Структура, цілі й завдання міжнародного менеджменту

Вступ.

1. Міжнародний менеджмент як складова міжнародного бізнесу.

1.1. Сутність та визначення міжнародного менеджменту.

1.2. Концепції міжнародного менеджменту.

2. Моделі міжнародного менеджменту.

2.1. Загальна характеристика моделей міжнародного менеджменту.

2.1.1. Інтернаціональна (міжнародна) модель.

2.1.2. Мультинаціональна модель.

2.1.3. Глобальна модель міжнародного менеджменту.

2.1.4. Транснаціональна модель міжнародного менеджменту.

2.2. Переваги і недоліки моделей міжнародного менеджменту.

3. Класифікація цілей та завдань міжнародного менеджменту.

3.1. Головні цілі міжнародного менеджменту.

3.2. Завдання міжнародного менеджменту.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Принципово структура міжнародного менеджменту схожа зі структурою національного (або країнового) менеджменту, тобто містить у собі коло проблем, що охоплюють п'ять основних сфер управління бізнесом:

— дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища бізнесу;

— процес налагодження комунікацій і прийняття рішень;

— базові функції управління (планування, організацію, мотивацію, контроль);

— групову динаміку і керівництво;

— ефективність діяльності підприємства (управління трудовими ресурсами, управління виробництвом).

Міжнародний менеджмент — це особливий вид менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різноманітних країнах і відповідному використанні економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міжкраїнної взаємодії.

Міжнародний менеджмент, будучи закономірним продуктом розвитку традиційного, успадковує від нього основи філософії бізнесу, логіку і великий арсенал спеціальних методів і прийомів вивчення ринку.

Історичний ракурс розвитку менеджменту дає підстави думати, що в цій сфері економічної науки і практики не слід очікувати раз і назавжди сформованих підходів, прийомів, методів і технологій, що зможуть автоматично забезпечити послідовне підвищення ефективності економічної діяльності в умовах середовища, що змінюється. Цілком очевидно, що тут присутні діалектика й аналогія, властиві історії і тенденції науково-технічного прогресу.

1. Міжнародний менеджмент як складова міжнародного бізнесу

1.1. Сутність та визначення міжнародного менеджменту

Розглядаючи питання, пов'язані з аналізом міжнародного менеджменту, необхідно насамперед дати його визначення як науки і практики досягнення конкурентних переваг міжнародних корпорацій.

Міжнародний менеджмент — це система методів управління, спрямованих на формування, утримання, розвиток і використання конкурентних переваг у різних країнах з метою підвищення ефективності (рентабельності, якості виробництва, зниження витрат і максимізації прибутку), стабільності, зміцнення і розширення позицій міжнародних компаній на світових ринках.

Управлінням міжнародною діяльністю займаються всі компанії. Зміст міжнародного менеджменту наочно виявляється в основних концепціях управління міжнародними компаніями.

Ці концепції обумовлені співвідношенням (конфронтацією) двох протилежних вимог у загальній системі менеджменту корпорацій:

а) з одного боку, необхідність пристосування до національних умов;

б) з іншого боку, необхідність якомога ширшої інтеграції усіх видів діяльності в глобальному масштабі.

Перша вимога обумовлена різноманіттям національних потреб, ринкових і виробничих структур, інструкцій урядів країн, у яких міжнародна компанія здійснює виробничу або збутову діяльність, а також особливостями країн у зв'язку з відмінностями у вартості факторів виробництва і кваліфікації працівників.

Друга вимога — конвергентність потреб у багатьох країнах; існуючі у світовому масштабі попит і конкуренція; можливість використання синергетичних ефектів.

Таким чином, головне завдання підприємницької політики міжнародної компанії — збалансованість переваг, що є результатом пристосування до місцевих умов і використанням переваг світової інтеграції усіх видів діяльності у світовому масштабі.

