Стилі керівництва і авторитет менеджера

Вступ.

1. Стилі керівництва та їх відмінні особливості.

2. Типологія керівництва.

2.1. Авторитарний тип.

2.2. Демократичний тип.

2.3. Ліберальний тип.

3. Авторитет менеджера та його основні види.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Соціально–економічна і політична трансформація світу, а разом з ним і України, встановила більш жорсткі вимоги до роботи вищих керівних кадрів. На сьогодні керівник як приватного підприємства, так і державної установи повинен бути насамперед професіоналом, мати набір якостей організатора та людяності. Серйозні соціальні та економічні перетворення в суспільстві можна провести лише за умови суттєвого підвищення якості державного управління, що передбачає надання більшої свободи керівникам держустанов у їх діяльності, свободи в розпорядженні державними ресурсами, у визначенні тактичних і оперативних цілей, проведенні цілеспрямованої кадрової політики, постійної самоорганізації та самовдосконалення. Змінюються принципи підходу до управління, бюрократична залежність та ієрархічна підпорядкованість уже не виправдовують себе, виникає нагальна потреба пошуку нових стилів керівництва. Поширюються настрої децентралізації влади та відповідальності за виконання основної місії, покладеної на державні органи виконавчої влади. У зв’язку з цим на перший план виходять такі чинники:

– організаційна гнучкість;

– управління інноваціями;

– децентралізація;

– високий рівень свободи в діяльності персоналу.

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді, певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лідером колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно складається під впливом багатьох чинників, до яких належать тип організації, її масштаби, напрям діяльності, місце в ієрархії управління, особисті якості менеджера та ін.

1. Стилі керівництва та їх відмінні особливості

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають основу різноманітних теорій про стилі керівництва.

Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках та розумових здібностях.

Слід зауважити, що всі дослідники одностайно стверджують той факт, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною, пересічною людиною не виявлено. Ні стать, ні вік, ні вага чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх чи фіаско будь-якого заходу.

Намагання визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізові цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків дає таке скорочене резюме (Додаток 1).

Проте оптимальне поєднання індивідуальних характеристик керівника та особливостей керованої ним групи дозволяє різко підвищити показники продуктивності колективу.

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фредом Філдером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.

Девід МакГрегор наприкінці 50-тих років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакГрегор виявив дві концепції людської поведінки (Додаток 2).

Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання посадових обов'язків у відповідності до потреб організації.

Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати відповідальності.

Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, традиційно авторитарного (патернолістського) типу, що приділяють багато уваги примусові і контролю.

Теорія "Y" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

• робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки — розглядають її як засіб самореалізації;

• колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

• винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом:

• винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

Отже, тип керівника формується під впливом таких основних чинників:

• політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне і т.д.);
• виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;
• загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);
• цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна віднести релігію, традиції, “неписані закони” тощо;
• психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим способом існування індивіда як частки природної системи (проявляється в основному в потребах);
• національним менталітетом. Означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій. Під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей “кут зору” зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географічним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного менталітету.

Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.

Керівництво – це процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Керівник повинен мати владу не лише неформальну, але обов’язково має формальну владу: підлеглі залежать від нього в питаннях зарплати, видачі завдань, просуванні по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги.

2. Типологія керівництва

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

2.1. Авторитарний тип

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левін розрізняє стилі за характером прийняття рішення в соціальній групі:

Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.

Авторитарне керівництво має такі форми:

• патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;
• автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;
• бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;
• харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

2.2. Демократичний тип

Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до опрацювання рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом. Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.

2.3. Ліберальний тип

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням в процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового місця, вони непринципіальні, питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими коректні та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не люблять контролювати їх роботу. Надаючи незаслужені пільги, прагнуть закріпити власний авторитет.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників – один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”, легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих. Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного ґатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у відокремленні двох категорій керівників:

1) кращі серед кращих за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі перешкоди. Їм притаманні такі риси:

• ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівників з посередніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає очевидним;
• у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не впоратися;
• мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди називаючи речі своїми іменами;
• цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона краща за загальновизнану).

2) типові політикани — імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені власної гідності функціонери, що володіють посередніми професійними якостями та незначним практичним досвідом, але достатнім шармом і талантом налагодження міжособових стосунків, щоб зійти по службовій драбині до своєї теперішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє по-іншому:

• найголовніше завдання — не втратити власну репутацію, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій якості, де він, можливо, зможе себе виявити;
• усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а відповідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на "об'єктивні причини", які завжди знайдуться.

