Роль менеджера в системі управління
Категорія (предмет): Менеджмент організаціїВступ.
Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти діяльності менеджера.
1.1. Сучасний підхід до ролі менеджера в організації.
1.2. Професійна підготовка менеджерів державного управління.
1.3. Менеджер в європейському вимірі: соціальна роль і місце в ринковій економіці.
Розділ 2. Основні функції діяльності менеджера в системі управління.
2.1. Вимоги до здібностей і вмінь менеджера.
2.2. Класифікація, основних функцій та завдань менеджера.
Розділ 3. Структура управління підприємством.
3.1. Моделі побудови систем управління персоналом підприємства.
3.2. Класи організаційних структур управління виробництвом.
Висновки.
Список використаної літератури.
Вступ
Актуальність теми. Поняття управлінської праці у певній мірі пов’язано з поняттям управління як об’єкту або сфери його застосування. Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого, — його предметом, засобами і самою роботою з управління.
Управлінська праця — переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід’ємною частиною праці сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов’язана з результатами діяльності підприємства.
Управлінська праця — це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.
Менеджери — основа будь-якої управлінської системи. У них особливий предмет праці — інформація, і на основі її аналізу і перетворення вони приймають рішення з виконання всіх управлінських функцій. Але стосовно оцінки їхньої роботи дедалі частіше розмежовують виконану роботу і результативність, яка характеризується досягненням цілей індивідів і всієї організації як суб'єктів управління [3, c. 74]. Зрозуміло, результат роботи менеджерів у певній організації позитивний, коли вона розвивається і процвітає.
Тому кожен менеджер несе величезну як моральну, так і матеріальну відповідальність. Це визначає і його роль на всіх управлінських рівнях, — насамперед, залежно від виявленого вміння приймати рішення в конкретних і часто змінних ситуаціях.
Провідною для оцінки доцільності менеджерських зусиль є результативність, проте безпосередньо зроблену роботу не варто сприймати як щось другорядне. Особливо, коли на вищих управлінських рівнях доводиться щодня приймати рішення в умовах функціонування організацій у сучасному динамічному й щоразу глобальнішому ринковому просторі.
Мета роботиполягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати основні риси критеріїв ефективної діяльності менеджера.
Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:
· визначити сутність управлінської діяльності менеджера;
· охарактеризувати категорії ефективності та продуктивності праці;
· дослідити ефективність праці менеджера на сільськогосподарському підприємстві «Злагода»;
· проаналізувати вимоги, які пред'являються до сучасного менеджера;
· охарактеризувати особливості організації особистої праці менеджера;
· дослідити встановлення оптимального режиму роботи менеджера для ефективної діяльності;
· виявити напрями удосконалення ефективної діяльності менеджера на підприємстві.
Об’єктом дослідженняє основи та загальні риси ефективної діяльності менеджера.
Предметом дослідженнявиступає роль менеджера в системі управління.
Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти діяльності менеджера
1.1. Сучасний підхід до ролі менеджера в організації
Менеджер у сучасному розумінні — фахівець, який організовує, налагоджує конкретну діяльність підлеглих йому працівників і одночасно сам виконує певний обсяг управлінських функцій.
До менеджерів належать: директор (керуючий), його заступники, завідувачі відділами (службами) апарату управління, фахівці цих відділів і служб. За своїм службовим станом — це службовці та інженерно-технічні працівники, зайняті в усіх сферах економіки та органах державного управління, і від кого передусім залежить стан та ефективність ринкових перетворень. В Україні інститут менеджерів розпочав формуватися з початку дев'яностих років XX століття і є порівняно молодим.
У країнах з класичною капіталістичною економікою поняття "менеджер" часто порівнюють з поняттям "бізнесмен", тобто "ділова людина".
Однак за великим рахунком — це не однакові поняття. Бізнесмен — той, хто "робить гроші", звичайний власник капіталу, що знаходиться в обороті і приносить дохід, або великий власник, який не обіймає ніякої постійної посади в організації, але є її повним або частковим власником (через частку у статутному фонді, обсяг акцій тощо) і може бути членом правління (керівництва) організації. Менеджер же обов'язково обіймає постійну посаду. У багатьох з них, крім того, є підлеглі.
Один з видів (елементів) бізнесу — підприємництво. По суті — це самостійний вид бізнесу, основним суб'єктом якого є підприємець, котрий вкладає власні кошти у свою справу, бере на себе всю відповідальність і ризик за неї.
Підприємець і менеджер також не тотожні поняття. Підприємець — людина, наділена здібністю творити щось корисне — самостійно і на законній підставі, яка зненацька для інших може зробити якийсь вдалий бізнес — хід, щось неординарне, нове і вигідне: як для самого себе, так і для своїх партнерів і суспільства. Ця неординарність, як правило, ґрунтується на відмінному знанні справи, якою підприємець займається, а також на наявності у нього так званого підприємницького "нюху". При адміністративно-командній моделі економіки на таких людей не було попиту, навпаки, вони викликали підозру і непорозуміння, так як при соціалізмі не дозволялася виробнича або комерційна ініціатива "знизу"; все, що треба, передбачалося "нагорі" і вже за командою "згори" можна було щось ініціювати[9, c. 29-30].
За ринкової моделі економіки поруч з дійсними підприємцями є багато випадкових, які — і свідомо, і несвідомо — дискредитують сутність підприємництва.
Чим же підприємець відрізняється від менеджера? Підприємець налаштований на пошук нових можливостей, на оперативне прийняття рішення. Він не може дозволити собі постійно чіплятися за ідею, яка виявилася неспроможною довести свою життєздатність.
Менеджер же, навпаки, як правило, не охоче береться за нову, маловідому справу, але якщо рішення прийняте, то не звертає з обраного шляху.
Аналогічна різниця між ними спостерігається і щодо форми залучення (придбання) ресурсів. Оскільки заробіток менеджера прямо залежить від того, якими коштами він реально розпоряджається, останній зацікавлений у збільшенні основних фондів, уникає оренди та інших тимчасових форм залучення ресурсів.
