Сучасний стан розробки проблеми управління підприємством в умовах кризи

Категорія (предмет): Економічна теорія

Arial

-A A A+

Вступ.

1. Проблеми управління в умовах кризи.

2. Криза й основні проблеми підприємств

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку — антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

1. Проблеми управління в умовах кризи

Сучасні економічні умови характеризуються високою динамічністю, нестаціонарністю, що визначає нестабільні умови функціонування і незадовільний рівень прогнозування динаміки розвитку соціально-економічних систем, до яких належать підприємства, банки, муніципальні системи тощо. Це призводить до ”уразливості” соціально-економічних систем, до впливів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, і зумовлює необхідність використання спеціального апарату управління, такого, як антикризове управління.

Антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об’єкта управління з кризи. При цьому здійснюється розробка і реалізація спеціальних заходів на підприємстві, що мають стратегічний характер і дозволяють усунути тимчасові перешкоди і покращити загальний стан об’єкта управління.

Система антикризового управління передбачає здійснення таких основних заходів, як:

діагностика процесів і тенденцій, які призводять до кризових станів;
прогнозування виникнення, розвитку і можливих наслідків кризових ситуацій;
здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів і тенденцій, які призводять до кризових ситуацій);
проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);
організація і координація ефективних дій для подолання кризових ситуацій та їх наслідків.

Практично система антикризового управління переслідує не одну, а декілька цілей. Поєднання декількох цілей створює складну ціль. Складна ціль може досягатися одночасно, по черзі або методом розміщення, коли порядок досягнення цілей визначається не тільки прийнятим управлінським рішенням, але і залежить від об’єктивних умов функціонування об’єкта управління.

Актуальним напрямом розвитку антикризового управління на сьогодні є антикризове управління підприємством. Останні роботи світових та вітчизняних вчених доводять, що дослідження питань антикризового управління підприємством є проблемою актуальною і недостатньо дослідженою, тому потребує подальшого вивчення.

Система антикризового управління підприємством передбачає здійснення основної мети – виведення підприємства з кризового становища – за допомогою її розбиття на такі підцілі:

діагностику поточного стану підприємства;
аналіз виробничого потенціалу підприємства;
аналіз можливостей покращання ефективності функціонування підприємства;
розробку стратегічного плану антикризового управління підприємством;
створення системи антикризового управління фінансовими ресурсами підприємства;
створення ефективної системи маркетингового управління на підприємстві;
вибір прибуткової продукції та її виробництво;
створення ефективної автоматизованої інформаційної системи управління підприємством.

Створена система антикризового управління підприємством має такі властивості:

система антикризового управління підприємством здатна створювати підцілі, які утворюють ієрархічну структуру;
система антикризового управління підприємством здатна обирати засоби, моделі та методи, які відповідають даному завданню, якщо обраний метод не призводить до досягнення цілі, система антикризового управління підприємством через деякий час його змінює;
якщо процес розв’язку було перервано за якимись обставинами, система антикризового управління підприємством через деякий час повертається до розв’язання знов;
система антикризового управління підприємством оперує знаннями і уникає повторень;
у разі досягнення цілі – виведення підприємства з кризи – система антикризового управління підприємством переходить в інший режим роботи – режим попередження кризового стану на підприємстві.

Економічні результати діяльності будь-якої фірми зазнають коливань і залежать від багатьох факторів. Це призводить до того, що більшість фірм проходять стадії підйому і спаду, а багато з них опиняються в кризовій ситуації і наближаються або стають банкрутами.

Економічна кризова ситуація – це раптове (незаплановане) настання обмеженої чи припинення результативної (ефективної) діяльності фірми з важко прогнозованими наслідками її подальшого функціонування і розвитку.

Криза фірми обумовлюється нестачею власного капіталу, борговими зобов’язаннями, що зростають; некомпетентністю керівництва фірми, яке не здатне своєчасно розпізнати і усунути причини кризи; зовнішніми причинами – нестійкістю фінансового ринку.

Показник кризи фірми – її неплатоспроможність.

Реакцією фірми на кризовий стан є застосування захисної або наступальної тактики.

Захисна тактика полягає у проведенні заходів щодо збереження, основою яких є:

скорочення витрат;
закриття підрозділів фірми;
звільнення персоналу;
скорочення виробництва і збуту.
Найбільш ефективною є наступальна тактика, яка, поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами, передбачає:
активну маркетингову політику;
політику більш високих цін;
збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;
використання резервів.

У той же час змінюється або зміцнюється керівництво підприємства, проводиться комплексний аналіз та оцінка ситуації і, якщо потрібно, корегується філософія, основні принципи діяльності фірми.

Таким чином побудована система антикризового управління підприємством є цілеспрямованою системою антикризового управління і передбачає використання органічного поєднання інтелекту і досвіду ОПР з економіко-математичними методами і сучасними інформаційними технологіями для забезпечення оперативності і обґрунтованості антикризових управлінських рішень.

2. Криза й основні проблеми підприємств

Розрізняють стратегічну кризу (криза стратегій), під час якої потенціал підприємства виявляється підірваним, або зруйнованим і немає можливості створити новий; криза результатів (оперативна криза), коли підприємство несе збитки і рухається до ситуації дефіциту балансу; криза ліквідності – зростаючі збитки загрожують втратою платоспроможності.

