Структура, цілі й завдання міжнародного менеджменту

Вступ.

1. Поняття та сутність структури, цілей й завдання міжнародного менеджменту.

2. Застосування цілей у міжнародному менеджменті. Основні вимоги до виконання завдань міжнародного менеджменту.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Принципово структура міжнародного менеджменту схожа зі структурою національного (або країнового) менеджменту, тобто містить у собі коло проблем, що охоплюють п'ять основних сфер управління бізнесом:

— дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища бізнесу;

— процес налагодження комунікацій і прийняття рішень;

— базові функції управління (планування, організацію, мотивацію, контроль);

— групову динаміку і керівництво;

— ефективність діяльності підприємства (управління трудовими ресурсами, управління виробництвом).

Міжнародний менеджмент — це особливий вид менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різноманітних країнах і відповідному використанні економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міжкраїнної взаємодії.

Міжнародний менеджмент, будучи закономірним продуктом розвитку традиційного, успадковує від нього основи філософії бізнесу, логіку і великий арсенал спеціальних методів і прийомів вивчення ринку.

Історичний ракурс розвитку менеджменту дає підстави думати, що в цій сфері економічної науки і практики не слід очікувати раз і назавжди сформованих підходів, прийомів, методів і технологій, що зможуть автоматично забезпечити послідовне підвищення ефективності економічної діяльності в умовах середовища, що змінюється. Цілком очевидно, що тут присутні діалектика й аналогія, властиві історії і тенденції науково-технічного прогресу.

1. Поняття та сутність структури, цілей й завдання міжнародного менеджменту

Організаційна структура міжнародної корпорації є системою взаємозалежних підрозділів, що перебувають у певному підпорядкуванні і супідрядності один до одного.

З урахуванням цього, у міжнародній корпорації виділяються дві складові.

Перша — це головна або материнська компанія.

Друга — це підлеглі підрозділи, що контролюються.

Головна компанія виконує такі функції:

1) стратегічне управління всіма підрозділами, включаючи єдину маркетингову, виробничу, фінансову, інвестиційну, кадрову політику;

2) розробка довгострокових планів;

3) фінансовий і адміністративний контроль за діяльністю підрозділів; внутрішній аудит;

4) координація оперативної (поточної) господарської діяльності підрозділів;

5) координація НДДКР і виконання великих загальнокорпоративних проектів.

До складу міжнародної корпорації входять різні види підрозділів, організаційні форми яких відрізняються одна від одної за двома головними критеріями.

Перший — це юридичний статус господарських підрозділів іноземного сектора в приймаючій країні.

Другий — ступінь контролю і характер управління ними головними компаніями.

З урахуванням першого критерію всі організаційні форми необхідно поділити на три категорії:

1) дочірні компанії — це окремі організаційні одиниці; є юридичними особами; контролюються головною фірмою на підставі володіння контрольним пакетом акцій; прибуток розподіляється між ними і головною компанією в залежності від участі останньої в перших;

2) філії, відділення, представництва — не є окремими організаційними одиницями міжнародної корпорації; не є юридичними особами; прибуток є частиною оподатковуваного доходу материнської компанії;

3) спільні підприємства — контролюються на паритетних засадах; можлива лише участь головної компанії в акціонерному капіталі (менше контрольного пакета).

Варто також зазначити, що подібна класифікація структурних підрозділів характерна як для розміщення в рамках національної держави, так і для закордонних господарських одиниць. Виходячи з цього організаційна структура міжнародної корпорації виглядає так (рис. 1).

Господарські одиниці другої категорії об'єднує одна загальна риса — вони не є самостійними економічними одиницями.

Створюючи ту чи іншу форму господарських підрозділів, засновник (іноземний інвестор) переслідує певну мету. Зокрема, дочірня компанія має переваги в тому розумінні, що материнська фірма має можливість відстрочити сплату будь-яких податків країни місцязнаходження цієї фірми. Всі організаційні форми другої категорії, не будучи окремими організаційними одиницями материнської фірми (отже, їхній прибуток вважається частиною оподатковуваного доходу цієї фірми), не дають їй такої можливості. Тому якщо материнська фірма вважає, що її закордонні підрозділи в тій чи іншій країні понесуть збитки, вона віддає перевагу другій категорії (відділенням, представництвам, філіям); якщо очікує на прибуток — першій категорії (дочірнім фірмам). І як тільки відділення, філії почнуть давати прибуток, вони можуть перетворюватися в дочірні компанії. Головною метою створення спільних підприємств є використання переваг кожного з партнерів-засновників для вирішення тактичних завдань на ринках приймаючих країн у певний період. Надалі, з вирішенням цих завдань, спільна компанія може перетворитися в структурний підрозділ одного із засновників.

