Розвиток людських ресурсів персоналу організації

Вступ.

1. Поняття людських ресурсів персоналу організації. Людські ресурси персоналу організації з позицій системного аналізу. Концептуальні відтворення розвитку людських ресурсів організації. Концепція управління людськими ресурсами у США.

2. Характеристика системи управління людськими ресурсами. Фактори впливу на управління розвитком людських ресурсів. Виокремлення і класифікація факторів впливу на управління розвитком. Результати дослідження факторів впливу на управління розвитком персоналу.

3. Розвиток людських ресурсів персоналу організації. Кар'єра людини як засіб удосконалення ресурсу організації.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Управління людськими ресурсами (УЛР) – це діяльність, спрямована на формування людських ресурсів організації і їх координацію.

УЛР містить види діяльності, спрямовані на формування і координацію людських ресурсів організації. Людські ресурси в будь-якій організації є одним з найбільших капіталовкладень. Цінність і вартість людських ресурсів найчастіше стає очевидною при продажу організації. При цьому ціна продажу може бути набагато вищою, ніж загальна вартість фізичного майна і фінансових активів. Ця різниця (часто описувана терміном “престижність організації”) частково відображає вартість людських ресурсів організації. Крім різноманітних виплат (зарплата, різноманітні премії і бонуси), організація часто здійснює інші значні інвестиції в людські ресурси. Наприклад, капіталовкладення йдуть у здійснення таких функцій, як відбір, найм, навчання персоналу.

УЛР — це сучасний термін для позначення того, що в літературі і практиці управління минулих років традиційно називалося адмініструванням або управлінням кадрами. Проте, як свідчить наведений вище вислів М.Фінней, деякі автори вважають УЛР відмінним від традиційного управління кадрами. Вони говорять, що управління кадрами є вужчим поняттям, орієнтованим на канцелярський підхід.

1. Поняття людських ресурсів персоналу організації. Людські ресурси персоналу організації з позицій системного аналізу. Концептуальні відтворення розвитку людських ресурсів організації. Концепція управління людськими ресурсами у США

Рішення щодо планування, найму на роботу, заохочення та мотивації, просування по службі, підготовки та розвитку персоналу є однією з головних задач для керівника. Саме тому значну частину свого часу керівники організації приділяють кадровим питанням, і ця діяльність є не менш важливою, а ніж управління фінансовими ресурсами організації.

Поняття управління людськими ресурсами (УЛР) має передавати більш широкий зміст, ніж просто управління кадрами або управління персоналом. Тому що поняття УЛР означає застосування цілого ряду дій, які необхідні для створення продуктивних взаємин співробітництва між працівниками організації (табл.1).

Управління людськими ресурсами – це стратегічний і цілісний підхід до управління найбільш цінними активами організації, а саме персоналом, який індивідуально і колективно робить внесок в досягнення організаційних цілей

Специфіка людських ресурсів полягає у наступному:

1. Люди наділені інтелектом, тому їх реакція на зовнішній вплив є емоційно-осмисленою, внаслідок чого процес взаємодії між працівником і організацією є двостороннім;

2. Люди здатні до постійного вдосконалення та розвитку, і саме це є найбільш важливим джерелом для підвищення ефективності функціонування організації;

3. Трудове життя людини в сьогоднішньому суспільстві займає період 30-50 років, тому стосунки між працівником і організацією мають довгостроковий характер.

П’ять аксіом управління кадровим потенціалом організації.

1. Будь-яка проблема підприємства – це проблема УЛР.

2. Персонал підприємства – це не тільки сьогоднішні працівники, а й ті, хто прийде працювати завтра, а також ті, хто звільняється.

3. Розуміння і зближення цілей роботодавця та працівників – це найкращий шлях до підвищення ефективності роботи підприємства.

4. Будь-яка проблема УЛР – це спільна проблема лінійних керівників і працівників кадрової служби;

5. В управлінні кадровим потенціалом організації завжди присутні як стратегічний аспект (УЛР), так і операційний аспект (управління персоналом).

Перехід промислово розвинених країн в еру інформаційного суспільства свідчить про те, що на основі досягнень в галузі Н'ТЇІ і високої фондоозброєності працівників, головним фактором розвитку суспільства і організації як її складової стала інформація, доступна у будь-якому місці планети і саме ця інформація є основою для ухвалення більшості рішень в організації. Таким чином, в сучасному суспільстві загальний рівень розвитку і доступності досягнень техніки та технологій настільки великий, що за їх рахунок виграти конкурентну боротьбу вже неможливо. Внаслідок цього виникає необхідність залучення більш потужного і ефективного ресурсу, і цим ресурсом може бути лише людина з її творчим і фізичним потенціалом та здатністю до відтворення робочої сили і саморозвитку (рис.1).

Міжнародна організація праці в своїх дослідженнях зазначає, що відбувається радикальна зміна в процесі управління людськими ресурсами і це, в першу чергу обумовлено зміною характеру і функцій самого персоналу:

1. Об'єкти управління – працівники стали більш досвідченими і професійними, особливо в питаннях, що пов'язані з їх власними правами, внаслідок чого все більш себе усвідомлюють суб'єктами в організації і суспільстві.

