Сучасна організація добору персоналу та їх особливості в умовах ринкових відносин

Вступ.

1. Джерела організації наймання та добору персоналу.

2. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.

3. Етапи залучення й добору персоналу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з мстою уникнення додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організації роботи щодо наймання персоналу є пріоритетного функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід. [1 , c.226]. Наймання на роботу — це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

1. Джерела організації наймання та добору персоналу

Основним завданням при найманні персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному й кількісному відношенні. При цьому слід передусім відповісти на запитання: де й коли будуть потрібні працівники?

Наймання на роботу — це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Із залучення і прийому на роботу працівників починається управління персоналом.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, то постають два питання: де шукати потенційних співробітників і як сповістити їх про наявні робочі місця? Є два можливі джерела набору: внутрішній (із працівників організації) і зовнішній (із людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією).

Переваги й недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу зазначено в табл. 1.

Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Правильне використання наявних людських ресурсів може надати організації можливість обійтися без нового набору[2, c. 255-257].

Науково обґрунтований підбор кадрів дозволяє уникнути широко розповсюдженої помилки — суб'єктивності оцінки кандидата, сильного впливу першого враження про людину на наступне рішення про його прийом на роботу.

Психологи попереджають, що перше враження формується звичайно протягом перших двох хвилин і в подальшому змінюється незначно. Щоб бути у своїх оцінках більш точним, необхідно уважніше аналізувати різні деталі, залучати більше інформації і бути готовим у будь-який момент скорегувати свою оцінку.

При прийомі до процесу оцінки відбувається не тільки збір інформації про кандидата, але і надання йому визначеного комплексу інформації: зміст передбачуваної роботи, можливості просування і підвищення кваліфікації, питання оплати і послуг. Тут можливості кандидата співвідносяться з усвідомленістю бажання працювати і розвиватися в даній організації, що також є немаловажним психологічним моментом для добору і подальшої адаптації на виробництві.

Під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку організації, а під ресурсами — працівники з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання і т.д.

Управління компетенцією на рівні організації включає виконання наступної операції: оцінка наявних ресурсів (по складовим компетенції), а також можливостей, навичок персоналу організації; оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей фірми, обраної нею стратегії на найближчі роки; зіставлення ресурсів і потреб.

На основі одержання відповідних даних визначається:

— яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і його не треба переучувати:

— яку кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі зміною стратегії фірми;

— яку кількість працівників прийдеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених задач[5, c. 123-125].

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела – це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації.

Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

Спостерігається більш висока оцінка ефективності використання різного роду тестувань, результатів іспиту (разового завдання) і т.д. у порівнянні зі співбесідою. При доборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі приділяється підвищена увага. З цим важко не погодитися, тому що професіоналізм кандидата важливий не тільки для ухвалення рішення про наймання, але і для подальшої трудової біографії кандидата.

Можна позначити наступні задачі в рамках проблеми підбору персоналу:

1. Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня.

2. Відпрацьовування правил опису результатів співбесіди і представлення висновків.

3. Розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.

В практиці господарювання важливо створити резерв трудових ресурсів. Кадровий резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

2. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона має знайти людей, які хотіли б її одержати.

Прийом на роботу — це ряд заходів, вжитих організацією для залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення поставлених організацією цілей. Набір працівників — необхідний елемент процесу управління персоналом. Набір кадрів починається з пошуку працівників, які відповідали б вимогам організації, і справлялися із завданнями своєї майбутньої роботи.

При прийомі робітників із зовні можуть використовуватися такі методи: публікація оголошень, використання вербувальників, організація свят для надання інформації про наявні вакантні місця, а також залучення студентів на роботу під час літніх канікул і т. ін.

Розміщення оголошень у засобах масової інформації. Організації публікують оголошення для залучення бажаючих на вакантні місця. Використовуються різні засоби масової інформації. Найбільш поширеною є публікація в щоденних газетах оголошень типу: «Необхідні…», для чого використовуються також спеціальні видання, дошки для оголошень, вивішування оголошень у суспільному транспорті, передачі по радіо й телебаченню, а також дзвінки по телефону. Деякі люди самі публікують оголошення про пошук роботи і свої вимоги до неї, а потім виплачують винагороди тим, хто надасть їм необхідну інформацію.

Використання вербувальників. Деякі організації (підприємства) для пошуку нових дарувань у школах використовують вербувальників. Але вербувальники неефективні, якщо керуються стереотипами чи під враженням останніх бесід забувають про тих, із ким бесіди проводилися раніше.

Комп'ютерні служби підбору працівників. Останнім часом створено комп'ютерні системи даних про підприємства, які мають потребу в працівниках певного профілю, і про людей, які мають потребу в роботі.

Деякі фірми за визначену плату постачають бажаючим списки вакантних місць чи незайнятих працівників.