Для підприємця ж ця ситуація прямо протилежна: постійна нестача грошей, небажання мати справу з устаткуванням, яке може пережити ідею, необхідність виявляти гнучкість та йти на ризик примушують його, навпаки, широко користуватися орендою або вдаватися до інших форм тимчасового залучення ресурсів по мірі необхідності.
Менеджер має справу, як правило, з вертикальною структурою управління, яка вже склалася і вимагає чіткого розподілу повноважень та відповідальності. Підприємець же, для якого неприйнятна сама ідея підлеглості, віддає перевагу горизонтальній структурі, яка тримається на формальних зв'язках. І хоча підприємництво і менеджмент — два різних види діяльності, на практиці це схоже на двоєдину функцію, яку можна назвати підприємницьким менеджментом. Таке поєднання особливо характерне для малого і середнього бізнесу, де функції менеджера часто виконують самі підприємці.
Сучасні організації у галузі бізнесу характеризуються тим, що на них зайнято мало робітників, а більшість працівників — це висококваліфіковані менеджери.
В усьому світі менеджмент давно перетворився на професію, галузь знань, самостійну дисципліну і практичну справу, а менеджери — на достатньо впливову силу. Україна — на шляху до такого усвідомлення, підтвердженням чого є масова підготовка фахівців за спеціальністю "Менеджмент організацій"[1, c. 69-71].
1.2. Професійна підготовка менеджерів державного управління
Незважаючи на значний людський та природний потенціал,".. .в Україні існує одна перманентна криза, яка значною мірою визначає обличчя всієї держави на протязі ось уже дванадцяти років, — криза менеджменту вищої управлінської ланки. Талановитих керівників на рівні міністерств, відомств, інших органів державної влади у нас на пальцях можна перерахувати, а тому в багатьох проблемах приходиться шукати не абстрактне, а персоніфіковане підґрунтя. І це біда не Президента чи його адміністрації, а всієї країни.
Звідси — такі часті кадрові рокіровки, коли на одні пости ставляться нові люди, а на інші – перевірені кадри, яких знімають із "спокійних" посад і кидають "у прорив" — туди, де їхній професіоналізм на даний момент найпотрібніший. На жаль, державна "лавка запасних" дуже коротка, а тому кадрова політика вимушено будується за принципом, сформульованим одним дотепним поляком: "де взяти потрібну людину, щоб дізнатися, чи насправді потрібна людина знаходиться в потрібному місці?" Однак навіть молоді перспективні управлінці іноді не готові взяти на себе тягар державної відповідальності" [1, c. 42].
Перехід до ринку та подолання безпрецедентної системної кризи в державному управлінні вимагає перш за все невідкладного оновлення і реалізації потенціалу як людських ресурсів в цілому, так і управлінських зокрема. Про це свідчать і оцінки науковців, за якими для того, щоб з'явилися бажані зрушення, критична маса "ринковиків" — тобто людей, які здатні, вміють і готові працювати в умовах ринку — повинна складати не менше 25% від загальної кількості управлінців. Ця нагальна потреба в сучасних управлінцях передбачає, на нашу думку, реалізацію наступних кроків:
1. Закріплення в державному управлінні сучасних понять, зокрема:
♦ "менеджмент людських ресурсів у сфері державного управління" — процес створення цілеспрямованої взаємодії та партнерства суб'єкта і об'єкта управління заради досягнення соціально значущих результатів;
♦ "менеджер державного управління" — спеціаліст, професійно і спеціально підготовлений до ефективного використання і координації людських ресурсів з метою успішної діяльності та досягнення заданих цілей. Як випливає з визначення, акцент ставиться на умінні кожного керівника управляти людьми, їх поведінкою. Саме тому ми вважаємо, що це поняття повинно стати синонімом таких понять як "керівник", "управлінець".
2. Створення системи безперервної професійної освіти управлінців для здійснення ними ефективного УЛР.
Для того, щоб у професійній підготовці управлінців закріпився інноваційний дух, необхідно, перш за все, виділити із всього розмаїття людських знань та систематизувати ті управлінські знання, які є сучасними (відповідають вирішуваним проблемам), інноваційними (спрямовані в майбутнє), дієвими (здатні реально змінювати ситуацію). Це дуже складне і важливе завдання, оскільки управлінські знання з одного боку є комплексними, адже інтегрують положення і висновки багатьох наук і багатогранного досвіду, а з другого є спеціалізованими, бо мають свій предмет, об'єм, структуру і зміст [2, с. 95].
Очевидно, що рівень сучасних вимог суспільства та громадян до державного управління вимагає, щоб постійне професійне навчання впродовж всієї кар'єри розглядалося як специфічна діяльність не лише кожного державного службовця, але і кожного управлінця. При цьому важливо, щоб управлінець постійно працював над відшліфуванням власного арсеналу методів та технологій управління людськими ресурсами.
В суспільстві розповсюджена звичка ототожнювати ієрархію посадового статусу людини з рівнем її інтелекту, професіоналізмом та культурою. Однак це є помилковим ототожненням оскільки, на жаль, біля керма державного корабля часто знаходяться люди, недостатньо підготовлені як професійно, так і морально. А це — свідчення не лише недостатнього розуміння важливості управлінських функцій, але, що найприкріше, професійної непідготовленості керівників до УЛР. Так, наприклад, майже 51% працівників та керівників відділів та секторів центральних виконавчих органів дають низьку оцінку своїм управлінським здібностям, 24% визнають у себе слабкі здібності до керівництва, і лише 9% оцінюють себе за найвищим балом [3, с. 50].
У своєму дослідженні ми поділяємо думку науковців [4, с 21] про те, що державна служба не може зводитися тільки до професійної діяльності для забезпечення виконання повноважень органів державної влади. Саме тому важливо пам'ятати, що безперервне професійне навчання управлінців — це постійний процес осучаснення кваліфікації кадрів у зв'язку з розвитком практики й теорії управління для роботи на попередній або новій (вищій чи іншого профілю) посаді [5]. Такі вихідні положення дають нам підставу стверджувати, що необхідність створення системи професійної підготовки керівників усіх рівнів з управління людськими ресурсами є надзвичайно актуальною. Ця система повинна базуватися на наступних принципах:
1. Працівник, який стає керівником, отримує не просте просування по службі, а нову для себе спеціальність — управління людськими ресурсами.
