Стратегічне управління

1. Проаналізуйте галузеві ключові фактори успіху.

2. Охарактеризуйте фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегічного набору.

3. Визначте з чого складається повне бюджетування.

4.Реферат: Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.

Список використаної літератури.

1. Проаналізуйте галузеві ключові фактори успіху

Сприятливі можливості — це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей фірми. Загрози — це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми безперешкодно досягти потрібної мети. ті самі фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди.

Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їхню сукупність поділяють на:

а) загальні макроекономічні фактори;

б) галузеві фактори.

До загальних макроекономічних факторів належать:

· макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміни рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо);

· соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кількість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо);

· державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві стосовно даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо);

· природні умови й екологічні обмеження.

Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно звести в таблицю, яка унаочнює ступінь залежності майбутнього бізнесу від впливу кожного з цих факторів, а також дає змогу стисло сформулювати потенційні сприятливі можливості та (або) очікувані загрози.

Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загальних макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Проте вже сама спроба провести такий аналіз примушує підприємця замислитися над проблемами, що на них може завтра наразитися його бізнес та продумати свою поведінку в разі виникнення таких.

Набагато легше прогнозувати й оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов’язані з майбутнім бізнесом. У процесі стратегічного планування галузь розглядають як сукупність підприємств, продукти котрих за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів має на меті:

· оцінити розміри галузі;

· визначити основні сили, що конкурують у галузі;

· оцінити ступінь інтенсивності конкуренції;

· визначити ключові фактори успіху в галузі.

Предметом галузевого аналізу є такі фактори:

· споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність та циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

· постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

· конкуренти (основні сили, що конкурують у галузі, поділ ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в галузі);

· перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових інвестицій, доступність джерел сировини та каналів збуту, конвертованість активів, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо);

· технології (швидкість зміни технологій виробництва продукції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості здобуття переваг від впровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі тощо).

Аналіз зазначених факторів дає змогу уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності:

· яка тенденція (піднесення чи занепаду) притаманна цій галузі?

· який ступінь конкуренції в галузі?

· до якої стадії життєвого циклу належить основна продукція галузі?

· як змінюються смаки та орієнтація споживачів?

Не менш важливим аспектом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху у сфері майбутнього бізнесу. Будь-який бізнес характеризується багатьма контрольованими (такими, що піддаються управлінню) параметрами. Проте лише деякі з них визначають можливість і здатність фірми конкурувати на своєму ринку. Саме такі показники й називають ключовими факторами успіху.

Залежно від специфіки галузі ключовими факторами успіху можуть бути як кількісні показники (собівартість одиниці продукції, ціна одиниці продукції, експлуатаційні параметри продукції тощо), так і ті, що їх важко або неможливо оцінити кількісно (рівень обслуговування клієнтів, місце знаходження фірми, наявність додаткових послуг, прихильність споживачів тощо).

2. Охарактеризуйте фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегічного набору

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних) і являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 1).

Продукт бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді існує у формі плану — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.

Загальну схему, що демонструє склад, місце та роль стратегічних і поточних бюджетів у системі планування в організації, наведено на рис. 2. Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, — які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

· аналіз досягнутих результатів за попередній період,

· формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

· узгодження (коригування) плану,

· затвердження бюджету (плану),

· організація виконання плану (бюджету),

· облік та контроль за виконанням бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обґрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.

3. Визначте з чого складається повне бюджетування

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:

1) з точки зору витрат:

забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;

дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень;

орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів;

2) з точки зору управління фінансами:

дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому елементів);

3) з точки зору комерційної діяльності:

зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування;

дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;

4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:

· змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

· є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

· є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;

5) з погляду загального керівництва:

· чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

· забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

· створюють умови для децентралізації відповідальності;

· підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;

6) з точки зору організації контролю:

· створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

· дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);

7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування.

Бюджетування пов’язане з певними труднощами:

1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;

2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інші методи управління підприємством.

4.Реферат: Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації

Розробка системи оцінки фінансового стану підприємств в сучасних умовах ринкової економіки набуває надзвичайно важливого значення, адже підприємства є повністю самостійними господарюючими суб'єктами та, водночас вони не існують ізольовано, а в процесі своєї діяльності взаємодіють з іншими суб'єктами економічних відносин — власниками, робітниками, банком та кредиторами, постачальниками — і несуть повну відповідальність за результати своєї виробничо-господарської діяльності перед ними. Пріоритетним на сьогодні напрямком аналізу фінансового стану підприємства є оцінка схильності підприємства до банкрутства, що зумовлено зростанням значення проблеми банкрутства вітчизняних підприємств в умовах кризової економіки. Тому важливим завданням є розробка моделей оцінки схильності підприємства до банкрутства, що забезпечать попередження і своєчасне виявлення кризи.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 1):

Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні:

№ 4, 1, 2 — великий шанс для підприємства, повинні обов'язково бути використані.

№ 8, 6, 9 — не заслуговують на увагу.

№ 7, 5, 3 — використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.

Отже, в сучасних умовах розвитку вітчизняної економіки, враховуючи розвиток різних форм власності, виникає необхідність більш системного підходу до аналізу фінансового стану підприємства, який визначається результатами його виробничої, комерційної і фінансової діяльності. Нестабільність економіки України, зумовлює потребу акцентувати увагу на оцінці схильності підприємства до банкрутства. У міжнародній практиці з цією метою використовують математичні моделі, за допомогою яких формують інтегральну оцінку фінансового стану підприємства і, зокрема, загрози банкрутства.

Використання даних моделей на сучасних підприємствах не завжди є виправданим, адже вони дають точні результати лише для тих умов, для яких вони створені. Очевидно, що ці моделі не можуть забезпечити аналогічні результати в умовах нестабільної діяльності вітчизняних підприємств, наявності відмінностей фінансової звітності та бухгалтерського обліку від міжнародної практики. Тому на сьогодні актуальною є розробка методичного підходу, який би в оцінці фінансового стану підприємства спирався на вітчизняні стандарти обліку і звітності, використання інформаційної бази підприємств з урахуванням їх галузевої специфіки і умов національного ринку.

Список використаної літератури

1. Василенко В. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.

2. Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. / Київський національний економічний ун-т. — К., 2000. — 360с.

3. Гончарова С. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ХНЕУ, 2004. — 164с.

4. Дребот Н. Стратегічне управління: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Національний банк України; Львівський банківський ін-т. — Л. : ЛБІ НБУ, 2005. — 152с.

5. Кудояр О. Стратегічне управління: Конспект лекцій для студ. екон. спец.. — Х. : НТУ "ХПІ", 2004. — 56с.

6. Лесечко М. Стратегічне планування: Навч. посібник / Львівський регіональний ін-т держ. управління Національної академії держ. управління при Президентові України. — Л. : ЛРІДУ НАДУ, 2004. — 73с.

7. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец.. — Л. : "Коопосвіта" ЛКА, 1999. — 387с.

8. Пономаренко В. Стратегічне управління підприємством: Дис… д-ра екон. наук: 08.06.02 / Харківський держ. економічний ун-т. — Х., 1999. — 457 с.