З урахуванням другого критерію виділяються три наступні організаційні форми господарських підрозділів іноземного сектора:

1) підрозділи, у яких участь іноземного інвестора переважає, тобто більше 50%. Це так звані мажоритарні володіння (majority-owned);

2) контрольний пакет акцій підрозділів знаходиться в руках іноземного інвестора, але він складає менше половини статутного капіталу (10-49%) фірми, яка контролюється. Це — міноритарні володіння (minority-owned);

3) підприємства спільного володіння (joint-owned), тобто контроль над підрозділом здійснюють дві фірми на паритетних засадах, або двом належать дві однакові частини «більшості», третій — інша, менша частина статутного капіталу.

Аналіз названих організаційних форм іноземного сектора виявляє дві особливості.

По-перше, відносно велика частина з них — мажоритарні.

По-друге, спостерігається тенденція до зниження питомої ваги мажоритарних підрозділів, повністю контрольованих іноземними інвесторами. Це пов'язано зі збільшенням кількості малих і середніх іноземних інвесторів; з вимогою приймаючих країн на допуск місцевого капіталу в інвестиційну структуру підрозділів іноземного сектора; з формуванням в організаційній структурі іноземного сектора альянсів (союзів) між різнонаціональними міжнародними компаніями. Разом з тим, варто підкреслити, що мажоритарні підрозділи іноземних секторів — це великі і найбільші компанії за своїми параметрами, і на їх долю приходиться більша частина економічного потенціалу цих секторів. Зокрема, із загальної чисельності зайнятих на підприємствах американських секторів у всіх країнах на долю мажоритарних підрозділів у 1982 році приходилося 75,6%, у 1989 році — 77,2%, у 1999 — 83,9%; із загальної суми капітальних затрат — відповідно 74,7%, 78,3% і 78,4%.

Одним із найбільш важливих і необхідних структурних підрозділів сучасних міжнародних корпорацій є корпоративна конкурентна розвідка. Роль цього підрозділу істотно зростає в умовах поглиблення економічної глобалізації. Саме поняття, як і концепція конкурентної розвідки, були сформульовані відносно недавно професором Гарвардського університету М. Портером. Саме йому належить логічно доведена думка про необхідність ретельного маркетингового дослідження конкурентного середовища і використання конкурентної розвідки як інструмента досягнення конкурентних переваг.

За останнє десятиріччя конкурентна розвідка стала дуже роз-повсюдженим заняттям як провідних ТНК, так і багатьох локальних компаній і маловідомих фірм. IBM, Xerox, Motorola, Intel, Microsoft і багато інших міжнародних корпорацій зробили конкурентну розвідку одним із основних видів своєї діяльності.

Завдання, які ставляться перед конкурентною розвідкою, знаходяться в трьох основних площинах. Перш за все, це вивчення окремих конкурентів компанії і зіставлення її бізнесу з бізнесом конкурентів. Дане завдання — найбільш практичне в діяльності конкурентної розвідки і вирішується частіше за все. В її рамках відслідковується справжнє становище конкурентів, вивчаються їх ринковий профіль, поточні дії, а також прогнозуються наслідки діяльності. Отримані відомості використовуються для вирішення питань оперативного управління компанією.

На більш високому рівні, який виходить за межі конкретного бізнесу, розвідка аналізує поточну ситуацію у зовнішньому економічному середовищі і її вплив на конкретних суб'єктів ринку.

Найбільш складним завданням є стратегічне дослідження конкурентного оточення, прогнозування довгострокового розвитку ринку і змін ринкового середовища. Стратегічна конкурентна розвідка вивчає ключові сили, які рухають або будуть рухати всіма змінами на ринку. Виконуючи її рекомендації, компанія визначає напрями своєї діяльності, орієнтує фінансові та інші ресурси на декілька років вперед [8, 39].

2. Застосування цілей у міжнародному менеджменті. Основні вимоги до виконання завдань міжнародного менеджменту

Ринкова економіка — це конкурентне середовище, що визначає особливу систему управління. Розглядаючи питання, пов'язані з аналізом міжнародного менеджменту, необхідно насамперед дати його визначення як науки і практики досягнення конкурентних переваг міжнародних корпорацій.

Міжнародний менеджмент — це система методів управління, спрямованих на формування, утримання, розвиток і використання конкурентних переваг у різних країнах з метою підвищення ефективності (рентабельності, якості виробництва, зниження витрат і максимізації прибутку), стабільності, зміцнення і розширення позицій міжнародних компаній на світових ринках.

Управлінням міжнародною діяльністю займаються всі компанії. Зміст міжнародного менеджменту наочно виявляється в основних концепціях управління міжнародними компаніями.