Як свідчить світова практика, конкуренція, конкурентне середовище безпосередньо впливають на впровадження якісного менеджменту. Міжнародна корпорація з якісним менеджментом працює не більше — вона працює продуктивніше. Крім того, такі компанії залучають більш кваліфіковані і досвідчені кадри, спеціалістів, топ-менеджерів. У наш час в системі міжнародного менеджменту особлива роль належить такій категорії спеціалістів, як менеджери з логістики. Логістика являє собою організаційний процес формування і управління єдиною системою обслуговування різних сегментів міжнародного ринку. Робота менеджера з логістики полягає в розробці схеми руху товарів, транспортуванні і реалізації продукції, а також в аналізі всіх можливих способів взаємодії всіх організаційних і функціональних структур міжнародної корпорації.

Конкурентне середовище стимулює впровадження менеджерами прогресивних методів управління. Міжнародні корпорації, які працюють у висококонкурентному середовищі, змушені використовувати більш якісний менеджмент, ніж ті, які працюють на ринках з низьким рівнем конкуренції. І, як показує практика, в середньому на п'ятому році життя компанії «втомлюються» і якість менеджменту починає знижуватися. Але чим нижчий рівень конкуренції існує на ринку, тим довше компанії з незадовільним менеджментом можуть утриматися на цьому ринку. З іншого боку, компанія з низькою ефективністю менеджменту в сучасних умовах зможе проіснувати на ринку не більше 15 років незалежно від рівня ринкової конкуренції[8, c. 29-31].

Виключно складні ситуації виникають у міжнародних корпорацій у зв'язку з проблемами адаптації культури споживання, виробничої, технологічної культури за межами європейської, північноамериканської і азійської цивілізаційних систем. Слід зазначити, що кожна національна культура має переважну тенденцію. Мислення, що ґрунтується на раціональності, характерне для Півночі; людська емоційність — для Півдня; прагматично здоровий глузд — для західного світу; інтуїтивність, що ґрунтується на цілісності, є характерною рисою Сходу. Саме на ці фактори мають звертати особливу увагу менеджери міжнародних корпорацій. Система міжнародного корпоративного управління повинна не тільки враховувати ті чи інші національні відмінності, а переймати і застосовувати їх у своїй практиці. Навіть високорозвинуті системи корпоративного управління вимагають періодичного перегляду і удосконалення, в т.ч. на підставі зовнішнього запозичення. Запозичення міжнародних зразків є виправданим, доцільним в сучасних умовах, в умовах, з одного боку, збереження багатонаціональних культур, з іншого — процесу економічної глобалізації, який розвивається[4, c. 52-54].

1.2. Концепції міжнародного менеджменту

Розрізняють чотири концепції міжнародного менеджменту:

1) етноцентрична концепція;

2) поліцентрична концепція;

3) регіоцентрична концепція;

4) геоцентрична концепція.

Зміст етноцентричної концепції управління полягає в орієнтації міжнародної корпорації на використання методів і принципів управління в країні базування. А тому в рамках корпорації використовується єдиний стиль (єдина політика) управління у всіх державах, де є підрозділи даної міжнародної компанії.

Поліцентрична концепція міжнародного менеджменту виходить з того, що умови бізнесу в державах базування структурних підрозділів корпорації відмінні від умов у країні місцезнаходження штаб-квартири міжнародної компанії, і використання стилю управління, характерного для головної (материнської) компанії, можливо лише з великими втратами. Тому в закордонних підрозділах міжнародної компанії стиль управління пристосовують до місцевих умов.

Регіоцентрична концепція міжнародного менеджменту базується на положенні про те, що не тільки окремі економічні регіони (такі, наприклад, як ЄС, НАФТА, МЕРКОСУР і т.п.), але й увесь світ є однорідним ринком, і регіональна інтеграція супроводжується збереженням базових стилів менеджменту.

Геоцентрична концепція міжнародного менеджменту полягає в тому, що оптимальна підприємницька діяльність корпорацій у різних країнах можлива лише завдяки одночасному використанню переваг стандартизації і пристосування. Головна компанія і її закордонні підрозділи в цьому випадку не можуть більше розглядатися як незалежні підприємницькі структури, а мають бути пов'язані між собою як складові частини глобально орієнтованої мережі поділу праці, спеціалізації. Тому незалежно від відповідних умов країни, у якій функціонують структурні підрозділи компанії використовується така стратегія управління, що максимізує глобальну ефективність міжнародної корпорації[7, c. 32-34].

