Сучасні системи та форми стимулювання праці

Вступ.

1. Визначення терміну стимулювання

1.1.Зміст та еволюція терміну стимулювання

1.2. Використання психології в стимулюванні праці

1.3. Роль потреб у стимулюванні поведінки.

2. Змістовні теорії стимулювання.

2.1. Теорія Маслоу.

2.2. Теорія Д.МакКлелланда.

2.3. Теорія Герцберга.

3. Процесуальній теорії стимулювання.

3.1. Теорія очікувань Врума.

3.2. Теорія справедливості.

3.3. Модель Портера – Лоулера.

4. Сучасні теорії стимулювання.

4.1. Причини пасивності працівників.

4.2. Механізм керування поведінкою об’єктів стимулювання.

4.3. Види сучасного стимулювання.

4.4. Форми сучасного стимулювання.

5. Досвід закордонних країн у стимулюванні праці.

6. Світові тенденції розвитку систем стимулювання праці.

Висновок.

Список використаної літератури.

Вступ

В сучасному суспільстві проходять дуже великі соціально-економічні зміни, які призводять як до модифікації політичних, економічних та соціальних структур суспільства, так і до модифікації соціальної структури суспільства, поглядів людей, ролі та місця людини в системі соціально-економічного розвитку країни.

Процеси соціально-економічних змін впливають на повсякденну життєдіяльність населення, стиль трудової поведінки, споживання, цінності орієнтири та відношення до традицій продуктивності праці. Закони ринку передбачають формування працівників інноваційного типу з визначеного системою цінностей та стимулювання трудових досягнень.

У нових умовах класична організація характеризується зниженням стимулюючих основ праці. Її працівники стають професійно пасивними, байдужими до нововведень та змін, їм не вистачає почуття співучасті, власності, відповідальності. Тим самим зростає загроза виникнення соціальної протидії та конфліктів. Саме тому набуває поширення нових типів організації, які виникають зі старих шляхом трансформації організаційної політики або створюються з “нуля”. Перехід до сучасного типу соціальної організації передбачає необхідність оновлення системи факторів мотивації трудової діяльності працівників, розвиток нематеріальних інноваційних факторів мотивації трудової діяльності.

Таким чином, проблеми удосконалювання факторів трудового стимулювання у сучасних умовах набувають все більше теоретичне та практичне значення.

На ряду з матеріальним стимулюванням працівників набуває ваги нематеріальний фактор – первинні спонукання, які змушують людину віддавати максимум зусиль роботі і допомагають досягти значних результатів за досить короткий час.

При застосування вірної політики стимулювання керівник підприємства має змогу створити колектив з високоосвічених і досвідчених працівників, які будуть продуктивно працювати для здійснення цілей підприємства.

1. Визначення терміну стимулювання

1.1. Зміст та еволюція терміну стимулювання

Початок стимулювання випливає з визначення керівництвом цілей організації та напрямку, в котрому повинен проходити її розвиток. Для ефективного розвитку назустріч цілям потрібно координувати роботу та змушувати людей її виконувати. З цього випливає визначення мотивації як процесу спонукання до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

На сам перед для визначення правильної схеми стимулювання потрібно відповісти на питання: які фактори змушують працівників ефективно працювати? Що їх не задовольняє? Коли вони задоволені роботою? Ці аспекти стосуються психологічної сторони стимулювання праці. Грамотна політика підприємства може дати відповіді на всі ці питання й досягнути поставлених цілей за досить короткий час. Основи створення стимулюючої політики можна поділити на декілька пунктів:

• система стимулювання повинна бути орієнтована на задовольняння потреб конкретних працівників;

• стимулювання оплати праці повинно враховувати реальні бажання працівників, щоб уникнути виникнення в них почуття дискомфорту чи стресових ситуацій;

• система стимулювання повинна створювати потрібну поведінку людини шляхом одночасної дії цілого ряду мотиваційних сил;

• системи мотивування не повинні блокувати одна одну й не вступати в протидію, що може привести до конфлікту.

