Стратегія успіху на світових ринках

Вступ

Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно визначати напрями інвестицій за різними видами діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії.

Інтернаціоналізація економіки у другій половині минулого століття зумовила посилення стратегічного напрямку у діяльності конкуруючих підприємств на світових ринках. Актуальним питанням стали вибір та формування стратегії конкурентної поведінки, що забезпечували б довготривалу перемогу не лише на національному рівні, але і на міжнародних ринках.

Аналіз останніх досліджень. Значний вклад у дослідження питань класифікації та формування стратегій міжнародної конкуренції внесли такі зарубіжні вчені, як М.Портер, Н.Ячеістова, А. Кузнєцов, К.Конрад, І.Спиридонов, Ч.Гілл, і вітчизняні — О.Кузьмін, Н.Горбаль, І.Піддубний, І.Должанський та інші. В своїх працях вони розглядали питання стратегічного управління міжнародним бізнесом в сучасних умовах, аналізували передумови і умови ефективної роботи фірми на зовнішньому ринку на основі створення і розвитку конкурентних переваг, теоретичні і практичні аспекти розробки і реалізації міжнародних стратегій фірми в умовах міжнародної конкуренції, поняття та види стратегій міжнародної конкурентоспроможності, глобальні стратегії підприємств тощо.

1. Стратегії міжнародних компаній на глобальних ринках та формування корпоративних структур

Розвиток міжнародного бізнесу в ХХІ ст. неможливо уявити без урахування специфічних умов глобалізації. Основною ознакою процесу глобалізації виступає активна діяльність транснаціональних корпорацій. Як відомо, складна структура та нелінійні процеси розвитку транснаціональних корпорацій перебувають під впливом як ендогенних, так й екзогенних факторів. Вплив оподаткування є одним з основних факторів зовнішнього середовища транснаціональних корпорацій і значною мірою детермінує результати їхньої діяльності на міжнародних ринках товарів, послуг та капіталу.

У праці Ф.В.Зіновьєва відмічається, що вперше терміном «глобалізація» назвали феномен злиття ринків окремих продуктів, що вироблялися багатонаціональними корпораціями. На сьогодні представники Міжнародного валютного фонду додержуються наступного визначення поняття «глобалізація» – постійно зростаюча інтенсивність інтеграції ринків товарів, послуг та капіталів.

За слушним зауваженням Дж. Сороса, поняття «глобалізація» в теперішній час дістала широкого використання та різноманітного тлумачення. Сьогодні процес глобалізації знаходиться в сфері досліджень представників різних наук. Кожна наука розглядає цей процес під власним кутом та виділяє найбільш важливі властивості цього процесу в контексті питань власних досліджень. У роботі Дж. Сороса, глобалізація визначається як «розвиток глобальних фінансових ринків, посилення транснаціональних корпорацій, а також їхнього дедалі зростаючого домінування в національних економіках».

Враховуючи всеохоплюючий процес глобалізації, не можна ні погодитися з Ф.Друкером, який відмічає, що «глобальна конкуренція, повинна стати стратегічною метою всіх установ. Жодна установа, будь то комерційне підприємство, університет або лікарня, не може розраховувати на виживання, не кажучи вже про успіх, якщо не відповідатиме стандартам, які встановлюють лідери індустрії, в якій частині світу вона б не знаходилась». Дійсно, сьогодні кожне підприємство, усвідомлено чи ні, змушено конкурувати з провідними підприємствами у своїй галузі. Бакалійна лавка, маленька заправка або пересічне бістро – всі вони вже зараз приймають участь у конкурентній боротьбі зі світовими брендами. У такій конкурентній боротьбі важко досягти балансу сил. При цьому основною перевагою транснаціональних корпорацій є їхні потужні фінансові можливості [9, c. 221-222].

Корпорації як головні інституції сучасної економічної системи виникають об’єктивно для подолання значних трансакційних витрат ринку. Корпорації доводять свою більшу ефективність та дієвість порівняно з підприємствами одноосібного володіння: можливість акумулювати майже необмежені засоби для збільшення інвестицій і розвитку виробництва, відокремлення капіталу-власності від функцій управління, зменшення економічних ризиків. Тобто, ускладнення структури економічної системи, НТП, підвищення рівня розвитку та характеру продуктивних сил спричиняють у такій економічній системі необхідність створення адекватної до них структури виробничих відносин власності. Така трансформація в межах ринкової економічної системи відбувається шляхом перетворення індивідуальних та одноосібних підприємницьких структур на корпоративні утворення шляхом застосування інтеграційних механізмів, які стали «постійними супутниками економічної діяльності в умовах сучасного капіталізму». Вони оздоровлюють економіку, підтримують у ній дух здорову конкуренцію, розвивають управлінські та підприємницькі здібності, забезпечують сталий економічний розвиток загалом.