Узагальнюючи практику менеджменту і провідних міжнародних корпораціях, можна сформулювати такі його особливості:

1)наявність надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо- технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення. Наприклад, найдорожча за ринковою вартістю активів корпорація “Дженерал електрик” має 12 таких одиниць бізнесу: базова продукція, турбогенератори, двигуни, транспортне устаткування, великі електропобутові прилади, електроосвітлювальне устаткування, наукомістка продукція, засоби автоматизації, авіадвигуни, авіакосмічна техніка, медичне устаткування, нові матеріали. У таких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК-цій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2)наявність розвинених підприємницьких функцій (складових) організацій, які дають змогу корпорації будувати й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем. Мова йде про такі складові як виробництво, дослідження і розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, самі ці функції стають дещо “дешевшими”. Зникає загроза втрати конфіденційності. З’являються можливості утворення ринкової, економічної, технологічної та управлінської синергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься у перевагу за умови тісної взаємодії всіх підприємницьких функцій, підрозділів служб між собою. Крім того, потрібна злагоджена праця трьох вищих ланок керівництва корпорацією: ради директорів на чолі з президентом, вищої ланки менеджменту на чолі з президентом і центрального апарату корпорації на чолі з головним управляючим. А оскільки уникнути суперечностей у цих відносинах складно, то сучасна практика корпоративного менеджменту з метою забезпечення персональної відповідальності вдається до надання всіх трьох посад одній вищій особі;

3)використання менеджментом корпорацій значних коштів великої кількості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту. Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами. Цікаво, що подібні конфлікти трапляються навіть у таких провідних корпораціях, як IBM. У 1994 році внаслідок помилок вищих менеджерів дивіденди по акціях зменшилися в 5 разів у порівнянні з 1989 роком, а ціна акцій знизилась із 175 до 49 дол. Однак це не вплинуло на фінансовий стан вищого керівництва, яке було відправлене у відставку після тривалого багатомільйонного марнотратства;

4)специфічне адміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (Рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), вододіл між якими провести сьогодні практично неможливо. Це зумовлює певне поєднання функцій підприємництва і власне менеджменту в діяльності тих вищих керівників, що входять до складу ради директорів;

5)існування великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання загострюється у зв’язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації у багатьох країнах різних частин світу. Це ускладнює і так званий вертикальний поділ праці, який означає відокремлення управлінської діяльності від безпосереднього виробничого процесу, утворення певної організаційної ієрархії (майстер, начальник цеху, директор та ін.), а також спеціалізацію всередині апарату управління (планування, облік, контроль, регулювання тощо);

6)деперсоналізація менеджменту, пов’язана з прийняттям ключових рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів. Ефективність діяльності корпорації залежить тепер не від окремих лідерів, а від усієї команди менеджерів-професіоналів, які пов’язані між собою не тільки різноманітними формами співпраці та взаємозалежності, а й своєрідною бюрократичною корпоративністю. Це, звичайно, не означає приниження ролі особистості у менеджменті;

7)професіоналізація менеджменту, яка полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок співробітників, які, крім звичайної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8)формування специфічного феномена корпоративної культури. Вона — своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.[7, c.87-89]

2. Моделі міжнародного менеджменту

2.1. Загальна характеристика моделей міжнародного менеджменту

Менеджмент міжнародних корпорацій в сучасних умовах спрямований на підвищення рівня глобалізації бізнесу. Цьому можуть сприяти різні фактори, передусім впровадження технологічних інновацій; зниження виробничих затрат; висока надійність та якість продукції, що випускається і реалізується на світових ринках. Раціональне поєднання усіх існуючих факторів глобалізації з цілями і завданнями міжнародних корпорацій забезпечують різні моделі міжнародного менеджменту.

Історія розвитку міжнародного бізнесу, специфіка галузей, у яких здійснюють свою діяльність міжнародні корпорації, принципи організаційного проектування, стратегія діяльності впливають на формування особливостей управління міжнародною корпорацією. На сьогодні виділяють такі моделі міжнародного менеджменту:

1) інтернаціональна (міжнародна) модель;

2) мультинаціональна модель;

3) глобальна модель;

4) транснаціональна модель.

