Система управління за результатами як методичне підґрунтя будови цілей у контролінгу

Вступ.

1. Побудова цілей контролінгу.

2. Сутність та характеристика цілей у контролінгу.

3. Критерії системи управління за результатами як основа побудови цілей у контролінгу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Збереження й успішний розвиток підприємства стає головним змістом або вищою метою підприємства з погляду всіх зацікавлених груп, які тим самим одержують шанс на реалізацію своїх індивідуальних цілей.

Фінансово-економічні розрахунки відображають події, що відбуваються на підприємстві, через показники виторгу й витрат і в остаточному підсумку через надходження й виплати коштів за період. В умовах конкуренції ефективне функціонування підприємства, а також найбільш повне задоволення запитів споживачів, досягається при прагненні до максимізації дисконтированого доходу — цінності капіталу (Kapitalwert) або в крайньому випадку — до максимізації розрахункового прибутку (Kalkulatorisches Gewinn). Відповідно й керування ресурсами, споживаними підприємством, орієнтовано на ці мети. Прагнення до оптимізації дисконтированого фінансового результату або до максимізації розрахункового прибутку (мінімізації збитків) за період є передумовою існування й успішного розвитку підприємства. Інша найважливіша умова існування підприємства в конкурентному економічному середовищі — підтримка його постійної ліквідності.

1. Побудова цілей контролінгу

Ціль контролінгу є похідною від цілей підприємства. Вища мета складається в збереженні й успішному подальшому розвитку підприємства. Для реалізації цієї мети підприємство провадить товари й послуги, що оптимізують його фінансовий результат з обліком поставлених соціальних цілей. Контролінг сприяє досягненню головної вартісної (монетарної) мети підприємства — оптимізації фінансового результату через максимізацію прибутку й цінності капіталу при гарантованій ліквідності. Разом з тим за допомогою контролінга досягнення даної мети координується з досягненням соціальних і ринкових цілей і необхідними для цього заходами й ресурсами. Оптимізація фінансового результату при гарантованій ліквідності може розглядатися як головна мета контролінга, для досягнення якої вирішуються основні завдання контролінга — формування цілеспрямованого комплексу заходів щодо досягнення головної мети. Основні завдання контролінга укладаються в інформаційному забезпеченні орієнтованих на результат процесів планування, регулювання й контролю (моніторингу) на підприємстві, у виконанні функцій інтеграції, системній організації й координації. Базу контролінга становлять показники виробничого й фінансового обліку, по можливості організовані в банк техніко-економічних даних.

У німецькомовній економічній літературі є й інші точки зору на утримання цілей і завдань контролінга. Так, П. Хорват (P. Horvath) також виходить при інтерпретації контролінга із цілей підприємства. Тому він уважає, що контролінг повинен забезпечувати керівництво підприємства інформацією й набудовувати його на координування, реагування й адаптацію до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов для того, щоб реалізувати намічені цілі.

Хорват також ставить в основу ціль досягнення фінансового результату підприємства й інтерпретує контролінг як орієнтовану на результат функцію підтримки керівництва. Контролінг, таким чином, покликаний сприяти здійсненню орієнтованого на результат керування підприємством. Це розуміння контролінга повністю збігається із представленої в справжній книзі концепцією контролінга. По Хорвату контролінг виконує функції інтегрування й координування процесу планування на підприємстві, а також інформаційного забезпечення цього процесу.

Т. Райхман (Т. Reichmann) також приділяє особливу увагу орієнтації контролінга на результат (з урахуванням забезпечення ліквідності) і бачить основне завдання контролінга в зборі й обробці інформації в процесі розробки, координації й контролю за виконанням планів на підприємстві.

Трохи з інших позицій до контролінгу підходить Х.-Ю. Кюппер. Він бачить центральну проблему контролінга в координації системи керування на підприємстві. Необхідність функції координації випливає з поділу системи керування на складові. Серед таких складових він виділяє:

• організацію,
• систему планування й контролю,
• інформаційну систему,
• систему керівництва персоналом,
• систему цілей і принципи керування.

Виконуючи координуючу функцію, контролінг сприяє тим самим досягненню не однієї мети діяльності підприємства, а системи цілей. Причому вартісним цілям надається особливе значення. Разом з тим Кюппер відзначає, що при такій широкій інтерпретації контролінга існує небезпека того, що його завдання стають всеохоплюючими й не можуть бути безпроблемно відділені від завданням інших підсистем керування.

И. Вебер (J. Weber), ґрунтуючись на концепції контролінга Хорвата й Кюппера, дотримується точки зору на контролінг у першу чергу як на інструмент координації. У його інтерпретації контролінг являє собою елемент керування соціальною системою, виконуючи свою головну функцію підтримки керівництва в процесі рішення їм загального завдання координації системи керування з упором насамперед на завдання планування, контролю й інформування. При цьому Вебер, як і Кюппер, підкреслює, що контролінг не пов'язаний із процесом цілепостановки (наприклад, завданням цілей прибутку).