Одночасно з новими формами господарювання активно формувалися теоретичні конструкції щодо їх аналізу, інституційне забезпечення діяльності, розвиток належної ринкової інфраструктури, суспільне ставлення до нових систем господарювання. Таким чином постійно зберігався баланс у межах економічної системи.

Способи та методи формування корпоративного сектора в країнах з трансформаційною економікою не можна назвати еволюційними, оскільки в основі процесів трансформації лежали не об’єктивні умови зміни структури економічної системи у тому ж розумінні, що й для капіталістичних країн, і філософія господарювання в них не є тотожною. Тут можна говорити про елемент вимушеної трансформації з метою налагодження економічних взаємозв’язків та подолання замкненості економічної системи в межах процесів інтеграції та глобалізації [11, c. 123-125].

Сучасною тенденцією концентрації виробничої діяльності міжнародних корпорацій є нова хвиля операцій злиття і поглинання (M&A), які дуже тісно пов’язані з динамікою ринку капіталу. M&A (Mergers and Acquisitions) – це група операцій, які об’єднують передачу корпоративного контролю у всіх його формах, включаючи придбання і обмін активами. Інтеграційні процеси тісно пов’язані з процесами глобалізації: стираються географічні межі між ринками, зростає обсяг сукупного попиту, прискорюються темпи розвитку технологій, тому у компаній не залишається часу на нарощування внутрішнього потенціалу власними силами і ефективніше придбати активи, яких не вистачає.

Прискорення тенденції компаній до злиття і поглинань пояснюється рядом факторів: глобалізацією світових ринків, європейською інтеграцією, розвитком торгового простору Світової організації торгівлі (СОТ), зростанням ринку високих технологій, процесами приватизації в країнах з перехідною економікою і країнах, що розвиваються. Європейська інтеграція – особливо потужний стимул для злиття і поглинань компаній, обумовлений створенням загального ринку, введенням єдиної валюти, схваленням заходів у рамках політики ЄС щодо «гармонізації» економічного розвитку держав, які «розмивають» національні межі і ускладнюють внутрішню політику протекціонізму щодо національних ринків і галузей промисловості. Євросоюз сформувався як транснаціональний регіон, який має власні потреби, зокрема в ефективному використанні інноваційного потенціалу в межах значного ринкового простору, що володіє надмірними виробничими потужностями.

В умовах зростання інноваційних факторів міжнародної конкурентоспроможності особливий інтерес компанії країн з перехідною економікою (в тому числі і для українських ФПГ) виявляють до операцій злиття з іноземними компаніями, які мають новітні технології у галузях, до яких вони належать. Щодо мотивації трансакцій M&A для компаній, то насамперед злиття активів – це спосіб знизити витрати, підвищити прибуток, розширити ринковий сегмент або панування на ринку, скористатися потенційно новими технологічними, ринковими, диверсифікованими можливостями, створити новий корпоративний синергетичний ефект. Трансакції M&A з позиції доцільності ефективні, тому що вигідніше придбати вже працюючий бізнес, ніж будувати його з «нуля» в чужому правовому полі. При прийняті рішення щодо трансакції M&A з компанією – «технологічним лідером» важливо оцінювати як потреби компанії в технологіях, так і «якість пропозицій», прогнозувати можливі наслідки потенційного злиття компаній для вирішення стратегічних корпоративних завдань [10, c. 30-31].

Інтернаціональне злиття чи поглинання дозволяє великим корпораціям знизити витрати, що пов’язані з подоланням вхідних бар’єрів на той чи інший ринок. Компанії утворюють профільні групи, об’єднуючись або просто поглинаючи інші компанії. Це дозволяє компанії отримати переваги шляхом випуску інноваційної продукції, збільшення масштабу діяльності, використання існуючих каналів збуту, іміджу відомої марки тощо. Процеси злиття і поглинань, це явище не нове, воно спостерігалося протягом більшої частини XX ст. Проте нова хвиля, що розпочалася на початку нового тисячоліття, згідно з проведеними автором дослідженнями, набуває глобальних ознак.

По-перше, розвиток нових комунікаційних технологій призвів до втрати значення відстані між регіонами, що сприяло розвитку глобальних ринків, основними учасниками яких все більше стають інтегровані корпорації, діяльність яких здійснюється в глобальних галузях.