2.1.1. Інтернаціональна (міжнародна) модель

Інтернаціональна (міжнародна) модель характеризується такими особливостями:

— закордонні підрозділи використовують принципи менеджменту головної компанії;

— головне організаційне завдання полягає в переміщенні знань і ноу-хау в усі структурні підрозділи незалежно від місця їхнього базування, що дозволить зблизити рівень розвитку вітчизняного і закордонного бізнесу (особливо у сфері технологій і маркетингу) на зовнішні ринки (ринки інших країн, місцезнаходження підрозділів міжнародної компанії), що є менш розвинутими в порівнянні з вітчизняним щодо технології і маркетингу;

— здійснюється інтенсивний контроль і координація закордонних підрозділів материнської компанії.

2.1.2. Мультинаціональна модель

Для мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту характерно:

— закордонні підрозділи мають відносну самостійність у прийнятті управлінських рішень;

— головне організаційне завдання полягає:

а) у зміцненні місця продукції на важливих ринках;

б) у підвищенні ефективності автономно діючих закордонних підрозділів;

— координація і контроль здійснюються в основному через особливі відносини топ менеджменту материнської компанії і менеджерів закордонних підрозділів.

2.1.3. Глобальна модель міжнародного менеджменту

Глобальна модель міжнародного менеджменту характеризується наступними особливостями:

— досягнення ефективності бізнесу базується на централізації капіталів, ресурсів і компетенцій;

— здійснюється однобічний потік товарів, кадрів і ноу-хау: від материнської компанії до закордонних підрозділів;

— фіксується незначний рівень автономії закордонних підрозділів;

— відзначається високий ступінь стандартизації виробництва, завдяки чому скорочуються його витрати, розширюються ринки збуту продукції корпорації.

2.1.4. Транснаціональна модель міжнародного менеджменту

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту характеризується:

— усуненням ієрархічних відносин між головною (материнською) компанією і її закордонними підрозділами;

— імплементацією внутрішньо-організаційної мережі;

— використанням національних особливостей закордонними підрозділами у процесі реалізації стратегії корпорації[3, c. 18-21].

2.2. Переваги і недоліки моделей міжнародного менеджменту

Переваги і недоліки кожної із чотирьох моделей, розглянутих вище, представлені в таблиці 1.1.

Таким чином, для інтернаціональної (міжнародної) моделі міжнародного менеджменту найбільш характерна перевага, пов'язана з можливістю перенесення надбаного досвіду на закордонні ринки. Наприклад, за рахунок упровадження цієї моделі міжнародного менеджменту американські корпорації «Coca-Cola» і «Procter & Gamble» у 1960-70-х роках установили монополію на багатьох європейських ринках у своїх галузях. У той же час, дана перевага поширюється тільки на певну сферу досвіду (розробка і маркетинг марочних споживчих товарів; виробництво, управління матеріалами і розробка нових товарів і т.д.). Тобто одночасно виникають такі недоліки, як відсутність реагування на особливості місцевого попиту; нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні; нездатність використовувати ефект кривої досвіду. Іншими словами, міжнародна компанія, «експортуючи» свій досвід, не враховує особливості ринку приймаючої країни, не має можливості досягти переваг за рахунок розміщення своїх підрозділів, тому що вони керуються засадами менеджменту головної компанії і не мають можливості скористатися ефектом так званої кривої досвіду.

Крива досвіду — це функція постійного скорочення виробничих затрат, що мали місце протягом усього життєвого циклу продукту. За результатами деяких досліджень було встановлено, що виробничі затрати скорочуються щоразу, коли подвоюється валовий обсяг продукції.

За мультинаціональної моделі міжнародного менеджменту відбувається пристосування до місцевих особливостей, тому що міжнародна компанія функціонує вже не в одній (національній) країні, а в багатьох державах.

Проте такі недоліки, як нездатність реалізувати економію на місцезнаходженні і використовувати ефект кривої досвіду, залишаються у зв'язку з пристосуванням до місцевих особливостей тільки товарної пропозиції і маркетингу, але не виробництва. Досить часто відзначається неможливість перенесення досвіду на закордонні ринки.

Глобальна модель міжнародного менеджменту сприяє використанню ефекту кривої досвіду й економії за рахунок масштабів. Однак глобальність процесів управління приводить до зниження реагування на особливості місцевого попиту через масштабність діяльності компанії.

