Стратегічні альянси як сучасні моделі бізнесу

Вступ.

1. Сутність стратегічних альянсів, їх переваги та недоліки.

2. Основні причини формування стратегічних альянсів.

3. Організаційно-управлінські особливості входження українських підприємств до стратегічних альянсів.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Процеси глобалізації на ринку зумовлюють потребу у виборі певного шляху, яким має крокувати компанія для того, аби залишитися в бізнесі. Для України та країн СНД цей шлях полягає в одному з двох варіантів – створенні потужної компанії власними силами чи приєднанні до вже існуючого бренда. Свої недоліки та переваги можна знайти в кожному з названих шляхів.

Основне завдання стратегічного партнерства – досягнення синергетичного ефекту, який проявляється при об'єднанні компетенцій і ресурсів учасників партнерського проекту. Завдяки зовнішнім партнерським відносинам компанія здобуває цінні ресурси і можливості, яких не могла б отримати в іншому разі, а найважливішою умовою об'єднання зусиль є усунення суперечностей і побудова глибоких, довгострокових відносин.

Створення альянсів наближає фірми до споживачів, полегшує доступ до ринків, допомагає уважно відстежувати всі ринкові та технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості й загрози, які ці тенденції несуть у собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти, швидко й ефективно використовувати їх з урахуванням глобального масштабу.

Науково-технічні альянси бувають горизонтальними (фірми однієї галузі) і вертикальними (фірми різних галузей). Управління НТА здійснюється або одним із провідних членів, або спеціально створеним координаційним комітетом.

Велика кількість альянсів, яка формується сьогодні, призводить до того, що топ-менеджменту стає досить важко проводити переговори щодо їхнього створення і контролювати їхнє функціонування. При цьому виникає необхідність розглядати альянси з позицій бізнес-стратегії, а не загальнокорпоративної стратегії, як це відбувалося раніше.

1. Сутність стратегічних альянсів, їх переваги та недоліки

Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм.

Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати багато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.

Альянси часто використовують аутсайдери, щоб відповідати місцевому законодавству про національну приналежність фірми, а союзники можуть спільно використати дилерську мережу й мережу розподілу, тим самим зміцнюючи свій доступ до споживача. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.

Однак альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.

Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень. Однак найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги. Якщо це неможливо, то злиття компаній — кращий варіант, ніж стратегічний альянс. Стратегічний альянс також використовується як проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у конкуренції на світовому ринку, рідше — для одержання конкурентної переваги.

Стратегічні альянси більш ефективні в боротьбі зі стратегічними недоліками, ніж у завоюванні стратегічних переваг. Щоб одержати максимальну вигоду від стратегічного альянсу, компанії повинні звернути увагу на такі рекомендації:

Шукати підходящого партнера (сумісного з фірмою); не шкодувати часу на встановлення міцних зв'язків і довіри й не чекати негайної віддачі.

Вибирати союзника, чиї товари й позиції на ринку скоріше доповнюють, ніж конкурують із ними.

З'ясувати детально й швидко все про технологію й управління партнера; впровадити дорогі ідеї й практику у свою діяльність негайно.

Бути уважним, щоб не передати партнерові інформацію, на яку чуйно реагує конкурентна ситуація.

Розглядати альянс як тимчасовий (на 5—10 років); зберігати його й далі, якщо це вигідно, але переривати без коливань і діяти самостійно, коли альянс стає невигідний.

Конкурентів на міжнародних ринках відрізняє не тільки їхня стратегія, а й довгострокові стратегічні цілі й стратегічні наміри.

Можна виділити такі типи конкурентів:

Компанії, чиїм стратегічним намірам є досягнення глобального домінування або, принаймні, високого положення серед лідерів світового ринку. Такі фірми здійснюють яку-небудь із форм глобальної стратегії.

Компанії, чиєю основною стратегічною метою є захист свого домінуючого положення на місцевому ринку, хоча вони й реалізують частину своєї продукції за кордоном (звичайно до 20%) і здійснюють операції на декількох або на багатьох закордонних ринках.

