовуватись по можливості на основі існуючих виробничих потужностей та через існуючу мережу каналів збуту;

• обсяг фінансових ресурсів повинен бути достатнім для створення й впровадження новацій у виробничо-комерційну практику;

• інновації повинні бути надійно захищені від конкуруючих фірм;

• науковий проект повинен враховувати як позитивні, так і негативні результати державного регулювання нововведень.

Упровадження новацій корпорації здійснюють не тільки на основі їх прямого відбору, а й через систему прогнозування. На стадії фундаментальних досліджень прогнозування зводиться до визначення невирішених теоретичних проблем. На стадії прикладних досліджень відбувається пошук усіх можливих варіантів вирішення науково-технічних проблем, що дає можливість придбати необхідне обладнання й залучити відповідні наукові кадри.

Інформація, отримана в процесі наукових розробок, є підґрунтям для прийняття управлінських рішень відносно впровадження масштабів нововведень. У цілому науково-технічне прогнозування сприяє запобіганню формування нереальних чи морально застарілих інноваційних проектів.

Нині прогнозування у великих корпораціях є складовою управління інноваціями. У системі управління інноваційними процесами виокремлюють його основні напрями.

Перший напрям — це беззастережна підтримка інноваційних ідей керівництвом фірми.

Реалізації цього напряму сприяє та обставина, що керівники багатьох фірм мають інженерно-технічну освіту й тому вільно орієнтуються в головних тенденціях розвитку відповідних наук. Крім того, у разі необхідності вони користуються послугами консультантів.

У великих корпораціях створено відповідний мотиваційний механізм, який сприяє залученню до вирішення наукових проблем спеціалістів з інших фірм, державних і приватних науково-дослідних установ. Усе це, природно, як якісно, так і кількісно, збільшує науково-технологічний потенціал таких компаній.

Другий напрям в управлінні інноваційними процесами полягає у створенні невеликих міждисциплінарних груп за умови збереження центральних науково-дослідних лабораторій, що займаються фундаментальними дослідженнями.

Міждисциплінарні робочі групи займаються проблемами, що виникають на стику наук, а також поліпшенням умов праці й раціоналізаторством.

У західних країнах в останні роки сформувався такий напрям управління інноваційною діяльністю, як постійний зв'язок зі споживачами.

Так, наприклад, американський концерн АМП, який виготовляє електротехнічну продукцію, регулярно організовує зустрічі своїх керівників та спеціалістів із представниками фірм-споживачів, що дає можливість своєчасно задовольняти їхні потреби. Крім того, як показує аналіз, цей напрям управління інноваціями дозволяє споживачам виступати авторами новаторських ідей.

Удосконалення системи управління інноваціями в багатьох випадках формується у такому напряму, як надання можливості безпосередньо самим новатором реалізувати свої ідеї всередині фірми. При цьому керівництво фірми, як правило, відмовляється від жорсткого фінансового контролю, що підвищує рівень довіри до нього з боку винахідників[1, c. 71-73].

2. Система планування продуктивності за рахунок упровадження інновацій

Оптимальним планом впровадження буде той, що складається з інновацій, які мають найбільші значення їх ефективності.

У роботі розроблена й обґрунтована методика виявлення і кількісної оцінки резервів підвищення ефективності інноваційної діяльності промислових підприємств. При розробці методики ми виходили із того, що необхідно відрізняти два види ефективності інноваційної діяльності промислових підприємств:

по-перше, економічну ефективність, яка вимірює реальний ефект, одержаний підприємством у результаті проведення інноваційної діяльності;

по-друге, організаційну ефективність, яка вимірює рівень ефективності організації проведення інноваційної діяльності як сукупність і послідовність робіт з реалізації різних інновацій.

Перший вид ефективності інноваційної діяльності визначається за діючими методиками і не є предметом дослідження. Ми досліджували другий вид ефективності, оскільки основні резерви підвищення її діяльності знаходяться в сфері організації інноваційної діяльності.

Виявлення резервів підвищення ефективності інноваційної діяльності неможливе без наявності певного способу визначення рівня економічності цієї діяльності. Визначення рівня економічності організації інноваційної діяльності почали зі з’ясування того, що інноваційний процес являє собою сукупність стадій, з яких найбільш важливими є: проведення НДДКР; оцінка економічної ефективності інноваційних проектів; впровадження інновацій. Далі встановили показники, які характеризують кожну стадію окремо і всю інноваційну діяльність у цілому. Крім того, показники повинні відображати як кількісні, так і якісні зміни в інноваційній сфері промислового підприємства.