2. Спеціальність "управління людськими ресурсами", як і будь-яка інша, вимагає відповідної обов'язкової професійної підготовки.
3. Оскільки лише організаторських здібностей і навіть таланту недостатньо для ефективного виконання численних обов'язків керівника-управлінця, то призначенню кандидата на будь-яку керівну посаду повинна передувати його професійна підготовка з УЛР. Вона має відповідати рівню управління і напрямам майбутньої роботи управлінця.
4. На посади керівників підрозділів середнього і вищого рівня управління слід призначати службовців, які мають попередню фундаментальну підготовку в сфері управління людських ресурсів.
5. Призначення на управлінські посади осіб, що не мають такої підготовки, повинно автоматично поєднуватися з направленням їх на навчання з тематики УЛР.
Ми вважаємо, що система безперервної професійної освіти керівників з управління людськими ресурсами повинна виконувати наступні функції:
1) комплексаційні (комплексація програм довузівської та вузівської освіти);
2) адаптаційні (безперервна адаптація керівника до нових соціальних та виробничих вимог);
3) інтеграційні (поєднання спеціальної, фундаментальної, вузько функціональної та соціальної підготовки державних службовців) [3, с 31].
Кінцевою метою такої підготовки має бути не лише формування фундаментальної бази знань з УЛР, але, і це головне, своєрідне "будівництво" на цій основі реальних творчих навичок і практичних умінь. Для сучасного керівника-управлінця важливі не знання самі по собі, а здатність та вміння їх застосовувати, неординарно та ефективно діяти в щоденній уп-равлінській практиці, в якій 80% успіху залежить від керівника і лише 20 % — від підлеглих.
За таких умов особливої актуальності набуває перехід від так званого інформаційно-повідомляючого до моделюючого навчання, зорієнтованого на оволодіння конкретними методиками і технологіями в сфері управління людськими ресурсами. Зрозуміло, що такий підхід вимагає запровадження раціональних принципів та новітніх методик навчання, які враховують сучасні тенденції розвитку як системи професійної підготовки управлінців в цілому, так і здобутків у сфері УЛР зокрема. їхня мета — допомогти кожному управлінцю об'єктивніше оцінити свої здібності та рівень засвоєння програми, виявити слабкі місця у своїй професійній підготовці, підвищити мотивацію до безперервного навчання і, що найголовніше, потребу в самопізнанні, яке виступає рушієм професійного саморозвитку кожного управлінця. Це надзвичайно важливо для керівника, оскільки низький рівень саморозвитку, як відомо, безпосередньо впливає на неефективність управлінської діяльності. Це підтверджують результати тестування самооцінки: лише 17% опитаних поставили собі високу оцінку за критерієм "здатність управляти собою", 43% виставили собі найнижчу оцінку [3, с 49].
Основна увага у такій професійній підготовці керівного складу має приділятися оволодінню методикою оцінювання людських ресурсів, яка в сучасних умовах функціонування державної служби неминуче перетворюється на основну управлінську технологію управління людськими ресурсами у сфері державного управління.
На нашу думку, необхідно щоб кожна мікросистема державних службовців перетворилася на організацію, яка безперервно навчається. Для цього потрібно [6, с 93]:
♦ підвищити ефективність та знайти переваги у конкурентній боротьбі;
♦ поліпшити відносини зі споживачами;
♦ уникнути занепаду;
♦ досягти глибшого розуміння ризиків та різно-манітності;
♦ сприяти інноваціям;
♦ досягти матеріального та духовного благопо-луччя;
♦ управляти змінами;
♦ створити енергійну та віддану робочу силу;
♦ йти в ногу з вимогами часу;
♦ дати людям надію на поліпшення стану справ;
♦ дати простір творчим ідеям;
♦ убезпечити людей під час проведення ризикованих експериментів з новими ідеями та типами поведінки;
♦ вийти за видимі межі;
♦ поліпшити середовище діяльності;
♦ допомогти людям стати активними дійовими особами, а не пасивними суб'єктами;
♦ сприйняти концепцію стійких товариств і організацій та реалізувати її;
♦ посилити почуття радості від праці;
♦ підвищити загальну якість життя;
♦ скеровувати, підтримувати і посилювати основну людську пристрасть до навчання;
♦ дати раціональне пояснення необхідності піклуватися один про одного;
♦ дати стимул для створення товариств і обґрунтувати їхні переваги;
Виходячи із усвідомлення того, що підготовка управлінців XXI століття вимагає сучасного підходу до пошуку майбутніх лідерів серед молодого населення країни, першочергового значення набуває розробка, впровадження та реалізація національної Програми "Майбутні менеджери державного управління". її основною метою має стати виявлення, професійна менеджерська підготовка та підтримка у службовій кар'єрі потенційних талановитих управлінців, відібраних з числа молодих людей нашої країни. Така Програма має, на наш погляд, стати основною складовою системи безперервної професійної освіти управлінців, оскільки, на думку вчених (і ми солідарні з ними), існуюча традиційна концентрація освітніх ресурсів індивіда в певний період життя повинна поступитися місцем їх розподілу впродовж усього активного життя людини [19, c. 65-66].
Актуальність та необхідність впровадження Програми "Майбутні менеджери державного управління" пояснюється ще й тим фактом, що, за даними наукових досліджень, лише 10% людей мають генетично закладений талант до управлінської діяльності. Решта ж 90% людей володіють тільки потенційною здатністю до опановування і ефективного використання управлінських умінь та методів, яку необхідно розвивати шляхом безперервної професійної освіти і вивчення позитивного досвіду інших.
Ми вважаємо, що в основу такої Програми пошуку, виявлення та підтримки "потенційних менеджерів" повинні бути закладені наступні принципи:
1. Цілісна система пошуку талановитих людей і розвитку їхніх здібностей до менеджменту повинна реалізовуватись за схемою "школа — вуз — організація".