Компанії, які прагнуть до збільшення частки продажів по світу й основною стратегічною орієнтацією яких є ринки закордонних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію й можуть одержувати більші прибутки від міжнародних операцій.

Фірми, орієнтовані на внутрішній ринок. їхні стратегічні наміри обмежуються прагненням досягти стійкої конкурентної переваги на ринку своєї країни. Такі компанії розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку, лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку країни. Компанії мають неоднакові позиції для того, щоб досягти успіху на ринках, де вони активно конкурують. Розглянемо випадок з національною американською компанією, що конкурує з японською компанією, яка здійснює свою діяльність на ринках багатьох країн з метою досягнення глобального домінування. Японська компанія може знизити ціни на свої товари на американському ринку для одержання частки ринку, компенсуючи втрати за рахунок прибутків, отриманих від продажу товарів на внутрішньому ринку, а також на інших закордонних ринках. Американська компанія може відповісти їй тим самим. Якби американська компанія була міжнародним конкурентом і здійснювала операції в Японії, а також в інших країнах, вона змогла б відповісти на цінову політику японської компанії в США зниженням цін на продукцію на основному ринку свого конкурента — у Японії, у його «скарбниці» — або на ринках інших країн, де вона веде конкурентну боротьбу із цією японською компанією.

Таким чином, фірми, що конкурують тільки на своїх національних ринках, не в змозі боротися з міжнародними конкурентами. Коли агресивні глобальні конкуренти з'являються на внутрішньому ринку якої-небудь країни, то для фірм, що орієнтуються тільки на ринок цієї країни, найкращою стратегією оборони буде перехід до багатонаціональної або глобальної стратегії, що дасть можливість перехресного фінансування, тобто компенсації втрат на одних ринках за рахунок доходів на інших.

«Скарбниці» і найважливіші ринки. «Скарбницями» є ринки країн, де компанія має стійке положення й дістає значний прибуток. Японія є, наприклад, найбільш прибутковим ринком для японських компаній, тому що торговельні бар'єри, створені державним законодавством, ефективно захищають його від іноземних конкурентів. Захищені від загрози конкуренції з боку іноземних компаній на внутрішньому ринку, японські фірми можуть призначати високі ціни для своїх покупців, тим самим, забезпечивши собі одержання значних доходів. У більшості випадків найбільшим і стратегічно важливим у відношенні прибутку ринком є внутрішній ринок компанії, але для транснаціональної компанії (ТНК) не менш важливі ринки тих країн, на яких вони мають сильні конкурентні позиції, більші обсяги продаж і привабливий рівень прибутку.

Наявність «скарбниць» є коштовним конкурентним фактором у глобальній галузі. Компанії з великими й захищеними прибутковими ринками одержують конкурентну перевагу, якої немає в компаній, які не мають надійного прибуткового ринку. Компанії, у яких є кілька прибуткових ринків, займають більш сприятливе положення, ніж компанії з єдиною «скарбницею». Звичайно глобальні фірми з багатонаціональними ринками можуть успішно перемагати в конкурентній боротьбі національні компанії, єдиним джерелом прибутку яких є внутрішній ринок. Для захисту від глобальних компаній місцевим компаніям немає необхідності конкурувати на всіх або на більшості закордонних ринків; вони повинні включатися в конкурентну боротьбу на найважливіших ринках. Найважливіші ринки — національні. Вони:

є «скарбницями» для ключових конкурентів;

забезпечують великі обсяги продаж;

мають престижних споживачів, чий бізнес стратегічно важливий;

забезпечують винятково високу норму прибутку за рахунок слабкого тиску з боку конкурентів.

Чим більше найважливіших ринків, на які розраховує компанія, тим більше в неї можливостей використати перехресне компенсування як захист від конкурентів, що претендують на глобальне домінування.