Два зображених приклади — це дві крайності, а істина завжди знаходиться десь посередині. Ідеальний керівник повинен одночасно бути і професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості своїх підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження.

3. Авторитет менеджера та його основні види

Авторитет будь-якого керівника базується на двох джерелах: посадового статусу (об'єктивний фактор ) і завойованому тим самим престижі (суб'єктивний фактор). Вони можуть бути в органічній єдності або у деякому протиріччі один з іншим. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування трудового колективу.

Посадовий авторитет визначається діючою системою субординації (підлеглості) у структурі управління організації. Надання керівнику повноважень по прийняттю і реалізації управлінських рішень, виданню нормативних актів, а також за примушенням своїх підлеглих до їх виконання передбачає наявність авторитету. Значення встановлених таким офіційним шляхом границь влади керівника є суттєвим і важливим, але правовий статус посади є тільки передумовою, яка сприяє створенню авторитету. Природа авторитету така, що його неможливо затверджувати наказом. Його завойовують керівники, які постають перед колективом як людина наділена розумом, знаннями, волею і принциповістю, як людина вимоглива і справедлива, морально чиста.

Керівник швидко придбає і стверджує свій авторитет тоді, коли він використовує правильний стиль спілкування з підлеглими, колегами по роботі і вищим керівництвом, коли атрибути соціального статусу і стиль роботи викликають позитивну реакцію підлеглих. А це означає, що встановлені функціональні обов'язки знаходять розуміння, межі необхідних компетенцій — згоду, методи керівництва — схвалення, а особисті якості — повагу. Тому невірним є ствердження, що підлеглі рахуються з тим керівником, якого бояться. Тут зміщуються поняття дійсного авторитету з поняттям категорії фальшивого авторитету (псевдоавторитету). В цьому переконують життєві факти. Часто буває, коли підлеглі змінюють свої оцінки, як тільки людина перестала бути їх керівником. Це свідчить про те, що авторитета у керівника не було зовсім. Була тільки потреба у підлеглих утриматись на роботі, поступаючись ради цього навіть людським достоїнством.

Основними видами фальшивого авторитету є:

• авторитет командування;

• авторитет панібратства;

• авторитет страху;

• авторитет захисту від начальства.

Авторитет командування оснований на взаємодію менеджера з підлеглими виключно через видання наказів, здійснення адміністрування, покарання за найменший промах у роботі.

Авторитет панібратства є елементом запобігання, коли менеджер, всіляко підкреслюючи, що він, мовляв, така ж підлегла людина, як і інші, будує відносини за принципом: не підведіть мене, а я вас. Авторитет страху базується на тому, що менеджер розмовляє з підлеглими на підвищених тонах, залякує їх покараннями. Авторитет захисту від начальства полягає в тому, що менеджер може нагримати на підлеглого, образити його, вилаяти, але приховує негарні вчинки підлеглих від вищого керівництва.

До взаємовідносин типу фальшивого авторитету вдаються переважно менеджери неспроможні в культурному, технічному і діловому відношенні. Шкода фальшивого авторитету полягає в тому, що зовні ніби створюється видимість благополуччя в колективі. Але чи слід говорити про те, що в такому колективі мають місце нездорові стосунки, а працівникам прищеплюються якості, невластиві людині, такі як скептицизм, підлесливість тощо. Таким чином, авторитет менеджера насамперед виявляється у глибокій повазі до колективу, в умінні прислухатися до його думки, звертатися до нього за порадою в прагненні заслужити його довір'я і повагу. Дійсний, поважаючий себе і людей, керівник має потребу тільки у реальному авторитеті, який не надається разом з посадою. Він розуміє, що у його посадовому статусі персоніфікується влада власника майна, що йому надана можливість забезпечити особистий авторитет, спираючись на авторитет організації. Авторитет треба заробляти самому, а без нього менеджер не може впливати на підлеглих. І до того часу, поки бажання менеджера не стали бажаннями більшості його підлеглих, він має мало шансів на успіх[1, c. 90-92].

Багато керівників асоціюють свій авторитет з престижем посади. Звідси появляється впевненість, начебто високе крісло саме надає достатні знання. Але не завжди керівник розуміє те, що об'єктивний підхід до оцінки самого себе, як і підлеглих, складає необхідну умову укріплення його авторитету. Ефект посадового авторитету має тимчасовий характер.