2. Формування менеджерів має відбуватися тривалий час — від 10 до 20 років — відповідно до майбутньої посади керівника.
3. Організаційними формами реалізації Програми мають стати районні та обласні школи молодих менеджерів; районні, обласні, регіональні, всеукраїнські олімпіади з менеджменту; школи кадрового резерву.
4. Методика навчання та оцінювання знань, умінь та навичок з управлінських дисциплін (наприклад, "Державне управління" "Місцеве самоврядування", "Державна служба", "Публічний менеджмент", "Менеджмент людських ресурсів", "Персональний менеджмент керівника в державному управлінні", "Психологія управління", "Інформатика", "Основи економіки", "Маркетинг" та ін.) повинна обов'язково передбачати використання сучасних форм навчання та оцінювання (тестування, ділові ігри, дебати, "круглі столи" і т.п.).
5. Центральною частиною навчання має стати дієве і постійне стажування майбутніх управлінців в органах державної влади. При цьому необхідно розробити не лише програму проходження стажування, але й систему наставництва, контролю та звітності за стажування як стажером, так і наставником — державним службовцем-професіоналом.
6. Професійний відбір кандидатів для проходження цієї Програми має відбуватися на основі рейтингу — сумарної оцінки з усіх дисциплін, отриманої кандидатами в школах молодого менеджера та кадрового резерву, а також результатів тривалих психологічних спостережень за особистістю кожного потенційного управлінця та об'єктивних результатів стажування.
7. Розвиток здібностей до менеджменту людських ресурсів повинен продовжуватися у вузах в процесі цілеспрямованого професійного навчання за спеціальністю "Менеджмент людських ресурсів", "Менеджмент організації", "Персональний менеджмент", "Психологія" і т.п. [24, c. 113-114]
Таким чином, ми можемо зробити наступні висновки:
1. Фахова підготовка до УЛР у сфері державного управління повинна стати обов'язковою для керівників усіх рівнів і лягти в основу безперервного підвищення професійної компетентності всіх управлінців. Причому така професійна підготовка повинна здійснюватися з урахуванням як глобальних тенденцій суспільного розвитку, так і сучасних підходів до викладання й оцінювання професійних знань та умінь керівників.
2. Суть підготовки має полягати в досягненні сучасної якості професійної освіти через її відповідність актуальним і перспективним потребам особистості управлінця будь-якого рівня, суспільства, держави.
3. Основою професійної підготовки управлінців з УЛР повинен стати соціокультурний принцип її гуманізації. Його суть полягає у зверненні до особистості людини та визнанні її ролі в конкретній мікросистемі.
4. Сучасна підготовка керівників до управління людськими ресурсами вимагає опанування сучасними освітніми технологіями.
5. Головному управлінню державної служби варто було б розробити стратегічну національну Програму "Майбутні менеджери державного управління" з метою виявлення та підтримки молодих управлінців-менеджерів.
6. Відбір та формування потенційних менеджерів за цією Програмою повинні здійснюватися за цілісною системою з числа обдарованих та всесторонньо розвинених молодих людей.
7. Оскільки підготовка сучасного менеджера для сфери державного управління вимагає тривалого часу — від 10 до 20 років (залежно від майбутньої управлінської посади) — основною схемою цієї Програми має стати: "школа — вуз — організація".
8. Суб'єктами реалізації цієї Програми мають стати державні адміністрації як центрального, так і місцевого рівня, а також Національна академія державного управління при Президентові України та її філіали — регіональні інститути державного управління [28, c. 39-40].
1.3. Менеджер в європейському вимірі: соціальна роль і місце в ринковій економіці
Управління належить до таких видів людської діяльності, якi потребують специфічних людських якостей, що роблять конкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності. Ці якості не можна розглядати ізольовано, адже вони характеризують одну особу, хоча й з різних боків. Тільки розглядаючи їх у взаємозв'язку можна одержати відповідне уявлення про працівника, про його придатність чи непридатність до управлінської діяльності. Сам комплексний підхід до визначення складу i змісту властивостей, якi в сукупності здатні забезпечити якісне виконання менеджером своїх функціональних обов'язків, забезпечує модель сучасного менеджера. Стосовно моделі професіонала, то зазначимо два суттєвих моменти: опис моделі не повинен обмежуватися простим переліком основних компонентів. Між усіма елементами необхідно встановити реальні зв'язки. Слід зазначити, що у часовому аспекті використання властивостей керівника раніше відбувалося послідовно, а зараз одночасно; модель менеджера повинна мати динамічний характер. Щоб менеджер мав змогу ефективно керувати, він повинен відповідати сучасній моделі. Перш за все слід виділити деякі загальні передумови, якi визначають придатність людини до керівної посади, вже потім формулювати вимоги до цієї людини.
Найсуттєвішими передумовами є мотиви, якими керується людина, що прагне до управлінської діяльності, та її розумові здібності. Різноманітні вимоги до менеджерів можуть бути об'єднані у групи: ділові якості, якi поєднують компетентність та організаторські здібності; особистісні риси, якi складаються з трьох підгруп: вольові якості, морально-психологiчнi якості, вимоги до здоров'я та способу життя. Поєднання організаторських здібностей та вольових якостей зумовлюють таку інтегровану характеристику, як підприємливість. Вольові якості морально-психологiчнi риси у поєднанні зумовлюють феномен лідерства.
Загальні вимоги до менеджера містяться в законодавстві про працю, в системі державних стандартів та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в квалiфiкацiйних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги повинні бути конкретизованими стосовно певної посади та умов, в яких буде працювати менеджер [6, c. 47-48].
Зазначені риси менеджера являють собою єдність природничих особливостей людини i результати засвоєння нею соціальних цінностей у процесі навчання i виховання. Фундаментальні зміни в суспільству зумовили i зміни в управлінській діяльності — вона значно ускладнилася i не спрощуватиметься у майбутньому. Діяльність сучасного менеджера визначається комплексами стимулюючих та дестимулюючих тенденцій розвитку ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторів. Те, що освітній рівень відіграє важливу роль у менеджерській кар'єрі, підкреслюють багато авторів. За даними Т.Коно, пересічний японський менеджер має університетський диплом, а іноді й два дипломи з інженерної або соціальної спеціальності. Про високий освітній рівень пише Лi Якокка ,який сам має два університетські дипломи.