Конкурентна сила перехресного фінансування. Перехресне фінансування — потужна зброя конкурентної боротьби. Вона включає використання прибутку, отриманого на ринках однієї або декількох країн, для підтримки конкурентного наступу на головних суперників або для досягнення більш високого рівня проникнення на найважливіший ринок. Типовий наступ компанії допускає вирівнювання з конкурентом (або майже вирівнювання) за якістю продукції й рівнем сервісу, потім — установлення досить низьких цін для переманювання клієнтів. Хоча зниження ціни може спричинити зниження прибутку (або навіть збитки) на ринку, що атакує фірма, компанія, яка кинула виклик, однаково одержує прийнятний валовий прибуток за рахунок прибутків, що перевищують середній рівень на інших її ринках.

Перехресне фінансування найбільш ефективне, коли глобальна фірма з численними «скарбницями» агресивно прагне до довгострокового домінування на світовому ринку. І місцевий конкурент, і міжнародний конкурент, що не координує свої стратегії, адаптовані до умов різних ринків, уразливі для конкурентів, що прагнуть до світового панування. Глобальна стратегія може одержати перевагу над чисто місцевою стратегією з тієї причини, що місцевий конкурент не може ефективно захищати своє місце на ринку протягом тривалого часу від глобальної фірми, спроможного перехресного фінансування. Глобальна фірма може знижувати ціни для перетягування клієнтури місцевої компанії, завойовуючи частку ринку, забезпечуючи відомість своєї товарної марки й підтримуючи стратегічне настання за рахунок прибутків, отриманих на інших ринках. Така фірма може або знизити ціну до такого рівня, що це забезпечить їй проникнення на ринок і швидке завоювання його частки, або знижувати ціну поступово (протягом декількох років), впроваджуючись на ринок, щоб не стривожити місцеві фірми й не спричинювати відповідних протекціоністських дій з боку уряду даної країни. Місцева компанія, яка дістала подібний «напад», повинна в якості короткострокового відповідного заходу вдатися до негайного й, можливо, драматичного для себе зниження ціни, а якщо дозволяє ситуація, звернутися по допомогу до держави, щоб вона ввела тарифні бар'єри, імпортні квоти й антидемпінгові санкції. Робота тільки на національному ринку, як правило, є ризикованою стратегією в галузях, де багато глобальних конкурентів.

Маючи деякий захист від наступу компаній із глобальною стратегією за рахунок перехресного фінансування, компанії, що орієнтуються на багатонаціональну стратегію, уразливі через недолік конкурентних переваг і більш високих витрат. Глобальні фірми з великими обсягами виробництва й заводами, виробництво на яких доведено до досконалості, звичайно мають більш низькі виробничі витрати порівняно з багатонаціональними компаніями з безліччю дрібних заводів з короткими виробничими циклами в різних країнах. Для захисту від конкуренції з боку глобальних фірм компанії з багатонаціональною стратегією повинні забезпечити собі переваги за рахунок диференціації й фокусування, що базуються на урахуванні національних особливостей кожного ринку. Такий спосіб захисту буде ефективний на ринках, які мають досить багато національних особливостей, що перешкоджають використанню глобальної стратегії. Але якщо міжнародний конкурент зможе задовольнити місцеві вимоги ринку в рамках глобальної стратегії й при цьому зберегти перевагу у витратах, тоді глобальна стратегія може узяти гору над багатонаціональною.

2. Основні причини формування стратегічних альянсів

Основні причини формування стратегічних альянсів: отримання доступу до ринків партнерів, використання нових технологій, скорочення часу для нововведень. Альянси звичайно відбуваються без поглинань. Навіть такий гігант як ІБМ вважає за доцільне об?єднання зусиль у сфері НДДКР, виробництві капіталомісткої і наукомісткої продукції. Наприклад, для розробки нової мікросхеми, оціненої в 1 млрд доларів США на початку 90-х років у дослідницькому центрі ІБМ разом працювали 200 фахівців “ІБМ”, “Тошиба”, “Томсон”, “Сіменс”.