Самооцінка керівника часто живиться надмірною похвалою підлабузників, які навіть конкурують між собою: хто краще скаже про його талан, розум та інші достоїнства.

Звичайно така похвала керівника не підтримується частиною колективу, а це викликає взаємне непорозуміння і відчуження партнерів по спілкуванню.

Керівник, схильний до високої самооцінки, принижує результати роботи підлеглих, а їх досягнення вважаються як власними.

Авторитет менеджера проявляється не тільки від характеру спілкування з підлеглими, а ще в залежності від стилю роботи, ділових якостей, прямих результатів діяльності, здатності до самостійного рішення завдань, не чекаючи кожен раз вказівки вищого керівництва.

Це свідчить, що взаємовідносини менеджера з підлеглими повинні будуватись на взаєморозумінні, а не на владі його правового статусу.

В кожному колективі діє своя система норм поведінки і на їх основі виникають соціально значущі межі компетенції, індивідуальні якості і поведінка менеджера, методи впливу на підлеглих.

Авторитетним стає керівник, який відповідає уявленням, що склалися в колективі про те, яким він повинен бути за неписаними правилами переважного стилю керівництва.

Одні цінують коли керівник виносить рішення після попе-редньої поради з ними, інші на це не претендують, щоб не нести відповідальності за можливі наслідки цих рішень, а треті, переважно висококваліфіковані працівники, надають перевагу найбільшій самостійності, коли керівник не втручається в їх справу, а тільки видає їм завдання. Ці обставини повинні враховуватись керівником у конкретних ситуаціях, у взаємовідносинах з підлеглими.

У тих випадках, коли менеджер не виправдовує надії підлеглих, у колективі з'являється неформальний лідер.

З цього часу авторитет менеджера, а звідси і результати діяльності стають залежними від його співробітництва з ним.

Якщо менеджер зможе досягти цього, то може скластися ситуація, коли неформальний лідер одержить владу і стане, якщо захоче, керувати самим менеджером.

З цього приводу йому треба прикладати зусилля для того, щоб виправдати надії підлеглих і підтримувати свій авторитет, думаючи про те, що він легко може бути втраченим. Підлеглі продовжують визнавати його в ролі лідера, якщо він не згубить здатності адекватно оцінювати і задовольняти їх правомірні потреби[4, c. 251-253].

Є такі менеджери, які прагнуть за будь-яку ціну здаватися у кращому вигляді, завойовувати і підтримувати свій авторитет неправомірними методами. Вони здатні приховувати недоліки у роботі, використовувати окозамилювання, вступати з підлеглими у панібратські відносини, іти на поступки настрою відсталої частини колективу, не помічати порушення дисципліни, надавати незаслужені премії, винагороди та інші матеріальні блага. Не кращим є авторитет, який стверджується через надмірність і пригнічення особистості підлеглих. Під керівництвом такого менеджера особливо важко працювати творчим працівникам, тому що у колективі виникає атмосфера байдужості, яка не дає можливості реалістично обговорювати проблеми, що виникають і знаходити оригінальні рішення.

Таким чином, авторитетним менеджер вважається тоді коли він:

1 .Не буде прагнути до того, щоб свій авторитет у колективі завоювати за допомогою вищого керівництва.

2. Завжди використовує позитивні методи і стиль керівництва.

3. Вимагає від підлеглих добросовісного і своєчасного виконання службових обов'язків, незалежно від того, в якій мірі це їм подобається.

4. Постійно прагне встановлювати необхідні контакти з підлеглими.

5. Знаходить переконливі аргументи для підтвердження цілеспрямованості своїх дій.

6. Не уникає відповідальності й сміливо приймає необхідні рішення.

7. Здатний іти на виправданий ризик, не боїться конкуренції своїх співробітників.

8. Заохочує співробітників до корисної ініціативи та інновації.

9. Не перекладає на підлеглих провину за власні недоліки у роботі.

10. Не здійснює бездумного виконання необґрунтованих пропозицій, які порушують нормальну роботу колективу.

11. Проявляє турботу про підлеглих, створює умови для продуктивної праці і заохочує кращі результати.

12. Впроваджує нові технології виробництва.

Авторитет менеджера — величина перемінна: він може зростати або знижуватись під впливом різних факторів, в міру реалізації свого професійного й морального потенціалу. Авторитет менеджера загублюється, коли він переступає дозволені межі поведінки.

Збереження авторитету вимагає від менеджера постійного самоконтролю за кожною своєю дією, повної самовіддачі.

