1. Визначте в чом полягають результати ведення принципових переговорів?

2. Що дають Вам знання з етики спілкування для майбутньої професійної діяльності?

3. Різновиди ділових нарад.

Список використаної літератури.

1. Визначте в чом полягають результати ведення принципових переговорів?

Хоча інколи переговори відбуваються кожний день, проводити їх як слід непросто. Існують три стратегічних підходи до проведення переговорів:

— жорсткий, коли обидві сторони, зайнявши протилежні позиції, вперто відстоюють їх, застосовуючи тактичні прийоми, щоб ввести противника в оману відносно істинної мети, і роблять невеликі поступки, необхідні для продовження переговорів. У ході переговорів суперечка може перетворитися у змагання волі, і згода може бути не досягнута;

— м'який, коли кожна сторона вважає іншу сторону дружньою. Замість того, щоб робити ставку на досягнення перемоги, вони підкреслюють необхідність досягти хоча б згоди. Стратегія м'якого підходу полягає в тому, щоб робити пропозиції і йти на поступки, довіряти іншій стороні, бути дружелюбним і поступатися для уникнення конфронтації там, де це необхідно. За такого підходу сторони можуть прийти до неясних і нерозумних угод;

— принциповий, альтернативний вищенаведеним, який орієнтований на ефективне досягнення розумного результату.

Про кожний метод можна зробити правильний висновок за допомогою трьох критеріїв, але найбільш їм відповідає принциповий підхід.

У Гарвардському проекті з переговорів американськими вченими розроблено метод переговорів, що призначений для досягнення спільними зусиллями ефективного результату. Цей метод названий принциповими переговорами чи переговорами по суті.

Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних характеристик, тобто виходячи від суті справи, а не сперечатися з приводу того, на що може зважити або ні колена зі сторін. Цей метод передбачає прагнення до пошуку взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, — досягнення результату, що був би обґрунтованим.

Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися відкритістю іншої сторони.

Отже, принциповий метод є найефективнішим для досягнення без усіляких втрат поступового консенсусу щодо спільного рішення. Адже розмежування людських відносин і визначення суті проблеми дозволяє з'ясовувати непорозуміння, що, зрештою, призводить до дружньої угоди. Крім того, цей метод менше залежить від людських відносин.

Переговори повинні привести до такої угоди, яка б максимально задовольняла інтереси кожної сторони, справедливо регулювала суперечності, була довгостроковою і брала до увага інтереси суспільства.

Досить важкою є задача провести переговори в стилі співробітництва, вона значно полегшується, якщо будують переговори у цьому стилі обидві сторони, і дещо важче, коли на таку роботу налаштована лише одна сторона. Проте, як у першому так і в другому випадку доцільно використовувати метод принципових переговорів, яку розробили гарвардські вчені під керівництвом Фішера і Юрі. Цей метод полягає в тому, щоб прагнути віднайти взаємну вигоду там, де тільки можна, а там де ваші інтереси не співпадають, слід наполягати на такому результаті, який би був заснований на певних справедливих нормах, незалежно від волі кожної сторони. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м’який підхід до відносин між учасниками переговорів. Він не передбачає використання певних трюків. Він дає вам можливість бути справедливим, одночасно охороняє від тих, хто міг би використати вашу чесність.

Розглянемо основні правила принципових переговорів. При таких переговорах центральне місце займають такі поняття: люди, інтереси, варіанти, критерії.

Перше правило: (Люди) відділіть людину від проблеми – обговорюйте проблеми а не один одного. (в умовах конфлікту виникає тенденція переносити незадоволеність позицією опонента на особистість самого опонента. Створюється ілюзія „поганої людини”, внаслідок цього в ході переговорів часто переходять на особистості, замість того щоб обговорювати проблеми, починають обговорювати особисті якості один одного, обмінюються докорами, звинуваченнями). Щоб з вами такого не сталося слід бути твердими, говорячи про проблеми, але м’якими з людьми. Якщо ваш опонент звинувачує вас, не слід вдаватися з ним в полеміку про його і ваші особисті якості, а повернути дискусію до суті справи.