В умовах глобалізації світової економіки конкурентне середовище розширюється, набуває міжнародного характеру. І щоб вижити (а тим більше ефективно функціонувати) в цих умовах міжнародні корпорації розробляють стратегію функціонування. Вона значною мірою залежить від цілей, що ставить перед собою корпорація.

Цілі можуть бути різними. Важливо певним чином згрупувати (класифікувати) їх за визначеними критеріями. Виділяються наступні чотири основні групи.

Перша група включає цілі, що розрізняються за значенням:

♦ стратегічні;

♦ тактичні;

♦ оперативні.

Стратегічні цілі орієнтовані на досягнення стабільності, проникнення на той або інший світовий ринок, на досягнення першості у певній діяльності, тобто є довготривалими.

Тактичні цілі спрямовані на досягнення певних результатів на тому або іншому етапі міжнародної діяльності компанії.

Оперативні цілі пов'язані з вирішенням поточних завдань міжнародного бізнесу.

Друга група цілей відрізняється за термінами їхнього досягнення:

♦ короткострокові (до 1 року);

♦ середньострокові (від 1 до 5 років);

♦ довгострокові (понад 5 років).

Третя група цілей залежить від об'єкта міжнародного бізнесу і міжнародного менеджменту:

♦ економічні (підвищення фінансової стабільності, продуктивності виробництва, ринкової капіталізації компанії і т.д.);

♦ технологічні і науково-технічні (розширення обсягу і сфери НДДКР, освоєння виробництва нових видів продукції і т.д.);

♦ виробничі (ріст обсягу виробництва, підвищення якості, зниження собівартості);

♦ соціальні (створення сприятливих умов виробництва, праці, підвищення кваліфікації працівників у всіх підрозділах);

♦ адміністративні (зміцнення дисципліни, погодженості дій усіх підрозділів міжнародної компанії).

Коли американська міжнародна компанія «MacDonald's» відкривала свій перший ресторан у Москві (ще за часів СРСР), вона помістила оголошення про прийом на роботу. При наявності 605 вакансій було подано майже 27 тис. заяв.

З відібраних претендентів 6 керуючих — громадян СРСР були направлені на навчання в університет «Гамбургер» і ще 30 чоловік, які повинні були стати менеджерами в ресторанах компанії, в Канаду і європейські країни для підвищення кваліфікації. Завершивши навчання, вони зайнялися інструктуванням найманих працівників. Заробітна плата була визначена на середньому для країни рівні, але керівники могли заробляти більше, якщо виявляли ініціативу.

Крім того, у США компанія негативно відноситься до профспілок, однак у СРСР відносини керівництва з трудовим колективом були урегульовані відповідно до трудового законодавства країни.

Четверта група цілей обумовлена певною ієрархією або взаємозалежністю внутрішньокорпоративних цілей:

♦ загальні цілі міжнародної корпорації;

♦ функціональні цілі;

♦ цілі власників, акціонерів;

♦ цілі менеджерів;

♦ цілі підрозділів міжнародної корпорації;

♦ цілі співробітників корпорації.

При цій побудові ієрархічної системи цілей міжнародного менеджменту необхідно враховувати певні вимоги, серед яких на особливу увагу заслуговують наступні:

♦ ціль більш низького рівня ієрархії має бути підпорядко-вана цілі більш високого рівня;

♦ ціль більш високого рівня має орієнтуватися на довший період часу;

♦ ціль конкретного підрозділу міжнародної корпорації має бути співвіднесена з ресурсами цього підрозділу і повноваженнями його керівника;

♦ з часом мотивація робітників змінюється, тому ієрархія цілей не постійна і в міру необхідності певним чином коректується [9, 18].

Важливо підкреслити, що цілі повинні бути конкретними, прозорими (зрозумілими для всіх співробітників), реальними, рухливими (що змінюються зі зміною умов міжнародного бізнесу).

Цілі міжнародного менеджменту визначають його завдання та вимоги до їх виконання.

Ефективність міжнародного менеджменту, а значить і міжнародного бізнесу корпорації визначається складом завдань і характером їх виконання. До основних завдань міжнародного менеджменту відносять наступні:

♦ охоплення всіх ключових факторів, які пов'язані з міжнародними взаємодіями компанії. Тут необхідно звернути особливу увагу на те, що закордонні операції міжнародної компанії мають бути складовою частиною загальної діяльності корпорації, а значить, включати всі напрями і види діяльності корпорації (виробнича, комерційна, фінансова і т.ін.);

♦ забезпечення можливості послідовної реалізації генеральної мети міжнародної компанії, що залежить від досягнення цілей усіх її закордонних операцій (експортно-імпортної торгівлі, виробничої, науково-дослідної діяльності і т.ін.). При цьому необхідно враховувати п'ять основних вимог до виконання таких завдань:

1) дії і рішення, що є необхідними для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Іншими словами, у рамках корпорації не повинні мати місце внутрішня суперечливість, суперечливість між підрозділами корпорації; 2)у міжнародній діяльності не повинно бути зовнішньої суперечливості, що забезпечується по двох напрямках: стосовно рішень, що регулюють діяльність міжнародної компанії в межах даної країни і стосовно зовнішнього середовища міжнародної компанії;

3) орієнтація на оцінку тенденцій розвитку ситуацій міжнародного бізнесу корпорації, у т.ч. в країні базування головної компанії, у країнах функціонування її закордонних філій, на світових ринках. Іншими словами, завдання міжнародної компанії повинні розроблятися і виконуватися в ситуаційній формі. Це забезпечує даній компанії адаптивність до умов міжнародного бізнесу, що постійно змінюються;

4) особливу увагу необхідно приділити оцінці кон'юнктури, яка складається на ринку. Коливання впливають на особливості формування системи розвитку персоналу, принципи матеріально-технічного забезпечення, методи ціноутворення;

5) міжнародна корпорація для успішного вирішення завдань міжнародного менеджменту повинна мати дві важливі системи. По-перше, збалансовану систему показників (ЗСП). По-друге, систему стандартів [5, с.44]. Кожна міжнародна корпорація формує свою систему стандартів. В основі її системи лежить місія міжнародного бізнесу, яка виражає глобальні завдання корпорації. Наприклад, місія ТНК Craft Foods, якщо її розглядати в глобальному масштабі, звучить так: «Бути беззаперечним світовим лідером в харчовій промисловості». Далі йде стислий опис того, що значить беззаперечне лідерство з точки зору споживача, клієнта, інвестора, співробітника, суспільства в цілому [3, 21].

Таким чином, головне завдання підприємницької політики міжнародної компанії — збалансованість переваг, що є результатом пристосування до місцевих умов і використанням переваг світової інтеграції усіх видів діяльності у світовому масштабі.

Як свідчить світова практика, конкуренція, конкурентне середовище безпосередньо впливають на впровадження якісного менеджменту. Міжнародна корпорація з якісним менеджментом працює не більше — вона працює продуктивніше. Крім того, такі компанії залучають більш кваліфіковані і досвідчені кадри, спеціалістів, топ-менеджерів. У наш час в системі міжнародного менеджменту особлива роль належить такій категорії спеціалістів, як менеджери з логістики. Логістика являє собою організаційний процес формування і управління єдиною системою обслуговування різних сегментів міжнародного ринку. Робота менеджера з логістики полягає в розробці схеми руху товарів, транспортуванні і реалізації продукції, а також в аналізі всіх можливих способів взаємодії всіх організаційних і функціональних структур міжнародної корпорації.

Висновки

Міжнародний менеджмент — це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі й одержання завдяки цьому додаткових переваг і економії часу.

Таким чином, основні особливості міжнародного менеджменту полягають в урахуванні і використанні в управлінні національно-культурних розходжень країн.

Міжнародний менеджмент є особливим видом процесу управління, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конку-рентних переваг підприємства за рахунок можливостей здійснення бізнесу в різних країнах особливостей з урахуванням їхніх національно-культурних Завданнями міжнародного менеджменту є:

1. Вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг підприємства.

2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні і використання його можливостей при розробці та реалізації стратегії.

3. Вибір організаційних форм бізнесу, у межах яких здійснюються зовнішньоекономічні операції.

4. Формування і розвиток мультинаціональних трудових ресурсів у країні базування й у країнах перебування.

5. Пошук, розвиток та ефективне використання можливостей міжнародного бізнес-сервісу.

Список використаної літератури

1. Куриляк В. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 268с.

2. Куценко В. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2006. — 296с.

3. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 591 с.

4. Михайлова Л. І., Юрченко О. Ю., Могильна Л. М., Михайлов А. М. Міжнародний менеджмент: Навч.посіб.. — Суми : Мрія-1, 2005. — 160с.

5. Мокій А. Міжнародний інноваційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Укоопспілка; Львівська комерційна академія — Л. : Видавництво ЛКА, 2004. — 308с.

6. Панченко Є. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 468с.

7. Піддубний І. О., Астахова І. Е., Бондаренко Л. М., Лисиця Н. М., Піддубна А. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т / І.О. Піддубний (ред.). — 2.вид., стер. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2006. — 252с.

8. Шиян Н. Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій:Для студ. спец. 8.050106 "Облік і аудит", 8.050107 "Економіка підприємства" / Харківський національний аграрний ун- т ім. В.В.Докучаєва. — Х. : ХНАУ, 2005. — 184с.

9. Яхно Т. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Львівська комерційна академія. — Л. : Компакт-ЛВ, 2005. — 304с.