Термін стимулювання за час свого існування пройшов великий шлях від суто матеріального аспекту до глибшого визначення потреб людини та введення в роботу нематеріальних, психологічних, культурних та інших аспектів.

Один з найдавніших прийомів стимулювання – метод “кнута та пряника”. Цей прийом був відомий за багато століть до того, як термін “стимулювання” увійшов у наше життя і став першою проявою стимулювання праці. За цей час відбулося його значне переформування, проте суть залишилась такою ж, як і сотні років тому. При використанні цього методу у комбінації зі спеціалізацією та стандартизацією спостерігається збільшення продуктивність праці. Але в наш час, коли розвиток соціально-економічної сфери дуже швидкий, тільки цього методу недостатньо для ефективної роботи працівників, тому цей факт примусив керівників шукати інші шляхи стимулювання працівників для досягнення поставлених цілей [1, стр. 361].

1.2. Використання психології в стимулюванні праці

Хоча намагання ввести психологічний аспект у теорію стимулювання праці приймались й раніше, значну роль у запровадженні психологічних аспектів у стимулювання праці зіграли роботи Елтона Мейо в 20-х роках ХХ ст. Мейо володів вірним поняттям наукового управління і мав досить серйозну психологічну підготовку. Проте на той час психологічні фактори стимулювання знаходились у початковому стані і їм не приділялось досить уваги.

В наш час ефективність психологічних факторів тієї чи іншої мотиваційної схеми залежить від влади, самоповаги, самоствердження, роботи в команді, публічної похвали, визнання здобутків, подяки за понаднормову роботу, стабільності, довіри керівництва, змоги вибирати графік роботи, гарних відносин в колективі, співпраці з цікавими людьми тощо.

Систематичне вивчення стимулювання з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж змушує людину до праці. Проте дослідження поведінки людини в роботі дає деякі загальні пояснення стимулюванню і дозволяє створити прагматичні моделі стимулювання працівників на робочих місцях. Умовно ці теорії можна поділити на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії стимулювання ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх чинників (що називаються потребами), що змушують людей діяти за схемою, а не по іншому. До цієї категорії можна віднести роботи А.Маслоу, Д.МакКлелланда та Ф.Герцберга.

Процесуальні теорії вважаються більш сучасними й ґрунтуються, у першу чергу, на тому як поводять себе люди з урахуванням їх сприйняття та пізнання. До цієї категорії відносяться теорія очікування, теорія справедливості та модель мотивації Портера – Лоулера.

Важно розуміти, що хоча ці теорії і розбігаються за цілим рядом питань, вони є взаємовиключними. Розвиток теорій стимулювання мав явно еволюційний, а не революційних характер. Ці теорії ефективно використовується в рішенні щоденних задач спонукання людей до ефективної праці.

На сьогоднішній час деякими крупними підприємствами зроблені значні кроки в розробці власних систем стимулювання, які на конкретному відрізку часу дозволяють втілити в життя цілі та задачі, які стоять перед підприємством в умовах ринкових відносин, але ефективність виконання схеми в практичній діяльності залежить також від органів керівництва.

Для того, щоб зрозуміти зміст теорій стимулювання, треба дати визначення таким основним поняттям у цій сфері як потреби та винагородження.

1.3. Роль потреб у стимулюванні поведінки

Психологи твердять, що людина має потреби, коли відчуває фізіологічно або психологічно нестачу будь-чого. Хоча і конкретна людина в конкретний час може не мати потреб у свідомому відчутті, існують окремі потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації являють собою намагання класифікувати ці загальнолюдські потреби за категоріями. Проте навіть на сьогоднішній день немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак, більшість психологів погоджується, що потреби можна класифікувати на первинні та вторинні.

Первинні є за своєю суттю фізіологічними й, як правило, вродженими. Прикладом цих потреб може слугувати потреба і їжі, воді, потреби дихати, спати й т.д. Вторинні потреби за своєю природою є психологічними потребами. До них можна віднести потребу в успіху, повагу до когось, до чогось або до себе, прив'язаність, потребу спілкування, любові тощо.

