Проблемні ситуації

Вступ.

1. Суть джерела і принцип появи проблемних ситуацій.

2. Загально-технологічна схема процесу ситуаційного керування.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

В загальному вигляді управління виступає як певний тип взаємодії між двома суб'єктами, один із яких в цій взаємодії знаходиться в положенні суб'єкта управління, а другий — в положенні об'єкта управління.

Про управлінську взаємодію, як про реально існуючу, можна говорити тільки тоді, коли об'єкт управління виконує команди суб'єкта управління. Тільки тоді здійснюється процес управління. Менеджмент як управління — це планування, прогнозування, мотивація, контроль, регулювання діяльності людей на підприємстві, фірмі, в організації.

Менеджмент не завжди сприймався в сучасному вигляді. Уявлення про роль і місце управління організацією, про зміст управлінської діяльності, методи її здійснення змінювались з тих пір, коли управління, менеджмент почали розглядатись як особливий вид діяльності в організації. Погляди на управління розвивались по мірі того, як розвивались суспільні відносини, здійснювався бізнес, вдосконалювалась технологія виробництва, з'являлись нові засоби зв'язку та обробки інформації.

Змінювалась практика управління — змінювалось і вчення про управління.

Розвиток управлінської науки залежав від таких сегментів бізнесу: завдання організації, людина в організації, управлінська діяльність.

1. Суть джерела і принцип появи проблемних ситуацій

Ситуація — це стан керованої системи, яка аналізується і оцінюється відносно мети. Ситуація — не тільки відхилення від програми чи виникнення якого-небудь конфлікту. На відміну від мети, ситуація, як правило, включає велике число різноманітних протиріч, вирішення яких наближає ситуацію до мети.

Всі протиріччя пов'язані між собою. Тому для одиничного впливу, який формується в процесі управління, необхідно знайти головне протиріччя. Його вирішення забезпечить і полегшить вирішення всіх останніх протиріч.

Протиріччя, на вирішення якого головним чином спрямовані дії менеджера, називають проблемою. Таким чином, проблема — це головне протиріччя і невідповідність ситуації цілям управління. Визначення проблеми — це наступний етап управління.

Проте одну і ту саму проблему можна вирішити різними способами і засобами, використовуючи різні підходи і орієнтири. Шляхи і засоби, підходи і принципи вирішення проблеми в кожному випадку необхідно вибирати залежно від ситуації. Так виникає наступний етап управління — етап управлінського рішення.

Управлінське рішення представляє собою вирішення протиріччя між ситуацією і метою, практичне розв'язання проблеми. Управлінське рішення включає визначення варіантів дій, вибір оптимального варіанта, формування задачі, організаційно-практичну роботу з реалізації цього завдання. Рішення — це не просто план дій чи розпоряджень менеджера; це реальне розв'язання практичної проблеми, зміна ситуації, одержання нової якості.

Управлінське рішення- це перехід процесу управління із сфери управління в сферу виробництва, в сферу керованих процесів, перехід від аналізу і пошуку варіантів дій до організаційної роботи в керованій системі.

Аналізуючи взаємодію етапів, ситуації, проблеми і виявляючи особливості кожного з них, можна визначити типи процесу ситуаційного управління.

1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка потребує вирішення. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні й вивченні стану справ і мети та попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище) і які менеджер не в змозі змінити.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело та суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішень. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, вибраного особою, що приймає рішення, існують визначені кроки, які вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:

1. визначення проблеми;

2. встановлення цілей;

3. розробка альтернативних рішень;

4. вибір альтернативи;

5. реалізація рішення;

6. оцінка результатів.

І. Визначення проблеми

Проблема полягає в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій, а процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми — процес усвідомлення, що існує певна проблема. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, включають особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільну думку (думка покупців га їх зауваження). Думка менеджерів та їх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто усвідомлюють суть проблеми з двох чи кількох таких джерел.

ІІ. Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення — дві чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб варіанти рішень розглядати окремо один від одного, їх розглядають разом. Необхідно щоб процес розробки альтернативних рішень був зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники і управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішувати, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію.

ІІІ. Вибір альтернативи

На цьому етапі менеджер вибирає найкраще рішення. Для цього він повинен уважно оцінити альтернативні варіанти. Очікуваний ефект від використання кожного варіанта має бути визначений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи мають бути передбачені. Менеджеру необхідно обгрунтувати цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:

1. Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне рішення проблеми на папері може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

2. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона має бути усунута.

3. Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернати ва спірна, не виключає її, але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

IV. Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни потрібно мотивувати.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, які керівники дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їх причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може спричинити новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто потребує прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зіткнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.

V. Оцінка результатів рішення

Після того як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити його ефективність. Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зіткнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

2. Загально-технологічна схема процесу ситуаційного керування

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників.

Згідно з системою 1, керівники мають характеристики автократів, системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системою 3 — використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою 4 — орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільше орієнтована на людину.

Стиль "керування командою" вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль "керування заміським клубом" означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результату праці. "Засноване на повноваженнях керування" виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль "серединне керування" відбиває рівна увага як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге керування" означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальне.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Теорія Ф. Фідлера — одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об'єднуючу стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.

Згідно з цією моделлю, увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника.

Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безструктурність (структура завдання).

Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").

За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали.

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.

При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати проте, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Ситуаційний підхід "шлях-ціль " Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу проф. Хаус виділив 4 стилі керівництва:

1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

2. Інструментальний стиль (подібно до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4. Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

— особистими якостями підлеглих;

— вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі П. та Бланшара К. Згідно з нею, стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних завдань. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, що виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

При S керівник найбільш орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки. Підходи для підлеглих з низьким рівнем зрілості Z, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

При Sj керівник рівною мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить до підлеглих із середнім ступенем зрілості Z2, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При S3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше — на людські стосунки. Підходить до підлеглих з поміркованою (стримано) високою зрілістю Z3. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить до підлеглих з високою зрілістю Z4. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень: автократичний (А1 і АП); консультативний; повної участі

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якості рішень, а 4 — факторів, які обмежують згоду підлеглих).

Застосування графічної моделі Врума-Йєттона в практичних умовах підтвердило їх високу прикладну цінність.

Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Висновки

Таким чином, ситуаційний менеджмент — це управління при постійному оновленні з орієнтацією на конкретну ситуацію.

Головною метою ситуаційного менеджменту є формування теоретичних знань і практичних навичок у прийнятті управлінських рішень в різних ситуаціях господарської діяльності з врахуванням психологічних особливостей людей.

Ситуаційний менеджмент вивчає основи діагностування і управління ситуацією; дає можливість аналізувати ситуації як системи, вчить приймати управлінські рішення в умовах психологічного тиску; створювати прогнозуючі моделі поведінки людей в міжособистісних відносинах.

Основні задачі ситуаційного менеджменту:

— засвоєння методів ситуаційного менеджменту на основі досягнень теорії особистості і систем штучного інтелекту;

— засвоєння аналізу ситуацій і прийняття рішень в складних психологічних умовах при відсутності достатньої інформаційної підтримки;

— використання наукових методів до практичних питань менеджменту організацій.

Формування ситуаційного менеджменту в Україні відбувається під впливом ряду вагомих факторів:

— перехід до ринкового механізму і поєднання його з державним регулюванням;

— зміни в структурі споживачів, у продукції та послугах, орієнтація менеджменту переважно на задоволення потреб у предметах споживання;

— загострення внутрішньої конкуренції внаслідок обмеженості ресурсів та зниження попиту на традиційну вітчизняну продукцію та послуги;

— інтернаціоналізація конкуренції (зростаюча географічна дисперсія економічної діяльності через національні кордони) та пов'язаної з цим примусової адаптації до міжнародних стандартів;

— посилення соціальних та економічних вимог до діяльності організацій та установ, орієнтація менеджменту на зовнішні фактори ефекти діяльності організації;

— зростаючого рівня комплексності реалізованої продукції та послуг; диверсифікації та кооперації організацій;

— професіоналізації менеджменту, підвищення його суспільної вагомості та оцінки, прагнення його до підвищення професійного рівня.

Трансформація організаційно-економічних умов функціонування сучасних підприємств під впливом перелічених факторів забезпечує досить інтенсивний розвиток та розповсюдження у вітчизняній практиці ситуаційної концепції менеджменту.

Список використаних джерел

1. Дерлоу, Дес.. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень. -К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. -242 с.
2. Єрмошенко М. М. Менеджмент: Навчальний посібник. -К.: Національна академія управління, 2006. -655, с.
3. Осініна Л. М. Ситуаційний менеджмент: Конспект лекцій. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -109 с.
4. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів. -К.: Центр навчальної літератури, 2007. -415, с.
5. Хіт, Роберт.Кризовий менеджмент для керівників. К.: Наук. думка, 2002. -566 с.
6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник. -К.: Знання , 2006. -645 с.