По-друге, інтенсивний розвиток інформаційних технологій суттєво вплинув практично на всі сфери життєдіяльності, значно розширивши ринки попиту на продукти ІТ шляхом формування нових інноваційних потреб. Особливістю ринку є високий рівень глобалізації за масштабом, географічною ознакою та регіональним розвитком, а також швидкі темпи. За оцінками Morgan Stanley Dean Witter, застосування IT-технологій у бізнесі дозволяє компаніям знизити накладні витрати на 15–50% і, відповідно, збільшити прибутки.

По-третє, криза на світовому фондовому ринку на початку тисячоліття внесла зміни в регіональні пріоритети інвестування капіталів ТНК, що призвело до перерозподілу капіталу з ринків розвинутих країн в країни, які інтенсивно розвиваються (Китай, Індія, Східна Європа). У першу чергу це позначилося на збільшенні операцій злиття та поглинання страхових компаній, банків та фінансових установ.

По-четверте, на початку нового тисячоліття уряди більшості провідних держав світу «зняли» обмеження на діяльність компаній зв’язку і приватизацію національних монополій, що сприяло лібералізації ринку телекомунікацій і створенню привабливих умов для вільного проникнення іноземних компаній на національні ринки [2, c. 50-52].

У сучасних умовах, поряд з тенденцією зростання впливу інтегрованих корпоративних структур на світову економіку, в Європі відбувається інтеграція національних інноваційних систем країн–членів ЄС в єдиний науково-технологічний та інноваційний простір. Можна з досить високою ймовірністю передбачити, що по завершенні цього періоду будуть створені реальні умови для функціонування глобальної світової інноваційної системи, основу якої становитиме інноваційний потенціал країн з високим рівнем інтелекту.

2. Особливості стратегії успіху підприємств

Всюди у світі компанії, що домоглися лідерства в міжнародних масштабах, використовують стратегії, що відрізняються друг від друга у всіх відносинах. Однак, поки кожна успішна компанія застосовує свою власну стратегію, глибинні принципи діяльності — характер і еволюція всіх успішних компаній — виявляються у своїй основі однаковими.

Тому необхідно зрозуміти, як фірма створює та утримує конкурентні переваги, щоб виявити роль країни в цьому процесі. Портер вважає, що успіх на світовому ринку залежить від правильно обраної конкурентної стратегії. Головною одиницею конкуренції, за М. Портером, є галузь, тобто група конкурентів, які виробляють товари або надають послуги та суперничають між собою.

Компанії домагаються конкурентних переваг за допомогою інновацій. Вони підходять до нововведенням у самому широкому змісті, використовуючи як нові технології, так і нові методи роботи. Вони освоюють нові методи досягнення чи конкурентоздатності знаходять кращі способи конкурентної боротьби при використанні старих способів. Інновації можуть виявлятися в новому дизайні продукту, у новому процесі виробництва, у новому підході до чи маркетингу в новій методиці підвищення кваліфікації працівників. У своїй більшості інновацій виявляються досить простими і невеликими, заснованими скоріше на нагромадженні незначних поліпшень і досягнень, чим на єдиному, великому технологічному прориві. У цей процес часто утягують ідеї, що навіть не є «новими» — ідеї, що буквально «витали в повітрі», але не застосовувалися цілеспрямовано. При цьому завжди відбувається вкладення капіталу в підвищення кваліфікації й одержання знань, у фізичні активи і підвищення репутації торгової марки.

Деякі інновації створюють конкурентні переваги, породжуючи принципово нові сприятливі можливості на чи ринку ж дозволяють заповнити сегменти ринку, на які інші суперники не звернули уваги.

Якщо конкуренти реагують повільно, такі інновації приводять до конкурентних переваг. Наприклад, у таких галузях, як автомобілебудування і побутова електроніка, японські компанії домоглися вихідних переваг за рахунок особливої уваги до компактних моделей, що мають менші розміри, що споживає менше енергії, якими зневажали їхні іноземні конкуренти, вважаючи такі моделі менш вигідними, що мають менше значення і менш привабливими.

На міжнародних ринках інновації, що приносять конкурентна перевага, угадують як внутрішні, так і зовнішні потреби. Так, наприклад, як тільки виріс міжнародний інтерес до безпеки продукції, шведські компанії — такі, як Volvo, Atlas Сорго і AGA мали успіх на ринку, передбачив сприятливі можливості ринку в цій сфері. У той же час інновації, що є своєрідними для внутрішнього ринку, можуть навіть заважати досягненню конкурентного успіху в міжнародних масштабах. Наприклад, привабливість могутнього оборонного ринку США відвернула увагу американських компаній по виробництву матеріалів, інструментів і механізмів від привабливих світових комерційних ринків.