Як уже згадувалося, первинні потреби закладені генетично, вторинні ж потреби людина зазвичай може усвідомити з досвідом. Люди розрізняються за віком, освітою, придбаним досвідом, соціальним станом, тому вторинні проблеми мають більш широку класифікацію і можуть розрізнятися набагато більше, ніж первинні.

Потреби неможливо безпосередньо виміряти або спостерігати. Про їх існування можна судити тільки спостерігаючи за поведінкою людей і саме з цих спостережень психологи зробили висновок, що потреби служать стимулюванням до дій. Коли потреби відчуваються людиною, вони народжують у людини відчуття спрямованості. спонукання – це відчуття нестачі чогось, яке має певну направленість. Воно є виявленням потреби й сконцентровано на досягненні цілей. Цілі в даному випадку це те, що визнається як засів задовольняння потреб. Коли людина досягає такої цілі його потреби стають задоволеними, частково задоволеними або незадоволеними. На мал. 1 зображена схема моделі мотивації поведінки через потреби[1, стр. 363]:

Ступінь задоволення, яка досягається завдяки досягненню поставленої цілі, впливає на поведінку людини в споріднених обставинах у майбутньому. Тобто людина намагається повторити ту поведінку, яка асоціюється в неї із задоволенням потреб, однак намагається уникати тієї поведінки, яка асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт широко відомий як закон результату.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то керівники та менеджери компаній, відповідальні за стимулювання, повинні створювати такі ситуації, які б давали змогу почувати, що людина може задовольнити свої потреби завдяки поведінці, яка призведе до виконання цілей організації.

Важно відмітити, що потреби – це досить індивідуальний фактор. Не всі люди відчувають потреби в досягненнях, незалежності й т.п. З цього можна зробити висновки, що існує величезна кількість конкретних різноманітних потреб і цілей, які на думку людини можуть привести до задоволення цих потреб. Таким чином створення робочих місць з більш складними задачами і більшою відповідальністю має позитивний ефект стимулювання для багатьох працівників, але не для всіх. Керівник завжди повинен мати на увазі ефект випадковості[2, с. 128].

Для стимулювання немає одного єдиного найкращого засобу, те що є ефективним для однієї групи людей, може бути зовсім неприйнятне для іншої. Окрім того, деякі організації ускладнюють практичну реалізацію теорій стимулювання, які орієнтовані на окремих людей через нестачу інформації про результати роботи окремих людей або через часті зміни в службових обов’язках через удосконалення технології або через залежність роботи однієї людини від роботи іншої й т.п.

1.4. Роль винагородження в стимулюванні

У ході аналізу проблем стимулювання значення винагородження має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з яким частіш за все асоціюється дане поняття.

Винагородження – це все, що людина вважає цінним для себе. Проте сприйняття цінностей у людей специфічні, тому оцінка винагородження і його цінність для людей сугубо індивідуальні в кожному випадку.

Умовно винагородження можна поділити на два головних типи: внутрішнє винагородження та ранішнє винагородження. Внутрішнє винагородження надає сама робота – це почуття досягнення результату, змістовність та вагомість самої роботи, самоповага, а також дружба та спілкування, що виникають в процесі роботи. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагородження – це створення відповідних умов праці та точна постановка задач для виконання [3, c. 96].

Зовнішня винагорода – це такий тип винагороди, який частіш за все асоціюється з даним терміном. Зовнішня винагорода виникає не сама по собі, а дається організацією. Прикладом для зовнішньої винагороди може слугувати заробітна плата, кар’єрний зріст, символи службового статусу та престижу, визнання, а також додаткові соціальні пільги за рахунок компанії та додаткові виплати.

Для чіткого визначення того як і в яких пропорціях потрібно застосовувати зовнішню винагороду з метою стимулювання, адміністрація повинна встановити чіткі потреби працівників. У цьому і складається основна задача теорій стимулювання.

2. Змістовні теорії стимулювання

2.1. Теорія Маслоу

Змістовні теорії мотивації намагаються визначити в першу чергу потреби, яки змушують людей робити якісь дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При формування основ сучасних концепцій стимулювання найбільше значення мали роботи трьох людей: А.Маслоу, Ф.Герцберга та Д.МакКлелланда[4, c. 171].