Друге правило: (Інтереси) зосередьтесь на інтересах, а не на позиціях. Для того, щоб зрозуміти смисл цього правила доцільно з’ясувати поняття інтереси і позиції. Позиції – це ті вимоги чи бажання, які заявили конфліктуючі сторони, і які вони хочуть задовольнити при вирішенні спірних питань. Інтереси – це мотиви, які спонукають конфліктуючі сторони зайняти ті чи інші позиції. Іншими словами, ваша позиція є те, про що ви прийняли рішення, інтерес це те, що заставило вас прийняти рішення. Інтереси лежать в основі позицій. Побачити за позиціями інтереси – значить прокласти дорогу до згоди. Як це зробити? Задайте собі питання, чому ви зайняли дану позицію, поставте себе на місце опонента і задайтесь цим же питанням відносно його позиції. Можна і прямо спитати його про це. (в читальному залі сидить дві людини. один встає і відчиняє вікно. Другий встає і зачиняє його. Такі маніпуляції відбуваються декілька раз. Між читачами виникає сварка. Вони прагнуть вирішити спір за допомогою позиційного торгу: відкрити вікно не повністю, спір іде про те як широко його відчинити. Однак компроміс не влаштовує жодну сторону, тому що першого влаштовує повне відчинення вікна, а другого його повне зачинення. На шум підходить бібліотекар, яка знайома із методом принципових переговорів. Вона запитує про що йде суперечка. Перший говорить що хоче, щоб вікно було відчинене, а другий – зачинити вікно. Тобто це є позиції сторін, а не їх інтереси. Тому бібліотекар запитує чому перша людина хоче щоб вікно було відчинене – потрібне свіже повітря, чує у відповідь. Пізніше бібліотекар запитує чому інший вимагає зачинення вікна – боюся протягів, чує у відповідь. Тобто тепер опоненти розповіли не про свої позиції а про те, що заставило їх зайняти такі позиції – тобто про інтереси. Отже для того, щоб прийняти рішення в цьому спорі доцільно сумістити їх інтереси, а саме: відчинити вікно у протилежній кімнаті, або пересадити людину, яка боїться протягів в іншу кімнату, чи провітрити все приміщення протягом 15 хвилин, попросивши відвідувачів тимчасово покинути читальний зал).

Третє правило (Варіанти) винаходьте взаємовигідні варіанти. Воно орієнтує учасників спору на розширення поля пошуку. Якщо в позиційному торзі шукають одне-єдине рішення, з яким би погодилися обидві сторони, то в принципових переговорах необхідно відшукувати різноманітні варіанти вирішення проблеми, щоб потім спільно вибрати якийсь один із них, найбільш оптимальний для всіх.

Четверте правило (Критерії) наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. Ці критерії повинні признаватися двома конфліктуючими сторонами. Якщо обидві сторони оцінюють рішення по одним і тим же критеріям, то можна прийти до однакової думки про те, яке рішення вважати найкращим. Потрібно домовитися про критерії, на основі яких буде вибиратися оптимальне рішення. Ці критерії не повинні залежати від однієї із сторін, бути законними, справедливими і практичними.

2. Що дають Вам знання з етики спілкування для майбутньої професійної діяльності?

Соціальноактивна особистість перебуває у безперервному русі, а відтак є учасником спілкування, котре визначається суб’єктивною свідомістю і містить в собі думки, почуття, вчинки. Формування цінностей та орієнтирів фахового розвитку відбувається вже на початку засвоєння спеціальних знань. Саме тому наявність в особистісній парадигмі молодшого спеціаліста знань з етики, психології, соціології, культури усного та писемного мовлення, історії культури є особливо важливою. Предмет етики ділового спілкування становлять моральний і психологічний аспекти основ спілкування у сфері ділових відносин, етичні механізми їх функціонування.

Основні завдання дисципліни “Етика ділового спілкування”:

• усвідомлення філософських, етичних, психологічних основ ділового спілкування;

• визначення норм і правил ділового спілкування, необхідності їх застосування;

• вміння аналізувати конкретні ситуації, розпізнаючи типи людей, їх індивідуальні особливості, що виявляються в умовах трудової діяльності;

• засвоєння системи способів, засобів, стратегій ділового спілкування;

• оволодіння прийомами та навичками ділового спілкування, які використовуються під час індивідуальної бесіди, у процесі колективного обговорення проблем, на переговорах, у виступах перед аудиторією.

Важливим моментом спілкування є вміння одного слухача вислухати співрозмовника. Мистецтво слухати можна висловити трьома тезами:

— жодних абстрактних думок;

— доки ви слухаєте, не можна готувати наступне питання або вигадувати контраргументи;

— потрібно сконцентруватися на суті того, про що йдеться.

Навіть досвідчені в тому чи іншому питанні слухачі, слухаючи відвідувача, можуть припуститися таких помилок:

— лінивство мислення;

— загострення уваги на голих фактах;

— відхід від предмета розмови, що може призвести до втрати логічного стержня;

— велика кількість вразливих місць у мові

У спілкуванні з співрозмовником, який щось заперечує, опонент повинен уміти дуже тактовно нейтралізувати його зауваження, для чого використати такий інструмент:

— локалізація, відокремлення зауважень на фоні прагнення зрозуміти;

— не суперечити відкрито й грубо, оскільки в цьому випадку розмова може перетворитися на сварку;

— до позиції співрозмовника потрібно виявити повагу, тому що зневажливе і зарозуміле ставлення робить спілкування неможливим;

— визнання правоти слухача (якщо для цього є підстави);

— стриманість у відповідях, тон яких має бути спокійним, грунтовним і дружнім, навіть якщо зауваження співрозмовника мають в'їдливий характер;

— контролювати власні емоції (що можливо за допомогою німих або проміжних запитань на зразок: "А як би я вчинив на його місці?");

— окремі види зауважень потрібно повністю ігнорувати.