А.Морiта підкреслює необхідність для менеджера не тільки мати рiзноманiтнi знання в галузі управління i бізнесу, але й володіти іноземними мовами. Організаторські здібності є, за суттю, покликанням, особливими якостями особистості, якi визначаються значною мірою природженими задатками.
У процесі виконання своїх функцій менеджери взаємодіють із широким колом осіб: колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, і менеджери мусять мати специфічні риси, які сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, з ким вони вступають у відносини. Це насамперед: високе почуття обов'язку та відданості справі; чесність у відносинах з людьми і довіра до партнерів; уміння чітко висловлювати свої думки й переконання; повага і турбота про людей незалежно від їхнього становища в ієрархії організації; здатність швидко поповнювати свої фізичні й духовні сили і критично оцінювати власну діяльність.
Кваліфікаційні вимоги до особи менеджера, наприклад у Великобританії, такі:
· розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних обов'язків і стилів роботи, володіння способами підвищення ефективності управління;
· спроможність розбиратися в сучасній інформаційній технології та засобах комунікацій, необхідних для управлінського персоналу;
· ораторські здібності й уміння висловлювати думки;
· мистецтво управляти людьми, добір і підготовка кадрів, регулювання відносин серед підлеглих;
· спроможність налагоджувати стосунки між фірмою та її клієнтами, управляти ресурсами, планувати і прогнозувати їхню діяльність;
· здатність до самооцінки власної діяльності, вміння робити правильні висновки й підвищувати кваліфікацію;
· уміння не тільки оцінювати знання, а й виявляти навички на практиці.
Більшість сучасних науковців визнають набуття менеджментом дедалі більш підприємницького характеру. Розбіжності мiж менеджером i підприємцем будуть дуже значними, якщо менеджер дотримується бюрократичного стилю керівництва. Але вони значною мірою нівелюються, якщо менеджер дотримується підприємницького стилю управління [22, c. 53-54].
Розділ 2. Основні функції діяльності менеджера в системі управління
2.1. Вимоги до здібностей і вмінь менеджера
Для того щоб успішно працювати в умовах ринку, кожна організація повинна мати відповідні кадри менеджерів. Особливо це стосується організацій виробничої сфери, через які здійснюється задоволення основних матеріальних і духовних потреб суспільства.
Однак ефективність менеджменту не може визначатися лише ступенем задоволення потреб. Не менш важливий економічний підхід, тобто якою ціною задовольняються ці потреби. Інакше кажучи, діяльність менеджера реально можна оцінити тільки через економічні показники успіхів або невдач. Саме тут відбувається злиття менеджменту як науки з менеджментом — практикою. А практика ставить перед менеджером низку професійних вимог, які можна виразити відповідними здібностями і вміннями, а саме:
— аналітичністю, тобто вмінням ефективно застосовувати наукові методи аналізу, діагностувати проблему, пропонувати альтернативні рішення, коригувати діяльність організації;
— здібністю приймати управлінські рішення, тобто навичками вирішення організаційних і процедурних питань;
— оперативністю, тобто здібністю вибирати найбільш оптимальний варіант з кількох альтернативних;
— умінням вирішувати нестандартні проблеми;
— умінням володіти кваліфікацією на рівні прийнятого рішення;
— комунікативністю, тобто вмінням передавати свої ідеї, пропозиції, розробки у будь-якій нормальній формі;
— комунікабельністю, тобто вмінням працювати з людьми, будувати нормальні відносини: як усередині організації, так і за її межами;
— умінням уявляти діяльність організації у цілому та адаптувати її до умов змінного зовнішнього середовища (ділового світу);
— умінням стратегічного мислення;
— наявністю певного рівня економічних, організаційно-управлінських, психологічних, технічних та інших знань, необхідних для вирішення професійних завдань.
За умов, коли ринок тільки створюється, менеджер повинен уміти постійно "зазирати у майбутнє", тобто бути здатним на підставі вивчення існуючого ринку не тільки відчувати його поточну динаміку (за допомогою обліку, звітності), а й прогнозувати перспективний розвиток, що вимагає знань економетрії, прогностики, інформатики тощо. Більше того, гарний менеджер повинен сприяти створенню нового ринку, для чого йому треба володіти маркетингом, знаннями інноваційного та інвестиційного менеджменту.
Без менеджерів сьогодні не обійтися як виробництву, так і невиробничій сфері і, особливо, бізнесу, що все більше поширюється в Україні. Менеджер — такий важливий чинник будь-якої справи, як і засоби виробництва, кошти, матеріали, робітники тощо, а за великим рахунком — це на сьогодні основний чинник виробництва. Особливістю такого чинника є його динамічність, інтуїція, тип мислення, сума знань, організаторський талант, здібність працювати з людьми. Чим вище рівень підготовки менеджера, тим більше підстав мати ефективне виробництво, підприємництво. Таким чином, наявність досвідчених менеджерів стає вирішальним чинником економіки[15, c. 149-150].