У процесі впровадження нововведень і внесення поліпшень велике значення має інформація — інформація, що або недоступна конкурентам, або вони її не шукають. Іноді інновації є результатом простих вкладень у дослідження і чи розвиток у вивчення ринку. Частіше інновації з’являються в результаті цілеспрямованих зусиль, з відкритості і пошуку вірних рішень без засліпленості якими-небудь чи припущеннями шаблоновим здоровим глуздом.

З цієї причини новатори часто виявляються осторонь від конкретної галузі чи промисловості країни. Нововведення може прийти з нової компанії, засновник якої має нетрадиційну чи підготовку ж просто не був визнаний у давно існуючої, що має міцне положення компанії. Чи ж здатність до генерування нового може прийти до існуючого компанії через старших менеджерів, тільки початківців свою діяльність у даній галузі і внаслідок цього більш здатних відчути нові можливості і прагнути до їх досягнення. Інновації можуть також виникати при розширенні сфери активності компанії, при залученні нових ресурсів, чи навичок перспектив у нову галузь. Вони можуть приходити від іншої нації, з іншими чи умовами методами ведення конкурентної боротьби.

За винятком дуже невеликого числа випадків інновації є результатом незвичайних зусиль. Компанія, що успішно впроваджує нові чи кращі способи ведення конкурентної боротьби, переслідує свою мету дуже невідступно, часто проходячи через серйозну критику і переборюючи істотні перешкоди. У дійсності для досягнення успіху при впровадженні нововведення звичайно потрібно тиск, усвідомлення необхідності і навіть визначена агресивність: страх утрат виявляється досить часто навіть більш могутньою рушійною силою, чим надія на виграш.

Після того як компанія досягає конкурентних переваг завдяки нововведенням, вона може утримувати їхній тільки за допомогою постійних поліпшень. Практично будь-яке досягнення можна повторити. Корейські компанії практично досягли можливостей своїх японських конкурентів у масовому виробництві стандартних кольорових телевізорів і відеомагнітофонів; бразильські компанії сформували технологічні процеси і розробили дизайн, порівнянний з конкурентноздатними італійськими формами, що роблять особливі види шкіряного взуття.

Конкуренти відразу ж і обов’язково обійдуть будь-яку компанію, що припинить удосконалювання і впровадження інновацій. Іноді вихідні переваги, такі як взаємозв’язку зі споживачем, економія на масштабах виробництва в існуючих чи технологіях надійність каналів збуту, виявляються достатніми для того, щоб дозволити інертної компанії утримувати свої позиції протягом років чи навіть десятиліть. Однак чи раніш пізніше більш динамічні конкуренти знайдуть шляхи обходу цих переваг на основі своїх інновацій або створять кращі чи ж більш дешеві способи ведення аналогічного бізнесу. Італійські виробники електропобутових приладів, продукція яких успішно конкурувала з товарами інших фірм на підставі витрат при продажі середніх і компактних приладів, розповсюджуваних по довгих ланцюжках роздрібних продавців, занадто надовго заспокоїлися на цій вихідній перевазі. Розробивши більш диференційовану продукцію і домігшись сильних привілеїв для торгівлі товарами, їхні німецькі конкуренти почали відвойовувати ці області.

Іншими словами, існує тільки одна можливість удержати досягнуті конкурентні переваги — їхній необхідно постійно удосконалювати, рухатися в напрямку більш складних форм. Це саме те, що зробили японські виробники автомобілів. Спочатку вони впровадилися на зовнішній ринок з невеликими недорогими компактними машинами відповідного якості і вступили в конкурентну боротьбу на основі більш низької вартості робочої сили. Навіть незважаючи на те, що перевага у вартості робочої сили продовжувало існувати і надалі, японські компанії не припиняли удосконалювання свого виробництва. Вони активно інвестували створення нових сучасних заводів для досягнення широкомасштабного виробництва. За цим випливали інновації в технологічних процесах, що забезпечували лідерство в створенні новим, відповідним вимогам часу продукції, а також впровадження інших практичних методів підвищення якості і продуктивності. Таке удосконалювання процесу виробництва вело до більш високої якості продукції, поліпшенню сервісного обслуговування і підвищенню рейтингу компаній у відношенні задоволення запитів споживача в порівнянні з іноземними конкурентами. Згодом японські виробники автомобілів зайняли лідируюче місце в технології виробництва, і тепер вони випускають на ринок продукцію під новими, дуже модними торговими марками, — продукцію, що конкурує з найбільш престижними в усьому світі легковими автомашинами.