Транснаціональна модель міжнародного менеджменту має найбільшу кількість переваг. Серед них: одержання вигоди від глобального навчання, тобто надбання досвіду усередині мережі міжнародної корпорації й обміну знаннями і технологіями між підрозділами і головною компанією.

Основний недолік транснаціональної моделі управління міжнародними корпораціями полягає в складності впровадження, що обумовлено організаційними проблемами (досить складною і широко розгалуженою організаційно-інституціональною структурою міжнародної корпорації).

Таким чином, на сучасному етапі економічної глобалізації найбільш ефективною моделлю міжнародного менеджменту є транснаціональна. Це пояснюється тим, що вона використовує переваги стандартизації і диверсифікованості в міжнародному бізнесі.

Крім того, розрізняються моделі корпоративного управління за національно-регіональною ознакою. З цієї точки зору виокремлюються дві базові моделі — американська і європейська (німецька). Характерна риса американської моделі — високий ступінь розосередження акціонерного капіталу серед інвесторів компанії. Для німецької моделі характерний високий ступінь концентрації власності в руках великих промислових і банківських інвесторів. З метою підвищення ефективності менеджменту міжнародні корпорації використовують переваги тієї чи іншої моделі корпоративного управління. Наприклад, міжнародна автомобільна грпа Daimler Chrysler стане першою в Німеччині компанією, яка впровадить англосаксонську модель корпоративного управління. Нова модель передбачає формування незалежної колегії управління замість звичної ради директорів. Нове керівництво перегляне стратегію компанії і розгляне можливість ліквідації збиткових операцій на ринку США [2, c. 23-25].

Застосування теорій і моделей управління, які розроблені в одній частині світу, до явищ, що відбуваються в інших частинах, є однією з найскладніших проблем міжнародного менеджменту. Ця проблема вперше виникла відносно американських теорій, а потім також торкнулася японських концепцій управління якістю і придбання знань, а також європейські моделі організаційного проектування і спільного підприємництва. Завдання полягає в тому, щоб розробити загальні основи менеджменту, зберігаючи одночасно гнучкість щодо місцевих умов.

Типові концепції і моделі управління визначають стратегію, цілі і методи міжнародного менеджменту.

3. Класифікація цілейта завдань міжнародного менеджменту

3.1. Головні цілі міжнародного менеджменту

Ринкова економіка — це конкурентне середовище, що визначає особливу систему управління.В умовах глобалізації світової економіки конкурентне середовище розширюється, набуває міжнародного характеру. І щоб вижити (а тим більше ефективно функціонувати) в цих умовах міжнародні корпорації розробляють стратегію функціонування. Вона значною мірою залежить від цілей, що ставить перед собою корпорація.

Цілі можуть бути різними. Важливо певним чином згрупувати (класифікувати) їх за визначеними критеріями. Виділяються наступні чотири основні групи.

Перша група включає цілі, що розрізняються за значенням:

♦ стратегічні;

♦ тактичні;

♦ оперативні.

Стратегічні цілі орієнтовані на досягнення стабільності, проникнення на той або інший світовий ринок, на досягнення першості у певній діяльності, тобто є довготривалими. Тактичні цілі спрямовані на досягнення певних результатів на тому або іншому етапі міжнародної діяльності компанії.Оперативні цілі пов'язані з вирішенням поточних завдань міжнародного бізнесу.

Друга група цілей відрізняється за термінами їхнього досягнення:

♦ короткострокові (до 1 року);

♦ середньострокові (від 1 до 5 років);

♦ довгострокові (понад 5 років).

Третя група цілей залежить від об'єкта міжнародного бізнесу і міжнародного менеджменту:

♦ економічні (підвищення фінансової стабільності, продуктивності виробництва, ринкової капіталізації компанії і т.д.);

♦ технологічні і науково-технічні (розширення обсягу і сфери НДДКР, освоєння виробництва нових видів продукції і т.д.);

♦ виробничі (ріст обсягу виробництва, підвищення якості, зниження собівартості);

♦ соціальні (створення сприятливих умов виробництва, праці, підвищення кваліфікації працівників у всіх підрозділах);

♦ адміністративні (зміцнення дисципліни, погодженості дій усіх підрозділів міжнародної компанії).