Маслоу визнавав, що людина має багато потреб, проте він вважав, що їх можна поділити на п’ять основних категорій. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді строгої ієрархічної структури. Ієрархія потреб Маслоу зображена на мал. 2:

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівней потребують задоволення і впливають на поведінку людини по-перше, ніж на мотивації почнуть відбиватися потреби більш високих рівней. У кожен конкретний момент людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є більш сильною важливою. Із розвитком людини як особистості розширюються його потенціальні можливості, потреба самовираження ніколи не може бути задоволена повністю. Саме тому процес мотивації поведінки через потреби безперервний.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов’язково задовольняти потреби більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Іншими словами, хоча на даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею[5, c. 215].

Теорія Маслоу внесла виключно важливий вклад у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних органів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, що задовольнити потреби людини керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби тим чином, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

На сучасному етапі розвитку економіки окрім матеріальних факторів для мотивації працівників використовуються різноманітні соціальні блага.

З часом потреби людини змінюються, тому не можна розраховувати, що та мотивацію, яка спрацювала один раз буде працювати й надалі також ефективно.

Хоча теорія Маслоу і дає відповіді на багато питань стосовно стимулювання праці, наступні експериментальні дослідження підтвердили її не в повній мірі. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення однієї потреби не призводить до автоматичній дії включення потреб наступного рівня в якості фактора мотивації діяльності людини.

Основна критика теорії Маслоу зводилась до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Так одна людина може бути більш усього зацікавлена в самовираженні, у той час як поведінка іншої немов би схожої й також працюючої людини, буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами та потребами безпеки. Різні люди полюбляють різні речі і якщо керівник захоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їх індивідуальні потреби.

2.2. Теорія Д.Мак Клелланда

Іншою моделлю, яка робила наголошення на потреби вищого рівні, була теорія Д.МакКлелланда. За цією теорією він уважав, що людини притаманні три потреби: влади, успіху та причетності[6, c. 150].

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей, люди з потребою влади частіш за все виявляють себе як відверті та енергійні працівники, які не бояться конфронтації та прагнуть відстоювати первинні позиції.

Потреба успіху задовольняється не визнанням успіху цієї людини, що тільки підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Для стимулювання людей з потребою успіху керівники повинні ставити задачі з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатньо прав для проявлення ініціативи в рішенні поставлених задач, регулярно й конкретно заохочувати їх у відповідності до отриманих результатів.

Стимулювання на основі причетності по МакКлелланду схожі на мотивації по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагоджуванні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Керівники для стимулювання таких людей повинні також забезпечити задоволення їх потреб, приділяти їм більш часу та періодично збирати таких людей окремою групою.

2.3. Теорія Герцберга

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори та мотивацію[7, c. 103].

Гігієнічні фактори пов’язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивації – із самим характером і суттю роботи.

Згідно теорії Герцберга при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність не тільки гігієнічних факторів, але й мотивуючих факторів.

Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних, а особливо мотивуючих факторів та надати працівникам змогу самим визначити та вказати на те, чому вони надають перевагу.

Хоча ця теорія і використовувалася на багатьох підприємствах, вона піддалася критиці, яка в основному була зв’язана з методами дослідів. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все ж таки результатом того, як він задавав питання.

Критичні зауваження, які звучать на адресу різних теорій стимулювання ще один раз доказують, що стимулювання треба сприймати як процес вірогідності. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Таким чином якщо Герцберг і вніс свій вклад до розуміння стимулювання, його теорія не враховує багатьох перемінних величин, які визначають ситуацію і пов’язані з нею.

3. Процесуальній теорії стимулювання

3.1. Теорія очікуваньВрума

Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою стимулювання людини для досягнення поставлених цілей. Людина не повинна також сподіватись на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даної особистості, вірогідність визначення події. При аналізі стимуляції праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: витрати праці – результати; результати – винагородження; задовольняння винагородженням.