На думку Д. Шнайдера (D. Schneider), завдання контролінга по координації в змісті загальної координації керування (по Кюпперу й Веберові) повинні бути обмежені. З одного боку, функція контролінга повинна зводитися до розробки й координації окремих планів підприємства й відомості їх у єдиний план, а з іншого боку — до внутрішнього виробничого обліку, що служить для контролю за реалізацією планів і поставляє вихідну інформацію для планування.

Рекомендоване Шнайдером обмеження функцій контролінга відповідає концепції контролінга, коли на перше місці ставиться комплекс завдань по плануванню з інтегрованою системою планово-контрольних розрахунків на базі інформації внутрішнього виробничого обліку.

Отже, цілі контролінга:

• оптимізація результату з урахуванням гарантії ліквідності
• генеральне завдання контролінга
• реалізація функції інформаційного забезпечення орієнтованих на результат планування, регулювання й моніторингу подій на підприємстві у взаємозв'язку з функціями інтегрування, організації й координування на базі системи показників виробничого й фінансового обліку (пов'язаних з банком даних моделей і знань)

2. Сутність та характеристика цілей у контролінгу

Матеріальні цілі(цілі досягнення певних матеріальних результатів), до яких ставляться майбутня продуктово-ринкова програма підприємства (надалі для стислості — продуктова програма). Матеріальні цілі можуть мати також і вартісне вираження. Матеріальні цілі досягаються за допомогою реалізації заходів ( цілей-дій);

Вартісні (грошові) цілі: очікувані в майбутньому фінансові результати (наприклад, цінність капіталу, розрахунковий і балансовий прибуток) або окремі компоненти цих фінансових результатів (надходження й виплати, виторг від реалізації продукції, витрати, доходи й витрати), а також необхідний для існування підприємства рівень ліквідності й компоненти ліквідності (наявність оборотних коштів, надходження й виплати коштів). Вартісні цілі можуть характеризуватися абсолютними й відносними показниками (наприклад, річний прибуток і рентабельність). Вартісні цілі реалізуються тільки через досягнення матеріальних цілей і цілей-дій.

Соціальні цілі (гуманітарні цілі)- бажані в майбутньому взаємини між людьми як на самому підприємстві, так і із громадськістю поза підприємством. Соціальні цілі спричиняються модель поводження стосовно персоналу, особам і суспільним групам у підсистемах самого підприємства й до зовнішнього середовища. Почасти це поводження закріплене законодавчо. Мова йде як про грошовий, так і негрошових цілях (наприклад, рівень доходів персоналу, цікава робота, культура підприємства, ідентифікація працівників з підприємством і його цілями, іміджем підприємства, захист навколишнього середовища).

Соціальні цілі можуть бути досягнуті через реалізацію матеріальних, вартісних цілей і інших цілей-дій.

Внаслідок постійних змін зовнішнього й внутрішнього середовища такі властивості підприємства, як гнучкість і пристосовність, здобувають важливе значення в якості особливих, лежачих в іншій площині розгляду цілей.

Нарешті, варто з'ясувати, чи можуть всі первинні цілі бути досягнуті безпосередньо як цілі-дії, або це вимагає попереднього проведення спеціальних цільових заходів з використанням ресурсів.

З погляду масштабності можна виділити екстремальні й рівневі цілі, а з погляду їхнього тимчасового обрію — мети, що досягаються на певний момент (крапкові цілі) і мети, що діють протягом певного періоду (траєкторні цілі).

При конкурентній економіці всі мети можна характеризувати також у порівнянні із цілями підприємств-конкурентів як мети, що забезпечують конкурентні переваги.

Утримування, масштабність і часовий обрій цілей верхнього рівня визначаються в основному інтересами вищого керівництва підприємства. Особливе значення має при цьому їхнє бачення майбутнього, тобто концентроване вираження бажаного стану підприємства в майбутньому: смисл його існування, вищі цілі й рівень домагань. Бачення деталізується надалі в так званій цільовій картині підприємства (Leitbild), а також у принципах підприємства й принципах керування ім. Вищі цілі, бачення, цільова картина, принципи підприємства й принципи керування утворять предмет політики підприємства.

До вищих цілей підприємства повинні ставитися також і життєво важливі, кардинальні обмеження (умови), обумовлені законодавством і суспільною думкою, зокрема:

• захист і поліпшення навколишнього середовища;
• застосування прогресивних (інноваційних), але не шкідливих для навколишнього середовища технологій;
• збереження соціально-ринкової економічної системи як конкурентної економіки;
• забезпечення вільного демократичного суспільного лада.