3. Стратегічне управління успішних міжнародних компаній. Основні характеристики конкурентних стратегій на міжнародному ринку в розрізі ключових класифікаційних ознак

Стратегічне управління — основа управління, і діяльність зі створення й здійснення стратегії фактично рано чи пізно зачіпає будь-яку управлінську роботу на підприємстві. Виходячи з цього, можна сформулювати загальні принципи, на основі яких має формуватись стратегічна діяльність підприємства :

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний   з   формулюванням   ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників, а також у системі стратегії їхнього досягнення, що інтерпретується в «стратегічному наборі».
4. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічні підсистеми, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та корегування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
5. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
6. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

Виходячи з з вище зазначених принципів можемо стверджувати, що доцільність формулювання стратегії, на підприємстві, полягає в наступному:

• наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв’язок між функціями посадових осіб, сприяє ґрунтовному управлінню.
• стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал в потрібному напрямі;
• сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами.

Поділ конкурентних стратегій залежно від ступеню стандартизації бізнесу запропонований Л. Раменським і розвинутий Х. Фрізевінкелем. Згідно цього підходу, конкурентні стратегії (в тому числі, і на міжнародному ринку) поділяються на такі види:

Віолентна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, що полягає в зниженні витрат виробництва за рахунок організації масового випуску дешевих доброякісних товарів.

Патієнтна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, що полягає у виготовленні обмеженої кількості вузькоспеціалізованих високоякісних товарів.

Комутантна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, яка спрямована на гнучке пристосування потреб до локального ринку. Використовується переважно малими фірмами, котрі обмежені у фінансових, матеріальних та науково-технічних ресурсах..

Експлерентна стратегія — конкурентна стратегія, що передбачає отримання довготривалої конкурентної переваги за рахунок нововведень і обтяжена значним рівнем ризику.

Висновки

Таким чином, стратегії міжнародної конкуренції являють собою моделі поведінки суб’єктів конкуренції (підприємств, галузей, регіонів, національних економік), спрямовані на досягнення довготривалої конкурентної переваги на міжнародному ринку за наявних ресурсів та умов середовища функціонування. Важливо зрозуміти, що в сучасних умовах стратегія міжнародної конкуренції обов’язково повинна ґрунтуватись на існуючих ресурсах і бути спрямована на досягнення цілі (цілей), враховуючи при цьому умови середовища, в якому діє конкретний суб’єкт конкуренції. Специфіка конкурентних стратегій полягає саме у досягненні конкурентної переваги на ринку, проте не короткотривалої, а довгострокової.

Отже, можна зробити висновок, що стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і, насамперед, вищого керівництва, де існує система стратегічного          управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Людство вже тривалий час вивчає і аналізує стратегію як явище та інструмент розв’язання їхніх проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього.

Список використаної літератури

1. Гіл Ч. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку / Гіл Ч. ; [пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук.] — К. : Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2001. — 856 с.
2. Козик В. Міжнародні економічні відносини: навчальний посібник. — 7-ме вид., стер. — К. : Знання, 2008. — 406с.
3. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг : [навч. посібник] / Куденко Н. В. — К. : КНЕУ, 2006. — 152 с.
4. Макогон Ю. В., Лук’яненко Д. Г., Пахомов Ю. М. , Пивоносов М. Ю., Філіпенко А. С. Міжнародні стратегії економічного розвитку: підручник / Ю. В. Макогон [та ін.] ; під. заг. ред. д.е.н., проф. Ю. В. Макогона; Київ. нац. ун-т ім. Т. Шевченка [та ін.]— Вид. 3-тє, доп. й випр. — К. : Освіта України, 2009. — 420 с.
5. Моцок В. Світова економіка та міжнародні економічні відносини: навч.-метод. комплекс / Чернівецький національний ун-т ім. Юрія Федьковича. — Чернівці : Рута, 2008. — 259с.
6. Піддубний І. О. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства : [навч. посібник]. — Х. : ВД «Інжек», 2006. — 270 с.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер ; [пер. с англ. И. Минервин.] — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
8. Філіпенко А. Міжнародні економічні відносини: теорія: підручник для студ. екон. спец. вищих навч. закл.. — К. : Либідь, 2008. — 408c.
9. Школа І. Міжнародні економічні відносини: підручник для студ. вищих навч. закл. / Чернівецький торговельно-економічний ін-т. — Вид. 2., переробл. і доп. — Чернівці : Книги-ХХІ, 2007. — 544с.
10. Шнипко О. С. Національна конкурентоспроможність: сутність, проблеми, механізми реалізації / 0. Шнипко С. — К. : Наукова думка, 2003. — 343 с.