Витрати праці – результат – це співвідношення між затраченими зусиллями та отриманим результатом. Якщо людина відчуває, що зв’язку між витраченими зусиллями та результатом немає, то, згідно цієї теорії, стимулювання буде слабшати. Відсутність зв’язку може виникнути через невірну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівнику не надали достатньо прав для виконання поставленої задачі.

Очікування результатів – винагороджень — це очікування визначеного винагородження або заохочення у відповідь на досягнений рівень результатів.

Третій фактор – задоволення винагородженням або цінність заохочення. Це також передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає в наслідок отримання винагородження. Якщо задоволення винагородженням занизьке, тобто цінність отриманого винагородження для людини невелика, то теорія очікування показує, що стимулювання трудової діяльності в цьому випадку буде слабшати. Схему моделі стимулювання по Вруму показано на мал. 3:

Теорія очікування дає дуже великі можливості для посилення мотивації робочої сили. Різні люди мають різні потреби, тому й конкретна винагорода оцінюється по-різному. Тому керівництво організації повинно протиставити винагородження, що пропонується, потребам працівників і збалансувати їх.

Для ефективної мотивації потрібно встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородженням. У зв’язку із цих необхідно надавати винагородження тільки за ефективну роботу.

Керівництво повинно формувати високий, проте реалістичний рівень результатів, що очікуються від підлеглих і вселяти своїм підлеглим, що вони зможуть добитися їх, якщо прикладуть зусилля для цього [8, c. 176].

3.2. Теорія справедливості

Теорія справедливості стверджує, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманого винагородження до затрачених зусиль і потім співвідносять його до винагородження інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс або несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу та для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості або, змінивши рівень затрачених зусиль, або намагаючись змінити рівень отриманої винагороди. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зміни інтенсивності праці.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення почуття несправедливості в працівників за рахунок збереження в таємниці сум виплат. На жаль, це не завжди дає позитивні результати.

3.3. Модель Портера – Лоулера

Л.Портер та Е.Лоулер розробили комплексне процесуальне мотивування, що включає елементи теорії очікування та елементи теорії справедливості. В їхній моделі фігурує 5 перемінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагородження, ступінь задоволення.

Згідно цієї моделі результати, що досягненні залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей та характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагородження й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно призведе до визначеного рівня винагороди. Більш цього, у теорії Портера – Лоулера встановлюється співвідношення між винагородженням та результатами, тобто людина задовольняє свої потреби засобом винагороджень за досягненні результати. Схема моделі Портера – Лоулера приведена на мал. 4:

Один з найважливіших висновків Портера – Лоулера заклечається в тому, що результативна праця веде до задоволення. Також за цією теорією вважається, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і тим самим сприяє результативності.

Дослідження підтверджують цю теорію в тому, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Ця модель стимулювання внесла основний вклад у саме сприйняття терміну “стимулювання”. Вона довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-слідствінних зв’язків. Ця модель показує як важно поєднати такі поняття та зусилля, здібності, результати, винагородження, задоволення та сприйняття в рамках єдиної системи взаємодії[9, c. 144].

4. Сучасні теорії стимулювання

4.1. Причини пасивності працівників

Гроші – це найбільш очевидний засіб, яким організація може винагородити працівників. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління стверджують, що винагородження матеріально-економічного характеру обов’язково призводять до посилення мотивації.

Теоретично в системі підприємництва повинен бути зв’язок між тим як виконується робота і тим скільки за це отримує людина. Оплата та продуктивність праці повинні бути зв’язані між собою. Суспільство орієнтовано на кінцевий результат діяльності і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату повинна в розумному ступені відбивати вклад кожного працівника і те наскільки ефективно він працював. У неменшому ступені звідна програма мір компенсації якоїсь організації може охарактеризувати й те, що дана організація цінує значення роботи своїх працівників і досягнуті ними результати.

У наш час через теорії стимулювання працівників, які описані вище, кожна компанія вибирає для себе найбільш прийнятну для досягнення цілей компанії. Від успішності цього рішення залежить швидкість та можливість досягнення поставлених задач, а також ефективність роботи як окремих працівників, так і компанії загалом.