Для альянсів у сфері НДДКР характерно те, що на ринках готової продукції їх учасники конкурують один з одним, однак дорожнеча наукових досліджень змушує компанії іти на союз з конкурентами з тим, щоб знизити витрати і провести найбільш ефективні дослідження. Прикладом може бути угода між “Дженерал Електрік” (до складу якої входять 12 відділень, кожне з яких є лідером у своїй області) з “Тошиба” про спільне виробництво і маркетинг газових турбін нового покоління.

Деякі види стратегічних альянсів розраховані на розширення асортименту продукції і кола споживачів. До таких видів відносяться альянси про проведенню спільних маркетингових досліджень, використанню загальних збутових каналів, джерел інформації і проведення спільних рекламних кампаній. В умовах загострення конкурентної боротьби спільні зусилля в області НДДКР, виробництва і збуту продукції зменшують витрати і розширюють збут, відкриваючи нові ринки.

Останнім часом зросло число стратегічних альянсів, зв’язаних із придбанням частини акцій компаній. Прикладами таких угод можуть служити угоди “Дженерал Моторз” з японськими фірмами. “Дженерал Моторз” придбала 20% капіталу “Фуджі Хеві Індастріз” за 1,4 млрд. дол., уклавши угоду про широкомасштабне співробітництво в області розробки і виробництва легкових і вантажних автомобілів, їх комплектуючих і відповідних технологій. Ця угода повинна привести до посилення позицій обох сторін на світовому ринку. “Дженерал Моторз” також бере участь у капіталі “Сузукі” і “Тойота”.

Найвідомішим є стратегічний альянс “Вольво-Рено”, який проіснував фактично три роки (1990-1993), а до середини 90-х років 60% об’єднань цього типу розпалися. Отже, це створювана на тимчасовій основі мережа незалежних підприємств, об’єднаних сучасною інформаційною технологією з метою взаємного використання ресурсів, зниження собівартості продукції та збільшення ринку.

Злиття і придбання – форми концентрації капіталу, які здобули значного поширення в сучасних умовах. Основними причинами злиттів і придбань компаній виступають:

· Глобалізація економіки і лібералізація світової торгівлі. Вступаючи в боротьбу за перерозподіл ринків, компанії прагнуть посилити свої позиції.

· Переніс центру ваги міжнародної конкуренції в сектор високотехнологічних товарів і послуг, що зумовлює необхідність зростання витрат на НДДКР.

· Проблема надвиробництва і пошуки ринків збуту.

3. Організаційно-управлінські особливості входження українських підприємств до стратегічних альянсів

Дослідники вважають, що альянси як короткострокові утворення можуть давати певні результати, однак такі альянси мають мало шансів на виживання, як і нові, тільки що сформовані організації. При цьому розпад коопераційних утворень відрізняється від розпаду звичайної ієрархічної структури. Однак, деякі дослідники альянсів вважають, що руйнування альянсу пов'язане з тим, що короткострокові цілі, які стояли перед ним, успішно виконані [3]. З часом дослідники дійшли висновку, що коопераційні утворення можуть ефективно працювати досить довго.

Одне із центральних понять — поняття стратегічної сумісності партнерів. Основна складність полягає в тому, що утворюються альянси між підприємствами з різними характеристиками. Отже, існує або занадто багато фірм, сумісних стратегічно, або стратегічна сумісність не є важливою умовою створення альянсу, його функціонування й успіху.

При розробці концепції прийнятних критеріїв стратегічної й організаційної відповідності з'ясовано, що стратегічна сумісність пов'язана з первісним задоволенням менеджерів від створення альянсу. Однак, ці чинники не пов'язані з успішним функціонуванням альянсу.

Ще однією проблемою в розвитку підходу до стратегічної відповідності стала складність створення системи кількісних (або навіть якісних) вимірів та оцінки. Чи є ступінь взаємної відповідності організацій (а отже, і їхньої потенційної можливості створювати альянс) лише відображення відносин управлінців; чи все таки чітко відображає вимірні організаційні характеристики. Деякі дослідження показали, що характеристики цих відповідностей не є важливими показниками при оцінці частки альянсів, які розпалися. Однак, наявність прямої передачі технологій між партнерами й ступінь, у якій ці компанії є прямими конкурентами, відіграють важливе значення.