2. Багато питань, що раніше призводили до суперечок, особливо в стосунках „працівник-роботодавець” на сьогодні отримали чітку правову базу, яку сторони трудових взаємовідносин використовують при укладенні трудових угод.

3. В організаціях з'явився новий підхід, згідно якого персонал вважається цінним ресурсом організації і це, в першу чергу, пов'язано з розвитком таких наук як психологія і соціологія.

4. На сьогодні визнано, що УЛР – це галузь керівництва, що тісно пов'язана з такими поняттями як „культура” і „цінності”, а ці поняття мають національні особливості, тому практика однієї країни чи організації не завжди є прийнятною для інших.

Опитування провідних менеджерів США про роль УЛР в XXI ст. виявили наступні погляди:

1. Планування людських ресурсів стане складовою частиною стратегії корпорації і керівник кадрової служби буде входити до вищої ланки управління, що дасть йому змогу впливати на формування стратегії розвитку організації.

2. Роль кадрової функції буде трансформована з чисто адміністративної (збір і обробка даних) в ключовий фактор при підборі, розвитку і використанні персоналу організації.

3. Головним критерієм кар'єрного зростання працівників стане глибина їх кваліфікації, вміння досягати поставлених цілей, вміння формувати команду та працювати з нею.

4. Однією з головних функцій УЛР стане інтеграція корпоративної культури, цінностей та цілей.

В останні роки звичайного явища як в наукових колах, так і серед практиків набула апеляція до досвіду індустріально розвинутих країн та намагання застосувати їх досвід в Україні. Однак порівняння факторів соціально-економічного розвитку цих країн з Україною показує, що існують суттєві відмінності з багатьох позицій, особливо щодо ментальних якостей (рис. 2).

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди придавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

· планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування,

· конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад,

· формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей,

· регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників,

· активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

2. Характеристика системи управління людськими ресурсами. Фактори впливу на управління розвитком людських ресурсів. Виокремлення і класифікація факторів впливу на управління розвитком. Результати дослідження факторів впливу на управління розвитком персоналу

Галузь УЛР вийшла за межі простого адміністрування: традиційної діяльності із наймання, регулювання трудових відносин і відстеження систем оплати і пенсійних виплат. Сьогодні УЛР набагато повніше інтегровано в процес стратегічного планування організації.

Одна з причин подібних змін — організаційне середовище стало набагато більш комплексним. Потік законів і інструкцій перетворився в тягар відповідальності, покладений на менеджерів УЛР. Нові інструкції в галузі безпеки й охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей роботи, пенсійної реформи, навколишнього середовища і якості життя, з"являються регулярно . Наприклад, наприкінці 70-х рр. у США було 100.980 федеральних урядових інструкторів — призначених, а не обраних. У 1979 р. ці призначені офіційні особи додали 7.496 інструкцій до тих, що вже існували і становили 60.000 сторінок. Більшість цих нових інструкцій спрямована на приватний бізнес, і їх недотримання може призвести до ув’язнення.

Одночасно з відповідальністю за пояснення і виконання урядових постанов, що змінюються постійно, відділ УЛР також повинен працювати з персоналом, що стає більш вимогливим стосовно роботи і якості ділового життя.

До того ж відбулися і відбуваються важливі зміни в структурі робочої сили. Наприклад, частка “білих комірців” і жінок у складі робочої сили точно змінилася за останні 10 років.

Зростаюча роль жінок вплинула на УЛР у багатьох напрямках. Наприклад, результатом цієї зміни стала поява програм турботи про дітей, програм сприяння при переведенні одного з подружжя, програми надання відпустки по вагітності.

Старіння робочої сили — інший чинник, що значно впливає на УЛР. Менеджери УЛР зараз повинні знаходити можливості більш повного використання старших працівників (часткова зайнятість, використання їх при навчанні новачків всередині компанії).

Комп'ютеризація також вплинула на галузь УЛР. Комп'ютери, крім їх використання в бухгалтерії, зараз застосовуються для створення баз даних про працівників, у навчанні, плануванні, контролі оплати праці. Ці зміни, природно, збільшують відповідальність відділу УЛР.

Планування людських ресурсів,що є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей для виконання потрібної роботи і в потрібний час”.

Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності із планування людських ресурсів необхідно забезпечити:

· ясне розуміння місії організації співробітниками

· ясне розуміння задач планування людських ресурсів

· план дій відповідно до наявних і потенційних ресурсів.

Всі менеджери, особливо лінійні, повинні розглядати планування людських ресурсів як один з найважливіших обов'язків. На жаль, часто цього не трапляється. Крім того, менеджери часто думають, що планування людських ресурсів повинно проводиться винятково відділом УЛР. Проте ці керівники також повинні активно включатися в аналізований процес. Загалом відділ УЛР забезпечує процес роботи і допомогу лінійному менеджменту.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

· Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.

· Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.

· Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.

· Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

· Планування людських ресурсів повинно грунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для досягнення цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переведення необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних працівників.

3. Розвиток людських ресурсів персоналу організації. Кар'єра людини як засіб удосконалення ресурсу організації

Будь яка кар'єра має свої рушійні мотиви, які впродовж часу можуть змінюватися. До них відносять:

1. Автономія (у людини є прагнення до незалежності і можливості робити певні речі на свій розсуд. В межах організації цей мотив може задовольнити певна посада, авторитет, статус серед співробітників).

2. Функціональна компетентність (більшість людей прагне бути високо-кваліфікаційним спеціалістом у своїй справі, і вміти вирішувати найскладніші проблеми. Для задоволення цього мотиву працівник орієнтується на професійне зростання, і кар'єрне просування розглядається скрізь призму професійного зростання).

3. Безпека і стабільність (діяльністю працівників керує прагнення зберегти свій статус в організації та матеріальний стан, внаслідок цього вони прагнуть отримати певну посаду, що надасть їм такі гарантії).

4. Управлінська компетентність (деякими людьми керує прагнення до влади, лідерства та успіху, що асоціюються з високою посадою, званням, статус ним символом, важливою і відповідальною роботою, високою оплатою праці, привілеями, а також швидким кар'єрним зростанням).

5. Підприємницька креативність (певною категорією людей керує бажання створювати щось нове, займатися творчою діяльністю, тому для них основним мотивом кар'єри є набуття необхідної для цього влади і свободи, що дає їм можливість реалізувати свої задумки).

6. Потреба в лідерстві (певна категорія людей прагне зробити кар'єру заради того, щоб бути першим і обійти своїх колег).

7. Матеріальний добробут (люди прагнуть отримати певну посаду, оскільки вона передбачає високій рівень оплати праці або інші види винагороди).

8. Забезпечення здорових умов праці (працівники можуть керуватися прагненням отримати певну посаду, що дає змогу працювати і виконувати службові обов'язки в комфортних умовах).

1. Робота зі студентами старших курсів або з тими, що направляються на практику в організацію. Працівники кадрової служби з керівниками відповідних підрозділів проводять підбір серед студентів, і виявляють найбільш схильних до управлінської діяльності. Таким кандидатам надається відповідна характеристика-рекомендація для зарахування у відповідний підрозділ організації.

2. Робота з молодими спеціалістами, які прийняті в організацію. Молодим спеціалістам призначається випробувальний термін від і до 2 років, впродовж якого молодший спеціаліст зобов'язаний пройти курс навчання для молодих спеціалістів. Це передбачає стажування в певних підрозділах організації для відпрацювання управлінських навичок. На основі аналізу роботи молодого спеціаліста впродовж випробувального терміну, а також даних стажування відбувається первинний відбір спеціалістів для зарахування у кадровий резерв на керівні посади.

3. Просування кандидатів кадрового резерву на керівні посади в низовій ланці управління. На цьому етапі відбувається відбір перспективних працівників в резерв для зайняття вакантних посад в середній ланці управління. Передбачається проходження певних курсів підвищення кваліфікації і стажування в ролі дублера на відповідній посаді середньої ланки управління. За результатами цього етапу відбувається остаточний відбір кандидатів для заняття посади в середній ланці управління.

4. Робота з керівниками середньої ланки управління, що будується на снові індивідуальних планів, для керівників середньої ланки управління може прикріплюватися наставник з вищої ланки.

5. Призначення керівника вищої ланки управління з кадрового резерву.

Висновки

Сучасні теорії наукового управління персоналом багато в чому базуються на класичних концепціях наукової організації праці й адміністративного управління, що дотепер не втратили свого наукового й практичного значення.

Основою розвитку трудового потенціалу, формування його ціннісних орієнтацій і інтересів є мотивація праці. Однак, незважаючи на безумовне визнання наукової і практичної значимості мотивації в управлінні персоналом, основний акцент у її розумінні робиться на психологічний фактор і недостатню увагу, стратегічну роль мотивації у формуванні ціннісних орієнтацій, розвиток трудового потенціалу підприємств і організацій, досягнення ними перспективних цілей, які вбирають такі важливі поняття як зусилля, здатність, результати, винагорода й сприйняття у межах єдиної взаємозалежної системи.

Робота з персоналом повинна стати системною і комплексною при удосконалюванні форм, методів і механізму кадрового менеджменту з урахуванням взаємозв'язків і інтеграції функцій управління трудовою діяльністю, кадрами й соціальним розвитком.

Перехід до ринкової економіки радикально змінює систему управління персоналом, викликає необхідність поновлення застарілої організаційної і професійно-посадової структури, створення нових підрозділів і посад, визначення їхнього рангу в загальній структурі управління, залучення фахівців, що мають нові знання щодо зміни тарифів і ставок посадових окладів з обліком галузевих і внутрішньофірмових особливостей.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ М.Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.