Одна з найважливіших характеристик ідеального менеджера — його професійна обізнаність. Високо цінуються також збалансовані здібності такого фахівця, його ентузіазм, здатність до творчості, а інколи — і до чорнової роботи, гнучкість мислення. Але треба розуміти, що менеджера здебільшого цінують не за знання, а за конкретні дії та їх результат. Тому він повинен:
• навчитися управляти людьми;
• ввічливо та запобігливо ставитися до своїх працівників, всебічно вивчати їх характер, поведінку, працю, дотепність, особисте життя тощо;
• бути дуже уважним до своїх слів і висловлювань, ніколи незаслужено не нарікати на своїх підлеглих і колег;
• в оцінці предметів, людей дотримуватися виваженості, об'єктивності, критикувати тільки за справу;
• позбавлятися від непридатних працівників;
• намагатися працьовитістю та кмітливістю заслужити гарну оцінку з боку свого безпосереднього керівника;
• постійно займатися самоосвітою, вивчати практичний досвід колег;
• виробляти у собі здатність розмірковувати, вміти логічно мислити;
• бути спостережливим;
• уміти аналізувати з олівцем у руках діяльність організації;
• бути у курсі подій і проблем, які існують в організації та оточують її;
• уміти розвивати та поглиблювати знання в усьому, що стосується безпосередньої роботи;
• виявляти ініціативу, не боятися відповідальності;
• уміти аналізувати свої помилки, а коли треба — і визнавати їх;
• уміти активно захищати свої погляди, бути впевненим у своїх переконаннях;
• зберігати почуття шани, відстоювати гідність;
• подавати особистий приклад;
• не звертати уваги — і своєї, і підлеглих — на дрібниці;
• мати гарну виправку, витримку, характеризуватися чітким мовленням, бездоганною поведінкою.
Менеджер повинен бути самоорганізованою та дисциплінованою людиною, вміти берегти свій і чужий час. Для цього йому треба:
• точно визначати свою мету;
• вміти зосереджуватися на головному;
• встановлювати твердий термін у всьому, що стосується справи;
• бути рішучим, навчитися говорити "ні";
• не захоплюватися телефонними розмовами;
• виробити звичку занотовувати все, що заслуговує на увагу;
• уникати перешкод, які відволікають від справи;
• планувати та раціонально використовувати робочий час;
• навчитися слухати;
• діяти нестандартно, не за шаблоном;
• розпочинати все якомога раніше, а справу — невідкладно;
• змінювати заняття, придумувати собі стимули.
Незалежно від організації, в якій працюють менеджери, вони мусять оволодіти трьома головними типами навичок: технічними, комунікативними (навички спілкування), аналітичними. Практичне використання цих навичок змінюється залежно від рівня управління. Проте оскільки менеджери досягають своєї мети (виконують поставлені завдання) в основному за допомогою інших людей, то на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок. Аналітичні навички більшою мірою необхідні керівникам вищої ланки управління, а технічні навички здебільшого необхідні на нижчих рівнях ієрархії [11, c. 95-96].
Не виключено, що на початку кар'єри у вас може не бути деяких із перерахованих навичок, але ви їх обов'язково змушені будете виробити згодом.
Технічні навички має людина, здатна виконувати конкретну роботу. Наприклад, майстер на виробництві, як правило, мусить мати технічні навички, щоб навчити робітників їхніх обов'язків і давати керівникам більш високого рангу інформацію про виробничі проблеми. Однак на практиці буває, що менеджери, які не мають відповідних технічних навичок, контролюють роботу таких кваліфікованих працівників, як програмісти, інженери, бухгалтери та ін. Незалежно від того, чи володіють вони технічними навичками для виконання даної роботи, всі менеджери мусять мати технічні управлінські здібності або адміністративні навички. До останніх належать здатність складати розклад роботи, читати бухгалтерські звіти, комп'ютерні розпечатування та ін. Якщо багато технічних здібностей не мають широкого застосування в різних сферах, то масштаби використання адміністративних можливостей досить широкі. Наприклад, якщо ви вмієте працювати на швейній машинці, то малоймовірно, що ви зможете використати ці свої навички в ресторанному бізнесі. Однак якщо ви керували швейною фабрикою, то зможете використовувати свої адміністративні навички і в іншому виробництві.
Комунікативні навички необхідні для того, щоб правильно розуміти інших людей і ефективно взаємодіяти з ними. Менеджери не можуть обійтися без цих навичок у більшості ситуацій, оскільки їхня діяльність зводиться саме до того, щоб досягти конкретної мети за допомогою інших людей. До комунікативних навичок, які мусять мати всі менеджери, належать навички спілкування, тобто навички обміну інформацією. Саме спілкування сприяє безперебійному веденню справ усередині компанії і встановленню сприятливих взаємовідносин фірми з зовнішнім середовищем. Успіх у спілкуванні — це, безсумнівно, вулиця з двостороннім рухом. Кваліфікований менеджер завжди точно сприймає реакцію людей на його слова і, що особливо важливо, прислухається до того, що вони кажуть у відповідь.
Кваліфікований менеджер знає, як вибирати найбільш підходящі інформаційні засоби або канали комунікацій. Він розуміє, що форма комунікації впливає на характер повідомлення, яке має бути передане. Наприклад, яку вибирати форму повідомлення: письмову чи усну, в якому середовищі й місці його зробити [21, c. 63-64].
Аналітичні навички. Менеджери мусять мати здатність мислити— бачити організацію в цілому і розуміти взаємодію між її елементами. Аналітичні навички менеджери використовують у процесі опрацювання й аналізу інформації, розробки основних принципів, встановлення взаємозв'язків, виявлення труднощів і сприятливих можливостей, формулювання висновків, прийняття рішень і впорядкування планів.
Менеджери мусять мати спеціальні знання і здатність використовувати їх у повсякденній роботі з управління організацією. Спроможність до керівництва зумовлена наявністю таких особистих цінностей і чіткої особистої мети: здатність управляти самим собою, вміння навчати й розвивати підлеглих, формувати ефективні робочі групи. Різноманітні вимоги до професійної компетенції менеджерів умовно можна об'єднати в дві групи.
Перша група:
· розуміння природи управлінської праці й процесів управління;
· здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати й водночас призвести до банкрутства компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія має одержувати прибуток, але вона має отримувати прибуток якомога довше. Якщо ви будете думати тільки про прибуток сьогодні, то не побачите можливостей, що відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно має тренуватися на бачення перспективи;
· уміння розв'язувати нестандартні управлінські проблеми;
· знання посадових та функціональних обов'язків менеджерів, способів досягнення мети і підвищення ефективності діяльності організації;
· уміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікацій, необхідні для здійснення управлінського процесу.
Друга група:
· уміння працювати з людьми, оволодіння мистецтвом управління людськими ресурсами;
· опанування мистецтва налагодження зовнішніх зв'язків;
· спроможність до самооцінки, вміння робити правильні висновки і безупинно підвищувати кваліфікацію, знання й уміння.