Проте під впливом ряду чинників, у тому числі таких як ступінь особистої відповідальності, відношень з керівником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Однак кожне керівництво зацікавлено в тому, щоб працівники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Розчарування в діяльності може наступити, якщо в наявності є одна або декілька наступних причин[10, c.336]:

5. Досвід закордонних країн у стимулюванні праці

У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. Для рішення виробничих задач формується коло працівників у залежності від їх внеску, у тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування в практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці.

У державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так і дома, у залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорювалася заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам.

Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) — в установі, 25% (10 годин на тиждень) — дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакту зі співпрацівниками. Робота, яка виконується тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеработа”. Її основний недолік — ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є більш привабливою.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2010 року телеработою буде зайнято 25% робочої сили.

Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів на рік на бензині та витратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації — створювання самоправних груп. У ролі приклада можна посилатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній[16, c. 170].

6. Світові тенденції розвитку систем стимулювання праці

Оцінюючи в цілому різні школи й концепції трудової мотивації персоналу, слід зазначити, що ряд їхніх положень і рекомендацій містять в собі значні резерви підвищення ефективності трудової діяльності. Таким є подання школи «людських відносин» про посилення ролі соціально-психологічних факторів у мотивації трудової поведінки.

Так, відносини між працівниками фірми істотно впливають на кінцеві результати праці. Використовуючи соціально-побутові стимули можна управляти поведінкою працівника. Своєчасне визнання досягнень у праці створює психологічний мікроклімат для працівників, надихає працювати їх із ще більшим ентузіазмом.

Основні положення методу «збагачення робіт», концепції «соціальних систем» про необхідність пошуку шляхів найбільш повного сполучення інтересів індивіда та організації, при збігу яких відпадає необхідність постійно спонукати до ефективної праці, а залишається лише функція спостереження й коректування трудової діяльності. Працівник безпосередньо ототожнює себе з фірмою, на якій він працює та усвідомлює важливість своєї праці.

Регулювання методів впливу на персонал залежно від ситуації на виробництві. Різні ситуації припускають і різні підходи для їхнього рішення, а з огляду на психологічну неоднорідність працівників картина помітно ускладнюється. З'являється необхідність у комплексній системі стимулювання праці, яка дає змогу ефективно впливати при будь-яких сформованих ситуаціях.

Світовий рух відбувається в перейнятті досвіду як друг у друга, так і сполучення наявних методів для одержання нового якісного результату в стимулюванні праці: створення й пропаганда на фірмі культуру високої якості праці й належне заохочення, ідентифікування особистості працівника із цілями й завданнями фірми, розкриття в працівника почуття відповідальності за свої вчинки. Найбільш характерними тут є японські методи стимулювання персоналу, що сприяють досягненню вражаючих результатів у розвитку виробництва по різних напрямках[17, c. 73].

Висновок

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина — істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість. Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств.

Методи атестації, що застосовуються у нас в Україні ще мають дуже багато недоліків, адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і зможуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об’єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об’єкта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи й при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, що застосовується керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначатися загальною стратегією керування персоналом.

Список використаної літератури

1. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. — М.:Дело,1997. — с. 361, с. 363.

2. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой работе; Москва 1998. – с. 128

3. Жан Марк ле Галль. Управление людскими ресурсами; Москва 1995. – с. 96

4. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995 – с. 171

5. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993 – с. 215

6. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993. – с. 150

7. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва: ПРИОР, 1998 – с. 103

8. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р. – с. 9. Глухів В.В. Основы менеджменту. — С._Петербург.: «Спец. література», 1998 – с. 144

10. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 – с. 236

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995 – с. 48

12. Журнал «Людина і праця» №2, 2001 р., с. 73.

13. Ансофф И. Стратегическое керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989 – с. 244

14. Веснин В.Р. Основы менеджменту. — М.: «Тріада,ЛТД», 1997 – с. 77

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998 – с. 82

16. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. — М.: 1992. — 170

17. М. Мескон, М. Альберт Основименеджмента»; Москва 1995. – с. 176