Четверта група цілей обумовлена певною ієрархією або взаємозалежністю внутрішньокорпоративних цілей:

♦ загальні цілі міжнародної корпорації;

♦ функціональні цілі;

♦ цілі власників, акціонерів;

♦ цілі менеджерів;

♦ цілі підрозділів міжнародної корпорації;

♦ цілі співробітників корпорації.

При цій побудові ієрархічної системи цілей міжнародного менеджменту необхідно враховувати певні вимоги, серед яких на особливу увагу заслуговують наступні:

♦ ціль більш низького рівня ієрархії має бути підпорядкована цілі більш високого рівня;

♦ ціль більш високого рівня має орієнтуватися на довший період часу;

♦ ціль конкретного підрозділу міжнародної корпорації має бути співвіднесена з ресурсами цього підрозділу і повноваженнями його керівника;

♦ з часом мотивація робітників змінюється, тому ієрархія цілей не постійна і в міру необхідності певним чином коректується.

Важливо підкреслити, що цілі повинні бути конкретними, прозорими (зрозумілими для всіх співробітників), реальними, рухливими (що змінюються зі зміною умов міжнародного бізнесу). Цілі міжнародного менеджменту визначають його завдання та вимоги до їх виконання[6, c. 41-43].

3.2. Завдання міжнародного менеджменту

Завдання міжнародного менеджменту:

1. Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми.

2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фонду в кожній країні перебування і використання його можливостей (урахування обмежень) при виробітку стратегічних, тактичних і оперативних рішень по функціонуванню і розвитку фірми як у даній країні, так і в цілому.

3. Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у рамках яких здійснюються закордонні операції фірми, із тим щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країн перебування.

4. Формування і розвиток мультинаціонального колективу фірми і її підрозділів у країні базування й у країнах перебування в інтересах максимального використання особистого потенціалу робітників, можливостей окремих колективів і крос — національних ефектів від їхньої взаємодії усередині фірми.

5. Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей бізнес — сервісу, і насамперед у сферах фінансового, технологічного й інформаційного обслуговування економічних операцій[1, c. 36-38].

Висновки

Міжнародний менеджмент — це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі й одержання завдяки цьому додаткових переваг і економії часу.

Таким чином, основні особливості міжнародного менеджменту полягають в урахуванні і використанні в управлінні національно-культурних розходжень країн.

Міжнародний менеджмент є особливим видом процесу управління, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конку-рентних переваг підприємства за рахунок можливостей здійснення бізнесу в різних країнах особливостей з урахуванням їхніх національно-культурних Завданнями міжнародного менеджменту є:

1. Вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг підприємства.

2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні і використання його можливостей при розробці та реалізації стратегії.

3. Вибір організаційних форм бізнесу, у межах яких здійснюються зовнішньоекономічні операції.

4. Формування і розвиток мультинаціональних трудових ресурсів у країні базування й у країнах перебування.

5. Пошук, розвиток та ефективне використання можливостей міжнародного бізнес-сервісу.

Список використаної літератури

1. Куриляк В. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 268с.

2. Куценко В. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2006. — 296с.

3. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 591 с.

4. Михайлова Л. І., Юрченко О. Ю., Могильна Л. М., Михайлов А. М. Міжнародний менеджмент: Навч.посіб.. — Суми : Мрія-1, 2005. — 160с.

5. Мокій А. Міжнародний інноваційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Укоопспілка; Львівська комерційна академія — Л. : Видавництво ЛКА, 2004. — 308с.

6. Панченко Є. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 468с.

7. Піддубний І. О., Астахова І. Е., Бондаренко Л. М., Лисиця Н. М., Піддубна А. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т / І.О. Піддубний (ред.). — 2.вид., стер. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2006. — 252с.

8. Шиян Н. Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій:Для студ. спец. 8.050106 "Облік і аудит", 8.050107 "Економіка підприємства" / Харківський національний аграрний ун- т ім. В.В.Докучаєва. — Х. : ХНАУ, 2005. — 184с.

9. Яхно Т. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Львівська комерційна академія. — Л. : Компакт-ЛВ, 2005. — 304с.