Дослідники прийшли до висновку, що ефективність альянсів така ж багатогранна, як і організаційна ефективність взагалі [4]. Так, наприклад, виникло розуміння того, що при створенні альянсу в його організаторів можуть виникати необгрунтовані сподівання, які притаманні для вертикальних альянсів. Функціонування альянсу як організаційної цілісності відрізняється рівнем віддачі для партнерів альянсу так, як і функціонування організації може по-різному оцінюватися акціонерами. Очевидно, що при існуючій ситуації з вивченням і виміром показників діяльності альянсів постала необхідність у створенні багатовимірної системи оцінок.

На відміну від вивчення альянсів економістами, які будували своє бачення на вартісному детермінізмі й парадигмі мінімізації витрат, дослідники стратегії ґрунтувалися на передумові про абсолютну раціональність менеджменту партнерів — управлінському детермінізмі. У багатьох стратегічних дослідженнях підкреслюється важливість таких чинників зовнішнього середовища, як галузеве й національне середовище. Однак, для більш повної картини необхідний глибокий аналіз того, як ці чинники впливають на функціонування альянсу. Стратегічна теорія менеджменту пропонує низку оцінок, за допомогою яких менеджмент може оцінити переваги кооперації перед конкуренцією, а також створити критерії для визначення сумісності партнерів і аналізу сценаріїв розвитку їхніх відносин у межах заданого середовища.

Згодом набір причин, які спонукають компанії вступати в альянси, був частково замінений більше докладним розглядом типів створюваних альянсів.

При цьому глибоке розуміння причин еволюції альянсів важливе для вивчення того, як фірми створюють і використовують можливості, які виникають за рахунок стратегічної взаємодії, та для розуміння еволюції мережі альянсів. Ці дослідження відображали багатоваріантність шляхів розвитку альянсу залежно від управлінських стратегій партнерів і характеру взаємодії в альянсі.

Керування альянсами піддається впливу корпоративної організаційної культури обох сторін, а також багато в чому залежить від структури керування й конфігурації діяльності альянсу. Обмін ресурсами між партнерами може бути істотно ускладнений невідповідними параметрами надбудови, які впливають також на цінність і адаптованість одержуваних в альянсі знань у межах організації партнера. Існує перелік найважливіших напрямків управлінської діяльності в межах альянсу, а саме:

— розробка взаємоприйнятного інтерфейсу між партнерами;

— побудова конфігурації, яка забезпечує найбільшу гнучкість в управлінні;

— створення взаємної довіри, заснованої на однобічних зобов'язаннях;

— усвідомлення позитивних надбань кожної сторони шляхом діалогу;

— спільне вирішення проблем, які виникають, на основі знання про загальну вигоду;

— адаптація до змін на основі одержуваних вигод сторін;

— створення внутрішніх процедур для підтримки довіри й стимулів до спільної роботи.

Процес управління альянсом будується на внутрішніх та міжорганізаційних процедурах, системах і операціях, які дозволяють йому функціонувати. При цьому необхідно уточнити, що вони відмінні від структури альянсу, сама структура альянсу може протидіяти або, навпаки, сприяти цим об'єднувальним процесам. Адаптація координуючої надбудови відбувається паралельно із процесами постформаційної динаміки альянсу. Іншим визначальним чинником, який сприяє розвитку загальної практики керування, є корпоративна культура партнерів.