Деякі компанії надають платні послуги клієнтам за розміщення інформації про себе в комп'ютерному банку даних компанії.

Використання свят (фестивалів) для інформування про наявні вакантні місця. Коли джерела робочої сили не забезпечують організацію достатньою кількістю працівників або коли фірма невелика, вдаються до проведення свят (фестивалів) для залучення потенційних працівників. Організуються «дні відкритих дверей», тимчасові штаби, видається спеціальна література. Усе це заздалегідь рекламується по радіо й телебаченню. Для залучення бажаючих організація знімає в готелі номер, щоб під час з'їзду професіоналів того чи іншого профілю могли бути присутніми й незапрошені фахівці.

На зборах професійних асоціацій і в школах службовці компаній виголошують промови, щоб підвищити імідж своєї фірми[3, c. 126-127].

Одними з найцікавіших заходів стають ярмарки, де пропонуються робочі місця. Група фірм спонсорує виставки чи зустрічі, де кожна з них має окрему кабінку, у якій вивішує список вакантних робочих місць. За повідомленнями деяких фахівців, за допомогою подібних методів витрати на наймання скорочуються на 80 %. Цей метод доцільно використовувати малим чи не дуже відомим фірмам.

Набір студентів під час літніх канікул. Іншим підходом (який широко використовується організаціями) до забезпечення виконання спеціальних (як правило, сезонних) завдань є набір студентів під час літніх канікул. Цей метод використовують деякі компанії, урядові організації, а також лікарні. Подібні програми переслідують одразу кілька цілей: дають змогу виконати спеціальні проекти, розкривають внутрішнє життя підприємства (організації) перед молодими, талановитими людьми, які згодом можуть влаштуватися сюди на роботу. Більше того, повернувшись до своїх коледжів, вони можуть стати непрямими «вербувальниками».

Для студентів практика під час канікул стає можливістю підробити, зануритися у світ дорослих, випробувати свої потенційні можливості на практиці, а також використати свої таланти в реальній робочій обстановці, у деяких випадках набрати визначену кількість годин робочого часу, необхідну для одержання заліків та ін. Ця система є комбінованою формою навчання «навчання — практика» у деяких коледжах.

Набір у навчальних закладах. Використовуючи метод набору в коледжах, організація посилає працівника (так званого «вербувальника»), який у студентському гуртожитку проводить бесіди з кандидатами, розповідаючи їм про свою організацію. Одночасно друкуються і поширюються брошури та інші матеріали, у яких описується діяльність організації. Корисним буває проведення з цією ж метою семінарів.

Після попередніх бесід вербувальник пропонує кандидатам відвідати фірму. Студентам, які знаходяться в списку кандидатів, повідомляється, що їхні кандидатури розглядаються, а у разі неявки на зустріч на фірму раніше обраних кандидатів запрошуються й вони. Студентам, яких запрошують для бесіди на фірмі, надається додаткова інформація, проводяться зустрічі з їхніми потенційними керівниками й тестування. Усі витрати бере на себе організація. Якщо вона побажає прийняти на роботу когось із студентів, йому роблять пропозицію до того, як він залишить організацію, або незабаром після цього — телефоном чи поштою. Потім кандидат вирішує, приймати запрошення чи відмовлятися. Процес наймання вимагає уваги всього персоналу та адміністрації, але основним впливом користується все-таки вербувальник.

Вербувальник здійснює добір і вибірку, саме його бачить заявник і саме його вивчає як представника фірми. Вербувальник — це не просто працівник, а приклад для інших, тобто людина, яка виступає як «обличчя» організації.

Студенти віддають перевагу вербувальникам, які мають досвід роботи зі спеціальності та мають відношення до їхнього навчального закладу[1, c. 96-98].

Добір кадрів — це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного чи декількох претендентів, котрі найкраще задовольняють критерії добору на вакантне місце, беручи до уваги поточні умови навколишнього оточення.

Таке визначення підкреслює необхідність кінцевої ефективності результатів добору, проте раціональними мають бути самі процедури його організації, покликані збільшити частину ефективних працівників, обраних із великого кола заявників при найменших витратах, які, проте, можуть бути дуже великими.

Основною метою добору є залучення працівників, які найкраще відповідають стандартам якості роботи, виконуваної підприємством (організацією). До цього, проте, додається необхідність задоволення працівників і повного розкриття й використання їхніх можливостей.

Внутрішня обстановка. У процесі добору, насамперед, доводиться враховувати вплив природи підприємства чи організації. Так, загальна організаційна діяльність на підприємствах державного сектора відрізняється від такої ж у приватному секторі. Традиційно добір у державному секторі проводиться на базі політичного сприяння чи заслуг. У приватному дружба з менеджерами й працівниками також може стати одним із визначальних факторів, але це не має такого особливого значення. Добір за перевагами є тією метою, якої тут намагаються досягти.