Перша група (1—5) охоплює знання й уміння менеджерів, необхідні для виконання професійної роботи менеджера або мистецтва управління. До них належать:
· уміння обґрунтовувати й приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;
· висока інформованість з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство, про стан досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію й послуги та ін.;
· уміння ефективно управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу підприємства, оволодіння способами підвищення ефективності управління;
· уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій і зв'язку.
Ці та багато інших знань і вмінь засвоюються в процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, засобів роботи з інформацією. А оскільки сама наука у відповідь на зростаючі вимоги практики висуває і розробляє все нові й нові ідеї та концепції управління, то навчання менеджменту набуває безперервного характеру. Менеджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалення процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.
Друга група вимог (6—8) до професійної компетенції менеджерів пов'язана із спроможністю працювати з людьми й управляти самим собою.
За дослідженням Інституту Геллапа, в системі управління США виділяють п'ять основних вимог, що гарантують успіх у роботі будь-якого менеджера:
· здоровий глузд;
· знання справи;
· впевненість у своїх силах;
· високий загальний рівень розвитку;
· здатність доводити почату справу до кінця.
Звичайно, від помилок у роботі ніхто не застрахований, у тому числі й висококваліфікований менеджер. Однак справжні професіонали здатні зберігати рівновагу, ясність і продуманість думок за будь-яких обставин, плідно працювати над виправленням ситуації, а не шукати винних. Ефективна реалізація системи знань, навичок в управлінській діяльності менеджера передбачає, залежно від конкретної ситуації, вміння виступати в ролі керуючого, дипломата, лідера, вихователя, новатора тощо.
Підсумовуючи все наведене вище, можна виділити п'ять основних умінь відмінного менеджера (керівника):
• уміння вести людей за собою та пристосовуватися до сприйняття роботи, виконаної іншими людьми;
• уміння чітко, по-діловому організовувати справу, тобто дотримуватися розпорядку дня, регламенту роботи тощо;
• уміння приймати самостійні рішення, виявляти ініціативу;
• уміння домагатися результатів, бути наполегливим;
• уміння сприймати та стимулювати підлеглих[18, c. 116-118].
2.2. Класифікація, основних функцій та завдань менеджера
У процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.
Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.
Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими доводиться спілкуватися, — керівники різноманітного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе — він цього не забуде. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим – від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами — керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати [5, c. 48-49].
У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.
По-перше, це роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою, і спрощуючого діалог між ними.
По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.
По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.
Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки — майстри — знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "
Розподіл функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.
Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалюються.
Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами і працівниками. До них відносяться:
• чітке розмежування обов'язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавцями;
• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки діяльності;
• забезпечення можливості усім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;
• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) і окремими виконавцями.
Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.
На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.
В результаті, на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця [12, c. 142-143].
Розділ 3. Структура управління підприємством
3.1. Моделі побудови систем управління персоналом підприємства
Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні — як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані — як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.
Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:
Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.
Оцінювання персоналу: персональна оцінка — рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.
Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.
Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.
Управління оплатою праці.
Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.
Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.
Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.
Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.
Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування[5, c. 121-123].
Кадрова безпека.
Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.
Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.
Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:
— розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;
— спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;
— розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;
— комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;
— створення корпоративної культури інноваційного типу.
Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багато векторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено нижче.
Підсистеми управління персоналом:
Умови праці: виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці; охорона праці і техніка безпеки; охорона довкілля
Трудові відносини: аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин; відносин керівництва; управління конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діагностика; взаємодія керівників із профспілками
Оформлення та облік кадрів: оформлення та облік приймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпечення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості
Маркетинг, прогнозування і планування персоналу: розробка стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування потреби; зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення; оцінка персоналу
Розвиток трудового потенціалу: техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників.
Стимулювання праці: нормування й тарифікація праці; розробка системи оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі в прибутку та капіталі; управління трудовою мотивацією
Надання юридичних послуг: вирішення правових питань трудових відносин; правове регулювання господарської діяльності; узгодження розпорядчих документів з управління персоналом
Створення необхідної соціальної інфраструктури: організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку тощо.
Вибір і застосування організаційних структур управління: аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису (формуляру)
Найбільший успіх господарювання (діяльності) досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються одночасно [5, c. 74-75].
Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.
Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.
Результативність господарювання на підприємстві великою мірою залежать від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади, вона охоплює низку функціональних підсистем.
Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві включають:
1. Умови праці:
— виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, тобто праця повинна відповідати психологічним та фізіологічним умовам, поведінка та рух органів людини при роботі повинна забезпечити зручність та комфорт, підвищувати продуктивність праці та зменшувати затрати людської енергії;
— охорона праці і техніка безпеки – праця, яка виконується людиною повинна відповідати всім вимогам та нормам безпеки ;
— охорона довкілля – роботи, які виконуються, продукція, яка випускається, повинна бути безпечною для експлуатації та навколишнього середовища;
2. Трудові відносини:
— аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин;
— відносини керівництва;
— управління конфліктними ситуаціями;
— соціально-психологічна діагностика;
— взаємодія керівників із профспілками;
3. Оформлення та облік кадрів:
— оформлення та облік приймання, звільнення і переведення;
— інформаційне забезпечення;
— професійна орієнтація;
— забезпечення зайнятості;
4. Маркетинг, прогнозування і планування персоналу:
— розробка стратегії управління персоналом;
— аналіз ринку праці;
— прогнозування потреби;
— зв’язок із зовнішніми джерелами забезпечення;
— оцінка персоналу;
5. Розвиток трудового потенціалу:
— техніко-економічне забезпечення;
— підвищення кваліфікації;
— робота з кадровим резервом;
— планування ділової кар’єри;
— адаптація нових працівників;
6. Стимулювання праці:
— нормування та тарифікація праці;
— розробка системи оплати та морального заохочення праці;
— застосування форм участі у прибутках та капіталі;
— управління трудовою мотивацією;
7. Надання юридичних послуг:
— вирішення правових питань трудових відносин;
— правове регулювання господарської діяльності;
— узгодження розпорядчих документів з управління персоналом;
8. Створення необхідної соціальної інфраструктури:
— організація громадського харчування;
— управління житлово-побутовим обслуговуванням;
— забезпечення належних умов охорони здоров’я та відпочинку;
9. Вибір та застосування організаційних структур управління:
— аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління;
— розробка штатного розпису[11, c. 67-69].
Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі і застосовуються одночасно.
Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом і непрямі, які використовуються переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби – це фактори, які не можна зарахувати до прямих і непрямих, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.
Відділ управління персоналом є функціональним – його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Відділ управління персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника і здійснює контроль за їх використанням.
Кількість працівників управління персоналом залежать від цілого ряду факторів:
— розміру підприємства;
— виду діяльності підприємства;
— специфіки завдань підприємства;
— традицій підприємства;
— фінансового стану підприємства;
— стадії розвитку підприємства;
За даними статистичних досліджень загальна кількість працівників служби управління персоналом складає 1 — 1.2% від загальної чисельності колективу. На малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, на середніх — спеціальні підрозділи.
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.
До непрямих засобів управління персоналом належить:
1. Характеристика посади.
2. Оцінка робочого місця.
3. Оцінка співробітника.
Квазізасоби управління зараховують неформальні групи та робочу атмосферу. У будь-якій організації або на підприємстві створюються формальні групи, в яких створюються неформальні групи. Такі неформальні групи можуть об’єднуватись у групи по місцю проживання, по кваліфікації, по інших причинах.
Причини створення таких неформальних груп наступні:
1. соціальна відмінність між робітниками і службовцями;
2. чітко окреслена організаційна структура;
3. брак інформації;
4. негативні контакти між співробітниками.
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, яка існує на підприємстві. Основними факторами при цьому є відносини, які є умовами праці, чіткий розподіл повноважень, стиль управління, відносини між керівником та підлеглими. Керівник повинен прислуховуватись до заяв неформальних організацій для того, щоб не створювати проблеми на підприємстві[1, c. 142-145].
3.2. Класи організаційних структур управління виробництвом
Структура управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.
Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.
Ланки управління становлять організаційно-відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками за горизонталлю і вертикаллю.
Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо) [3, c. 54-57].
Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.
Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
На структуру апарату управління впливають такі фактори:
— характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;
— форми організації управління виробництвом (лінійна,лінійно-функціональна, матрична);
— ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;
— співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;
— співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);
— рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.
Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки та відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожний структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.
На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників у апараті управління, а за горизонталлю — координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин [16, c. 136-137].
За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, — начальнику цеху, начальник цеху — директору, директор — генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.
Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.
Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).
Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.
Як лінійна, так і функціональна системи у "чистому" вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.
Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.
Кожний працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте за лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій [27, c. 93-95].
Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).
Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу.
Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.
Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.
Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються на виробництві [18, c. 117-118].
Висновки
Менеджер — це людина, яка професійно здійснює управлінські функції. Поняття “менеджер” у сучасному розумінні — це керівник або фахівець, який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у ринкових умовах.
Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці. Управління — процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують відлюдний, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру й ефективність управління.
Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності організації. Управління — це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об’єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі управління можуть посередньо виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання інформації. Зв’язки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.
Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю.
Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності. Менеджер виконує наступні функції: адміністраторську, стратегічну, експертно-консультативну, представницьку, виховну, психотерапевтичну, комунікативно-регулюючу, інноваційну, дисциплінарну.
Діяльність менеджера, пов’язану з міжособистими комунікаціями, інформацією і прийняттям рішень, характеризують управлінські ролі.
Таким чином: робота менеджера складається з комбінації декількох ролей; ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють; важливість цих ролей змінюється у залежності від рівня управління; ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст його роботи. Якості, які необхідні менеджеру, поділяють на три групи: професійні, особисті, ділові.
Список використаної літератури
1. Балабанова Л. Організація праці менеджера: підручник для студ. вищих навч. закл. / Донецький національний ун-т економіки і торгівлі ім. Михайла Туган- Барановського. Кафедра маркетингового менеджменту. — Донецьк : ДонНУЕТ, 2008. — 480c.
2. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
3. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.
4. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.
5. Данюк В. Організація праці менеджера: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана. — К. : КНЕУ, 2006. — 272с.
6. Довідник з управління сільськогосподарським виробництвом в умовах АПК /Л.Д.Залевський, Й.С.Завадський, М.О.Кононов та ін.; За ред.. Л.Д.Залевського. – 2-е вид., перероб. і доп. – К.: Урожай, 2004. – 240 с.
7. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.
8. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.
9. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.
10. Завадський Й., Червінська Л. Фактори мотивації персоналу в менеджменті //Економіка України. – 2003. — №9. – с.53.
11. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.
12. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.
13. Колпаков В.Організація праці менеджера: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2005. — 432с.
14. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.
15. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.
16. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1993. — 25 с.
17. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
18. Мошек Г.Організація праці менеджера і шляхи її удосконалення: Текст. лекції / Київський держ. торговельно- економічний ун-т — К., 2005. — 27с.
19. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
20. Нагаєв В.М. Аграрний менеджмент (модульний підхід): Навчальний посібник. — Харків: Вид-во ХНАУ, 2004. — 299 с.
21. Организация управленческого труда в сельском хозяйстве/В. А. Тихонов, Н. С. Посунько, В. М. Зыков, Н. Г. Рак; Под ред. В. А. Тихонова.— М.: Агропромиздат, 2004.
22. Персональный менеджмент: Учебник /С.Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.
23. Родлер К., Э.Кирхлер. Управление в организациях // Психология труда и организационная психология; т.2 /пер с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2003. – 128 с.
24. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.
25. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. В. Крамаренко, Борис Холод,. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
26. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. еко-ном. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
27. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
28. Чайка Г. Організація праці менеджера : навчальний посібник / Галина Чайка. — К. : Знання, 2007. – 420 с.