Наступним етапом розвитку комбінованої теорії альянсів стали дослідження спільної адаптації партнерів альянсу у відповідь на технологічні та інші зміни середовища [5]. Альянси, які служать меті перерозподілу технологій, можуть сприяти розвитку ринку, досягненню технологічної стандартизації й розширенню вибору покупців. За наявності ефекту технологічної дифузії в галузі альянси піднімають рівень і всю структуру витрат у галузі, що елімінує інші переваги вхідних фірм. Важливо зазначити, що пряма передача технологій завжди характеризується створенням мережі міжорганізаційної особистісної взаємодії, яка через відсутність контрактних відносин малоефективна. При покупці технології виникає проблема нерівномірного розподілу знання про технологію. Альянс не повністю вирішує цю проблему, однак між партнерами не виникає попередньої необхідності у визначенні цінності й ціни маловідомої технології, що збільшує ймовірність виникнення контрактної невизначеності та зміни очікувань одного з партнерів.

Альянси, які виникають і розвиваються в різних технологічних умовах на базі найбільших компаній США (високотехнологічних галузей), багато в чому опиралися на більш ранні розробки в галузі економіки й технологічного розвитку. У них виявили різні ключові чинники впливу технологічних змін на розвиток альянсу: форма технологічних змін, сила впливу або інтенсивність спостережуваних змін, їхня невіддільність від комерційної специфіки стратегії або діяльності альянсу. Більше того, незважаючи на всі ці розходження, використання альянсів потенційно більш ефективно у випадках, коли фірми зіштовхуються з нищівними технологічними змінами.

Ще один важливий чинник пов'язаний з організаційним навчанням. Цей напрямок розглядає співробітництво як відповідь організацій на зрушення в навколишньому середовищі, які вимагають удосконалення й розвитку навичок і знань усередині фірм із впровадження й використання «ноу-хау» та інших інновацій, де вирішальним чинником є бажання фірми інтегруватися й співпрацювати. Особливо явно це виявляється на тих ринках, де ймовірність імітації інновацій досить висока. У цьому випадку наступає обвал ринку, і дохід від впровадження інновацій перерозподіляється на користь імітаторів, які володіють відповідними для впровадження інновацій активами, у тому числі й потенціалом співробітництва, розгалуженою мережею кооперативних угод.

Розглядаючи адаптацію як центральну проблему організаційного розвитку, яка виникає у відповідь на зміни в оточенні фірми зазначимо, що не всі зміни можуть бути відображені через ринкові механізми. Деякі з них, навпаки, відображаються всередину організацій і викликають скоординовані зусилля у межах гібридних структур. При цьому сторони, ймовірно, не відразу починають виробляти одностайні рішення, що може бути пояснене як різним сприйняттям сигналів, так і різними очікуваннями сторін. Однак, з часом виробляються механізми взаємодії, які дозволяють реалізовувати спільне реагування на випробування, які виникають, що, у свою чергу, підсилює інформаційні потоки між фірмами та їхню адаптивність.

У взаємодії двох організацій, які будують кооперативні відносини, традиційні способи контролю й мотивації стають менш ефективними в тих випадках, коли організації взаємно детерміновані як альянс. Якщо дві сторони залучені в щоденні інтеграції та однаково схильні до одержання індивідуальних і корпоративних вигод, співробітники організацій одержують соціальне задоволення від розвитку і реорганізації ступеня участі своєї компанії в загальних процесах.

Попередній досвід взаємодії двох фірм значною мірою спричиняє взаємні зобов'язання та очікування сторін, властиві даним організаціям. І хоча при цьому співробітники можуть змінювати свої ролі та посади, які займають, їхня поведінка залежить багато в чому від особистої ролі в історії взаємодії двох організацій. Організаційна форма альянсу, таким чином, складається на основі процесів та архітектури самого співробітництва, несучи в собі ядро соціального контролю.

Певна невизначеність усе ще зберігається у вивченні проблеми первісного досвіду організаторів альянсу і їхньої схильності до використання цього досвіду в процесі його побудови.

Хоча менеджери намагаються оцінювати переваги участі фірми в альянсі раціонально, їхня здатність враховувати всю доступну інформацію обмежена. У дослідженнях альянсів поведінка менеджерів фірм-партнерів не отримала належної уваги. Коли вищі менеджери оцінюють привабливість укладення технологічного альянсу, вони орієнтуються на такі характеристики альянсу:

— технологію, яка буде становити основу альянсу;

— характеристики потенційного партнера;

— характеристики власної фірми;

— характеристики структури взаємодії в альянсі.