Для визначення ефективності НДДКР виходили з того, що після їх проведення слід очікувати появи певної кількості інновацій, які відповідають вимогам ефективного функціонування підприємства. При цьому необхідно враховувати всі інновації, включаючи як придбані зі сторони, так і реалізовані на інших підприємствах.

У межах кожного підприємства, спираючись на показники результативності інноваційної діяльності на стадіях інноваційного процесу, доцільно розраховувати результативність інноваційної діяльності в цілому як інтегральний показник Рін.д:

Відповідно, ефективність використання ресурсів у ході проведення інноваційної діяльності в цілому по підприємству слід обчислювати на основі наступного показника Еіт.д:

Розмір резервів підвищення ефективності інноваційної діяльності, відповідно до двох наведених вище показників, буде складатись з відхилення розрахованих їх значень від максимально можливого значення.

В умовах трансформаційної економіки вирішальною умовою розвитку й стабільності підприємств є ефективність їх інноваційної діяльності. При цьому результативність інноваційної діяльності прямо залежить від того, наскільки точно проведено оцінку ефективності інновацій, наскільки адекватно визначено її методи. З метою підвищення ефективності інноваційної діяльності в роботі уточнено поняття: „інновація”, „інноваційний процес”, „інноваційний цикл”. Запропоновано класифікатор інновацій.

Дослідження взаємозв’язку інноваційної і виробничої діяльності підприємства дозволило розкрити сутність і типи інновацій, зміст, роль та місце інноваційної діяльності у внутрішньофірмовому процесі відтворювання. Це, у свою чергу, дозволило сформулювати основні напрямки подальшого дослідження невикористаних можливостей підвищення інноваційної активності підприємств та виробити конкретні заходи щодо їх реалізації[7, c. 92-93].

Висновки

Великі фірми в зарубіжних країнах відіграють провідну роль в інноваційних процесах, оскільки вони мають можливість брати участь у НТП на всіх його стадіях — від фундаментальних досліджень до виготовлення нових видів продукції.

У той же час, великі фірми завжди намагаються в найстисліші строки окупити витрати, що не завжди сприяє реалізації наукового задуму в повному обсязі. Великі фірми не завжди спроможні впровадити у виробництво нові технології, які з'явились у результаті фундаментальних досліджень і якісно відрізняються від базових технологій цих фірм. Адже в такому разі необхідно перебудувати всю діяльність фірми, що вимагає витрат, які практично не скуповуються.

У зв'язку з цим в інноваційній діяльності спостерігається активізація дрібного бізнесу й зростання кількості дрібних фірм, які спеціалізуються на створенні нових технологій.

Великі фірми, як показує практика, через свою громіздку організаційно-управлінську структуру не завжди своєчасно реагують на зміни в потребах споживачів, що знижує продуктивність інновацій.

Основними напрямами в інноваційній діяльності дрібних фірм є:

• створення нових видів продукції й технологій;

• реалізація на ринку власних наукових розробок, а не запозичених;

• застосування в конкурентній боротьбі за споживача новітніх, більш досконалих технологій, а не кон'юнктурних ринкових умов.

Список використаної літератури

1. Адамчук В. В. Ринкові механізми та інструментарії комерціалізації інновацій //Вісник аграрної науки. — 2007. — № 2 . — C. 69-74

2. Амбросов В.Я. Великотоварні підприємства як основа впровадження інновацій //Економіка АПК. — 2007. — № 6. — С.14-18.

3. Виноградов О. А. Методи аналізу конкурентоспроможності впровадження інновацій на засадах маркетингу//Актуальні проблеми економіку. — 2006. — № 1. — C. 65- 73.

4. Кропивко М. Ф. Організаційні форми впровадження інновацій в агропромислове виробництво з використанням потенціалу аграрної науки //Економіка АПК. — 2007. — № 7. — С.11-18.

5. Ласковий А. Менеджмент продуктивності [Текст] : навчальний посібник / Анатолій Ласковий, ; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К. : КНЕУ, 2004. — 287с.

6. Мельник Т. Шляхи впровадження інноваційної практики на підприємствах України //Вісник Вінницького політехнічного інституту. — 2001. — № 3. — C. 40-46

7. Хачатурян Х.В. Методологічні основи дослідження та впровадження управлінських інновацій //Статистика України. — 2005. — № 4. — C. 90-93.