В інтересах самого підприємства для досягнення його головної мети — успішного функціонування й розвитку — дотримання цих зовнішніх умов на практиці означає деякі добровільні обмеження.

Суспільство жадає від власників і керівників підприємства прийняти на себе відповідальність за плановані й фактично зроблені дії, щоб у свою чергу довіряти й сприяти підприємствам. негативний вплив, Що Підсилюється, підприємств на навколишнє середовище, процеси концентрації в економіці, а також проблеми, пов'язані з відділенням прав власності від керування, усе наполегливіше призивають керівництво підприємств до діалогу. Сьогодні особливо важливо пояснювати й обговорювати прийняті на підприємстві рішення й чинені дії, доводити їх до відомості громадськості й на самому підприємстві, і поза ним.

Зв'язки між цілями

Цілі можуть бути взаємозалежні по-різному. Розрізняють вертикальні й горизонтальні зв'язки між цілями. Вертикальні зв'язки між цілями можна представити у вигляді об'єктивних супідрядностей цілей різного рівня, як співвідношення цілей і коштів. Ціль більше низького рівня є засобом досягнення мети більше високого рівня. Вертикальні зв'язки дозволяють формувати ієрархію цілей у вигляді дерева цілей. Горизонтальний поділ цілей на головні й додаткові засновано на суб'єктивних оцінках осіб, що приймають рішення. Як по горизонталі, так і по вертикалі можуть виникати додаткові зв'язки між цілями, обумовлені областю прийняття відповідних рішень. Крім того, мети можуть перебувати по відношенню одна до іншої в стані взаємодоповнення, ідентичності, нейтральності, конкуренції й протиріччя. Установити характер зв'язків між цілями можна тільки при знанні конкретної ситуації прийняття рішень.

Вищі, або генеральні цілі підприємства формулюються в процесі переговорів між особами, що приймають рішення на самому підприємстві, а почасти й поза ним. Процес цілеутворення на підприємстві є процесом узгодження цілей у результаті конфліктів і компромісів між зацікавленими в підприємстві особами або суспільними групами. Тому з погляду процесу цілеутворення під підприємством часто розуміють якусь коаліцію людей і їхніх груп.

Вищі цілі підприємства: цілі прибутковості й ліквідності, матеріальні й соціальні цілі повинні бути перетворені в операційні підцілі-завдання для виконавців, на базі яких потім формуються програми ( мети-дії, комплекси завдань). Програми реалізуються за допомогою заходів і операцій у рамках установлених обмежень по витратах або завдань по виторзі від продажів. Розукрупнення цілей проводиться по всіх рівнях відповідно до діючої організаційної структури підприємства. Таким чином, сукупність цілей підприємства і їхніх зв'язків утворить структуру цілей підприємства, що може бути представлена у вигляді дерева цілей.

3. Критерії системи управління за результатами як основа побудови цілей у контролінгу

Поряд з визначенням змісту цілі (якісна конкретизація) необхідно встановити масштаби цілі (кількісна конкретизація). З точки зору результату залежно від бажаної величини результату (прибутку або збитку) розрізняють кілька типів цільових критеріїв, з яких нижче будуть розглянуті тільки максимізація й лімітування прибутку.

Критерій максимізації прибутку має в спеціальній літературі й численних супротивниках, і численних захисників.

При розгляді критеріїв, або вимірників мети, будуть використовуватися показники абсолютного прибутку.

Як вища ціль діяльності підприємства розглядається прагнення до максимізації цінності капіталу в реальних умовах господарювання, тобто в умовах обмеженості й невизначеності інформації, різної швидкості адаптації до змін і т.д., або, крім іншого, прагнення до максимізації розрахункового прибутку по періодах у рамках вимірюваного цінністю капіталу росту підприємства. При цьому необхідно враховувати додаткові умови, або обмеження, зокрема мінімальні ставки відсотка на працюючий на підприємстві капітал, мінімальні ставки заробітної плати, вузькі місця в сферах збуту, виробництва й постачання й інші обмеження. Серед названих додаткових умов перші є результатом переговорів і складаються на практиці з урахуванням ситуації на ринках капіталу, робочої сили й валютних ринків; інші обмеження формуються залежно від кон'юнктури на ринках збуту й постачання й ситуації на самому підприємстві.

Максимізація розрахункового прибутку найбільш доцільна з погляду оптимізації структури капіталу за умови, що відсоток на власний капітал не дорівнює відсотку на позиковий.

Прагнення до максимізації балансового прибутку можна також розглядати як цільовий критерій при деяких додаткових умовах. Інвестори акціонерного капіталу можуть максимізувати балансовий прибуток за умови, що будуть задоволені й інші зацікавлені групи.

Таким чином, критерій максимізації прибутку може бути задана як умова підтримки рівноваги підприємства.

У найпростішому випадку виторг і витрати залежать від кількості одного виду продукту х.