Що стосується організаційних загроз, які виникають у процесі альянсової діяльності, менеджери схильні сприймати їх у вигляді двох типів ризиків: 1) ризик, пов'язаний з організаційними відносинами; 2) ризик, пов'язаний з результатами діяльності альянсу. Тому альянс, як структурна форма організації, є значно більш ризикованою та нестабільною через подвійний контроль його діяльності, існування постійних стимулів до опортунізму й невизначеності можливостей зміни стратегічних цілей партнера.

На сьогодні не можливо розглядати окрему людину, залучену в процес прийняття рішення про альянс, нарівні з організацією-учасником альянсу. Навіть за своєю природою, жоден альянс не може містити в собі індивіда постійно. Розроблені дослідниками моделі взаємин між менеджментом компаній-партнерів найбільш важливі при дослідженні альянсів, чим у традиційних вертикальних взаєминах при наявності ієрархічної структури. Передача накопичених знань, отриманих під час індивідуальних і групових занять у робочій обстановці, досить сумнівна, особливо коли відбувається вплив ефектів звичного оточення й індивідуальних характеристик. Це спричиняє необхідність перегляду тенденції в організації альянсу, спрямованої на розвиток та управління неієрархічними відносинами[2].

Висновки

Стратегічні альянси зв'язують дві або більше компанії, що об'єдналися для досягнення конкретних, але можливо, різних цілей. Стратегічні альянси різняться по ступені контролю над власністю-від повного до обмеженого умовами контракту.

Стратегічні альянси укладаються між самими непримиренними конкурентами, перетворюючи тим самим ринок з «дикого» у цивілізований, а свої відносини з конкурентних у партнерські. Такі альянси за участю великих «гравців» не тільки свідчать про гарячкову діяльність, але й надають сприятливі можливості малим компаніям, які шукають кошти для фінансового забезпечення свого розвитку.

Стратегічні альянси як сучасний інструмент стратегічного управління є засобом для досягнення мети і підвищення конкурентоспроможності підприємств в умовах прискорення глобалізації світових економічних процесів.

Стратегічні альянси відіграють одну з провідних ролей в економіках розвинутих країн світу. Вони є головною складовою глобальної конкуренції. Дозволяють швидко досягти стратегічних цілей та ефекту синергізму з невеликими операційними витратами, меншими потребами в інвестиціях та високим потенціалом успіху. Стратегічні альянси між підприємствами різних напрямків діяльності – ключовий елемент стратегічного передбачення.

Одними з основних учасників стратегічних альянсів в світі є страхові компанії. Це обумовлено переш за все наявністю у них великих обсягів довгострокових капіталів, потребою ефективного їх використання та об’єктивною необхідністю диверсифікації діяльності і підвищення рентабельності операцій.

Список використаної літератури

1. Каїра З.С., Омельянчук А.І., Іванова О.В. Стратегічні альянси: Навч. посіб. – Донецьк: ТОВ “Юго-Восток, Лтд”, 2006. – 204 с.

2. Кит П. Типологический подход к формированию межфирменных стратегических альянсов // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 7. — С. 34-39

3. Кравчук Н.М. Організаційно-управлінські особливості входження українських підприємств до стратегічних альянсів // Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 8. — С. 179- 183.

4. Стратегія економічного розвитку України: збірник наукових праць / М-во освіти і науки України, Держ. вищ. навч. заклад "Київський нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана", Український Союз промисловців і підприємців, Ін-т світової екон. і міжнар. відносин НАНУ; [голов. ред. А. П. Наливайко]. — К. : КНЕУ, 2000 — Вип. 19. — 2006. — 180 с.

5. Чернега О. Стратегические альянсы предприятий: формы, эволюция, перспективы: монография / Оксана Чернега, Оксана Озарина, ; М-во образования и науки Украины, ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского. — Донецк : [б.в.], 2005. — 221 с.