Важливими характеристиками підприємства, які впливають на добір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні і діючі методи добору вимагають великих матеріальних витрат, і лише великі організації можуть їх використовувати. Розробка цих методів виправдана в разі великої кількості вакантних місць і ще більшої кількості кандидатів.

Останній етап найму робочої сили — включення в процес роботи, адаптація на новому місці. При виборі того чи іншого варіанта прийому виходять з того, що наймають робочу силу сьогодні для майбутніх потреб. З цією метою необхідно, щоб [8, с. 343]:

— при наборі були відібрані самі придатні для організації працівники:

— витрати, пов'язані з залученням робочої сили, були незначними стосовно результатів;

— зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організації:

— не постраждав психологічний клімат організації;

— особисті надії працівників організації були втілені в життя.

При доборі претендентів аксіомою в кадрових службах вважається положення, при якому число розглянутих кандидатів на посаді як мінімум у 2 рази більше, ніж кількість наявних вакансій. Число ж для допуску в претенденти повинно бути ще в 1,5 рази більше.

Розумне використання наявного персоналу може дозволити підприємству обійтися без нового набору. Якщо недолік відчувається в працівниках досить високого рівня, потрібно шукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування старих працівників. При цьому використовується метод повідомлення працюючих про вакантні посади[7, c. 165-166].

3. Етапи залучення й добору персоналу

Залучення й добір персоналу – процес пошуку, визначення та приваблення необхідних фахівців, в якому можна вирізнити такі етапи:

— Пошук кандидатів відповідної кваліфікації та досвіду.

Збір попередньої інформації про кандидатів:

попередня співбесіда;

аналіз анкети кандидата на заміщення вакантної посади;

аналіз резюме кандидата та рекомендацій з попередніх місць роботи.

Основне завдання етапу – відсіювання за формальними ознаками кандидатів, що не відповідають мінімальним вимогам, які потребує вакантна посада.

— Перевірка інформації про кандидатів. Перевірка може стосуватися даних, наведених у резюме, про освіту, наявний досвід роботи, рівень зарплати, особливості стосунків у колективі. Може також здійснюватися перевірка стану здоров'я кандидата. Крім того, можуть практикуватися бесіди з особами, які надали рекомендації цьому кандидату. У західному світі практика перевірки інформації, яку надав про себе кандидат на вакантну посаду, загальноприйнята. Більшість українських підприємств тільки починають включати цей етап до процесу залучення і добору персоналу.

— Оцінка кандидатів – основне завдання етапу є зменшення кількості похибок, пов'язаних із добором персоналу. До найвідоміших засобів оцінки належать:

письмові тести, що охоплюють тестування інтелекту, задатків, здібностей, інтересів. Однак вагомим недоліком тестів є те, що тестовані характеристики можуть бути певною мірою відмежовані від фактичного виконання самої роботи;

виробничо-імітаційні тести, що спрямовані на оцінку фактичних моделей робочої поведінки через моделювання реальних ситуацій, з якими може зіткнутися людина на робочому місці. Ці тести мають найбільшу надійність і валідність, оскільки заміряють навики, якості, безпосередньо пов'язані з робочою діяльністю;

інтерв'ю – центральний елемент і найбільш широко вживаний засіб оцінки персоналу. Інтерв'ю має бути структурованим і організованим відповідно до завдань, які необхідно вирішити в його процесі.

Система оцінки кандидатів має задовольняти таким вимогам:

базуватися на об'єктивній інформації і надавати об'єктивні оцінки кандидатів;

стимулювати тих, хто проводить оцінку, до того, щоб вони обґрунтовували свій вибір на основі узгодженої сукупності критеріїв;

допомагати тим, хто проводить оцінку, легше досягати згоди, приймати зважені обґрунтовані рішення;

бути складником прийнятої в організації кадрової політики.

Серія інтерв'ю та співбесід кандидатів з керівництвом організації, наприклад, із спеціалістом відділу управління персоналом, потім з керівництвом відділу, в якому існує вакансія, потім із спеціальною комісією.

— Прийняття рішення зарахування / не зарахування кандидата на роботу має бути максимально об'єктивним.

На практиці послідовність і зміст етапів може відрізнятися залежно від специфіки ситуації, характеру діяльності організації, особливостей вакантної посади, можливостей служби управління персоналом.

Висновки

Таким чином, прийом (найм) на роботу – це ряд дій, що починаються залученням кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і кандидата на його заняття, підбора кандидатів, добору кандидатів і власне прийому на роботу.

Визначивши вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції чи іншого документа), відділ людських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу — залучення кандидатів — основна задача якого — створення достатнього списку кваліфікованих кандидатів для наступного добору. Головними обмеженнями на даному етапі виступають бюджет, що організація може витратити, і людські ресурси, якими вона володіє для наступного добору кандидатів.

Наймання персоналу — це своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець — знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник — одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

5. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

7. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

8. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.