Так, дотримання законів спілкування, чесність, орієнтація на конкуренцію без порушення моралі — все це можна зарахувати до етичних норм спілкування.

Етика ділового спілкування багато в чому залежить від того, як поводяться керівники відділів та управлінь.

Уміння продуктивно спілкуватися з діловими партнерами, реальними або потенційними, — важлива професійна якість ділової людини, необхідний елемент його розмовної та психологічної культури. Адже часом важко бути ввічливим й уважним, коли перед тобою проходить багато людей, серед яких зустрічаються нервові, збуджені, ті, що погано чують, погано розуміють, повільні в рухах. Будь-яка взаємодія керівника з відвідувачем починається зі встановлення контакту. Якщо цього відвідувача ви бачите вперше, то особливе значення має перша емоційна реакція. Вона, безумовно, має бути позитивною, тобто словами, жестами, увагою до відвідувача необхідно виявити якщо не радість, то принаймні привітність і супроводити контакт усмішкою. Уміння професіонально увійти в контакт створює основу успіху розмови і є цінною якістю інспектора в очах співрозмовників. Контакт не стільки залежить від того, що говорить співрозмовник, скільки від того, як він поводиться.

3. Різновиди ділових нарад

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу організації у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 до 50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу витрачається і на їх підготовку, Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

На нарадах керівник роз’яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з’являється наказ, розпорядження або вказівка, робітники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.

Наради і засідання — найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них — один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов’язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.

Порядок, коли усі або більшість питань, з яких рішення мають бути прийняті тільки конкретними керівниками, розглядають на нарадах, знижує відповідальність керівного складу, знижує ініціативу, бажання самостійно приймати рішення.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як нарада, засідання і збори.

Нарада — це форма управлінської діяльності, змістом якої є. спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада — одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до розв’язання встановлених перед ним завдань, управління організацією. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.

Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

Збори — це спільна присутність у певному місці людей, об’єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

· можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

· прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

· їх висока вартість;

· невизначеність колективної відповідальності. Класифікація ділових нарад:

1. За цілями:

· навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

· роз’яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

· проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішення проблем);

· координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);

· інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

· диктаторські

· автократичні

· сегрегативні

· дискусійні

· довільні

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад — збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

Автократична нарада є різновидом диктаторської. її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов’язки яких тісно взаємопов’язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

· заплановані

· позапланові

До запланованих нарад належать:

наради, які регулярно проводять керівники,

щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

4. За періодичністю:

· разові;

· регулярні;

· періодичні.

5. За кількістю учасників:

· наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

· розширені наради (до 20 чоловік);

· представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

· наради з постійним складом учасників;

· наради з непостійним складом учасників;

· наради зі змішаним складом учасників;

· наради зі складом, регламентованим нормативним актом.

Список використаної літератури

1. Білик Е. Сучасна енциклопедія етикету: 1000 правил і корисних порад/ Елліна Білик,; Пер. з рос. Олени Росінської,. — Донецьк: БАО, 2005. — 382 с.

2. Галушко В. Діловий протокол та ведення переговорів: Навч. посіб./ В.П. Галушко,. — Вінниця: Нова книга, 2002. — 222 с.

3. Гах Й. Етика ділового спілкування: Навчальний посібник/ Йосип Гах,; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 158 с.

4. Герет Т. Етика бізнесу: монографія/ Томас М.Герет, Річард Дж.Клоноскі,; Пер. з англ. Остап Ватаманюк,; Ред. Степан Панчишин, Роман Цяпало,. — 2-е вид.. — К.: Основи, 1999. — 214 с.

5. Етика ділового спілкування: Курс лекцій/ Міжрегіон. акад.управл. персоналом; Тамара Чмут, Галина Чайка, Микола Лукашевич, Ірина Осечинська. — К.: МАУП, 1999. — 203 с.

6. Діловий етикет і культура спілкування: навч.-тематичний план, програма, плани семінар. і практ. занять для студ. напряму підготовки 0502 "Менеджмент" професійного спрямування 6.050200 "Менеджмент організацій" (менеджмент туристичної індустрії) / Федерація профспілок України ; Інститут туризму / Н.В. Федоренко (упоряд.) — К., 2006. — 18 с.

7. Калашник Г. Вступ до дипломатичного протоколу та ділового етикету: навч. посіб.. — К. : Знання, 2007. — 143с.