З функції виторгу Е = Е(х),

функції витрат До = До(х),

цільової функції G → max! і

функції визначення G = Е — Ко через підстановку слідує

Е(х) — До(х) → max!

Особливо відзначимо, що частка постійних витрат у сукупних витратах не робить ніякого впливу на стан рівноваги.

У моделі прийняття рішень прагнення до прибутку фіксується в цільовій функції, обмеження враховуються як додаткові умови.

Лімітування прибутку може залежати від багатьох причин. Перша причина — труднощі точного визначення максимуму. Для цього повинні бути відомі функції граничних витрат і граничного виторгу. Але якщо для однопродуктового підприємства граничні витрати ще можна визначити, то для багатопродуктового підприємства, як правило, немає. Для спрощення можна допустити, що відомо лінійну функцію витрат.

Інша причина — прагнення підприємства до безпеки, оскільки використання всіх шансів на прибуток одночасно збільшує ризик конкуренції, до того ж потрібно враховувати можливу негативну реакцію громадськості при максимізації прибутку в ситуації обмеженої конкуренції.

Після прийняття як мета на період показника задовільної (або нормальної) прибутку, тобто відповідному рівню домагань прибутку, її величину встановлюють у якості заданої (константи) і розглядають як вихідний пункт при комбінованому зворотно-поступальному плануванні. Змінними величинами будуть необхідні для досягнення заданого прибутку обсяги ресурсів.

Лімітований прибуток визначають часто як мінімальний прибуток, яку необхідно досягти або перевищити. У моделі ухвалення рішення мінімальний прибуток часто встановлюється як додаткову умову при досягненні інших цілей, наприклад максимізації обороту.

Максимізацію прибутку підприємства в цілому варто задавати з урахуванням структури господарських процесів на підприємстві як вища мета. Інші мети приймаються при цьому як додаткові умови або обмеження. У довгостроковому плані поряд з максимізацією фінансових результатів по періодах потрібно прагнути до максимізації цінності капіталу.

З погляду техніки планування доцільно використовувати критерій лімітування прибутку як головна мета підприємства в змісті досягнення деякого обов'язкового обсягу мінімального прибутку. Критерій максимізації прибутку повинен використовуватися для оцінки й відбору альтернатив (наприклад, інвестиційних об'єктів). Причому в деяких випадках можна свідомо відмовитися від максимізації прибутку як мети на користь інших цілей, наприклад, якщо підприємство не має у своєму розпорядженні детальними, практичними, інтегрованими оптимізайними моделями. З іншого боку, лімітування прибутку не може використовуватися для порівняння й ранжирування альтернатив при відсутності інших критеріїв вибору, щонайменше один із яких заданий як екстремальна мета.

Таким чином, доцільно використовувати декілька цільових показників прибутку з диференціацією їх по видах вимірників.

Висновки

Підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. По своїй природі ці мети можуть бути економічними, наприклад максимізація особистого доходу, і неекономічними, наприклад прагнення до самореалізації особистості. Такі індивідуальні цілі можна назвати первинними цілями, вони як мети людської діяльності коштують на початку кожного ланцюжка «ціль — кошти», і від них виходить найдужчий імпульс для розвитку підприємства.

Таким чином, можна констатувати, що мети підприємства є похідні від індивідуальних цілей людей.

Ціліпідприємства реалізуються через вплив елементів потенціалу на об'єкти.

Таким чином, підприємство, що є центром дій, інтересів і договорів, можна визначити і як соціально-технічну систему, у якій з метою максимізації цінності капіталу або в крайньому випадку розрахункового прибутку (вартісні, монетарні цілі) і з урахуванням цілей соціальної сфери (соціальні цілі) і інших вимог внутрішнього й зовнішнього середовища (рамкові умови) провадяться товари й послуги (матеріальні цілі), що задовольняють попит з боку.

Список використаної літератури

1. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004
2. Вакульчик О. Управління критерієм результативності діяльності підприємств корпоративного типу // Економіст. -2003. -№ 8. — С.41-43
3. Дудар А. Основні напрямки розвитку системи управління фінансовими результатами діяльності торговельно-виробничої фірми // Банківська справа. -2003. -№ 5. — С. 36-50
4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1995.
5. Пушкар М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп. академія народ. господ.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2004. -370 с.
6. Пушкарь М. Управлінський облік : Навч. посіб. для студ. вуз./ Михайло Семенович Пушкарь,; Михайло Пушкар. -3-є вид., стер.. -Тернопіль: Карт-бланш, 1997. -163 с.
7. Смолякова Г.А. Фінансовий аналіз підприємства. — К.: МІМ-Київ, 2001
8. Хан. Д. Планирование и контроль: концепция контроллтнга: пер снем. / Ред. Турчак А.А. — Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
9. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.