Для високого авторитету в сучасний період менеджер повинен мати високу компетентність і соціальну зрілість, творчий підхід до справи, підприємливість у своїй діяльності, високу конкурентоспроможність.

Менеджеру необхідно мати організаторські здібності. Адже керування виробництвом полягає насамперед у посібнику людьми, колективом чи підприємства його підрозділів. Цікаві висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення різних здібностей (а відповідно і знань) менеджерів для виконання різного виду робіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чим вище ранг менеджера, тим більше значення для нього мають адміністративні здібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується. З такою точкою зору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Любою самий талановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати і спланувати свою роботу, сполучити оперативний посібник виробництвом з роботою над перспективними питаннями.

Менеджеру треба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити перед колективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку й удосконалюванню виробництва. Оперативний посібник виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне рішення різних задач, що постійно виникають у процесі виробництва. Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва. Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників, чітко розподіляти функції, обов'язки і відповідальність кожного з них, надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництва питання, зберігши за собою оперативний контроль за роботою своїх ланок. Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильне оцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхню ініціативу і використовувати її в практичній роботі. Організаторські здібності допомагають менеджерам створювати і підтримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, без якої виробництво не може нормально працювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміною підлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, умінням спонукувати людей до діяльності, вихованням, добрим стосунком до людей, особистим прикладом керівника. Вона ґрунтується на взаємній повазі підлеглих і керівника. У свою чергу, організаторські здібності менеджера визначаються цілим комплексом його особистих і ділових якостей, його характером, здатністю до виконання управлінської роботи і "зовнішніми даними". Тому що дуже важко установити всі риси характеру, що важливі для менеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можна віднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість.

Ці риси характеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результати численних психологічних досліджень за рубежем. Успіх на поприще управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним відношенням до роботи, заповзятливістю.

Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху. Під "зовнішніми даними" керівника розуміються такі риси, як тактовність, урівноваженість, самовладання і т.д. Ці особисті якості менеджера допоможуть йому завоювати авторитет, як серед своїх підлеглих, так і серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першим і найбільш важливою умовою для успішного посібника підприємством. На закінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дуже багато різних знань і умінь, але мати знання і вміти їх застосовувати на практиці – от, на мій погляд, головна задача менеджера[11, c. 124-127].

Висновки

Владу часто використовують, як синонім слова “авторитет”. Це не зовсім вірно, авторитет – це влада, яка виникла на формальній основі, яка дана комусь і яка приймається підлеглими, як те з чим вони згодні і вважають правильним. В першому випадку влада дається зверху, а в другому вона повинна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, не вичерпує всіх варіантів появи влади, вона може з’явитися від посади, яку займає особа, від особистого впливу або від того і іншого одночасно. Влада посади витікає не від самої посади, а делегується її власнику тими, кому він підзвітний. Об’єм цієї влади залежить від рівня довіри, яку власник посади може отримати у того, хто знаходиться на більш вищому ступеню ієрархії. При цьому делегована влада може бути в будь-який час взята знову на верх. Це дозволяє зробити висновок, що не існує прямої залежності між рівнем посади і об’ємом влади. Їх співвідношення ситуаційне і індивідуальне.

Особиста влада – це ступінь поважного і відданого ставлення до її власника з боку підлеглих. Вона засновується на близькості цілей. Особиста влада в організації приходить знизу – від підлеглих. Особиста влада може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його неправильні дії. Особисту владу необхідно регулярно отримувати від підлеглих. Найкраща ситуація, коли керівник володіє і посадою і особистою владою. Але в більшості випадків досягти цього дуже важко.

Будь-яка діяльність пов'язана з проявом владних відносин. Але так як ми маємо справу з людьми, які за природою своєю егоїсти, то неможна розглядати безпосередньо владу, а необхідно вести мову про відносини, права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб'єкт чи об'єкт.

Список використаних джерел

1. Нємцов В. Менеджмент організацій: Навчальний посібник/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок,. -К.: ЕксОб, 2002. -652 с.
2. Плисовская Э.Женский и мужской стили в менеджменте // Персонал. — 1999. — № 1. — C. 46-49.
3. Самоукина Н. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. — 1998. — № 3. — C. 53-58
4. Тарапака Н. Сучасний стиль керівництва // Освітянське слово. — 2002. — № 1. — C. 6
5. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика: Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.
6. Ястреб М.П. Формування стилю керівництва // Економіка АПК. — 2005. — № 6. — С.116-119