Існує три стадії розвитку кризи:

рання, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві, збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, зниження темпів росту продажу, проблеми з якістю продукції і т.д.);
проміжна – недостача обігових коштів, припинення постачань у кредит, затримки у видачі заробітної платні;
пізня, при якій підприємство знаходиться в стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – попередньої оплати.

Більшість підприємств знаходяться у кризовій ситуації, не менше третини з них – на пізній стадії кризи. На 20% підприємств немає інвестицій, “продається” основний капітал – усі наявні засоби, включаючи амортизаційні відрахування, відправляються на оплату праці і поповнення обігових коштів.

Виділяють дві групи проблем:

функціональні, що можуть вирішуватися шляхом зміни способу дій персоналу;
системні, рішення яких вимагають докорінної реструктуризації підприємства.

При реформуванні економіки змінам піддаються внутрішнє й зовнішнє економічне середовище, що вимагає адекватних змін у реалізації функцій керування, починаючи з цілепокладання й завершуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основних системних проблем відносяться:

відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;
відсутність готовності до змін попиту й появі на ринку високотехнологічної, високоякісної, конкурентної продукції;
старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;
зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;
перевага особистих інтересів менеджерів при зростанні їхнього впливу;
недостатнє знання кон’юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, так і постачальників);
застаріла структура керування, низький рівень менеджменту.

Варто розрізняти керування підприємством в умовах потенційно можливої кризи та кризи, що наступила. У першому випадку повинна бути створена система превентивного керування, що дозволяє вчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх факторів і процесів, здатних викликати кризу, передбачати її настання.

Така система базується на результатах прогнозування зовнішньої і внутрішньої економічної кон’юнктури, розробці на цій основі довгострокових і середньострокових планів й активному зустрічному керуванні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного керування повинна випереджати і запобігати неплатоспроможності підприємства, забезпечувати його стійкий розвиток на просторі економічного росту.

В умовах кризи, що наступила, необхідні механізми, спрямовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості, поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться засоби для покриття неминучих збитків, обґрунтування і реалізації системи заходів, що поділяються на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація керування та ін.).

Оперативні заходи притаманні “реактивному антикризовому менеджменту”, що спрямований на планування й впровадження заходів, метою яких є відновлення доказового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворить “антиципативний (передбачення подій, заздалегідь складена думка про будь-що) антикризовий менеджмент”, які знаходяться в розробці загальних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз і оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Поряд із загальними закономірностями антикризовому менеджменту притаманні й специфічні особливості, пов'язані зі здійсненням антикризових процедур.

Виділимо деякі з цих особливостей.

У цілепокладанні. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що як правило має місце при кризі, пріоритет приділяється його прискореному завантаженню як першій умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то варто піти шляхом “стискання” (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів і т.д.).

Пріоритети в розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами в досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія “виживання”) до зміни економічної, правової кон’юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності, прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів і т.д.)

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентоздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).

Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення конкурентоздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.

Показниками, що характеризують необхідність реструктуризації, є:

необхідність розширення, зміни сфери діяльності;
тенденції спаду обсягу продажу;
тенденції зростання накладних витрат, зниження рентабельності виробництва;
слабкий контроль за виконанням робіт, облік змін ринкової кон’юнктури.

Реструктуризація вимагає значних витрат, торкається інтересів практично всіх працівників, що повинні бути зацікавлені в її проведенні, бо вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

Одним з важливих способів реструктуризації є виділення з існуючої структури підприємства самостійних бізнес-одиниць, юридично самостійних і несамостійних, повністю чи частково економічно відособлених, відповідальних за всю діяльність, необхідну для здійснення покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально задіяти виробничі потужності, персонал, зайняти перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць створюється згідно попередньо розробленої стратегії, супроводжується перебудовою діючої на підприємстві системи керування, що спрямована на формування їхньої взаємодії.

Розробка антикризової програми включає:

глибокий аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, що має на меті виявлення причин кризового стану фірми;
розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні перевірених на практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в області управління персоналом і т.д.);
гнучку тактику реалізації концепції, основою якої є застосування сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

Реструктуризація повинна забезпечити виживання підприємства і відновлення його конкурентоздатності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології. ядро трудового колективу. Для цього необхідно прийняти оперативні заходи для поліпшення власного капіталу, забезпечити ліквідність, санувати (оздоровити, провести систему заходів щодо запобігання банкрутства) баланс.

Часто для цього необхідно продавати непотрібне для виробничих цілей майно, цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат, підвищення обігу підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації пред'являє до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи й залежить від ряду факторів:

фінансового стану;
наявності необхідних ресурсів;
ефективної роботи з консультантами;
чітко визначених цілей і очікуваних результатів.

Висновки

Сучасний стан більшості суб'єктів господарювання в Україні фахівці визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і заінтересованість держави в максимальному збереженні підприємств, які мають необхідний потенціал виживання та є стратегічно важливими для країни в цілому або певних регіонів, з іншого боку, зумовили виникнення та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й функціями виду управління — антикризового.

Управління в умовах кризи розглядається як самостійний вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання, мінімізації матеріальних та фінансових витрат шляхом застосування відповідних втрат, принципів та методів роботи. Об'єктом антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства (виникнення, розвиток, усунення та запобігання).

Запровадження антикризового управління потребує розв'язання таких складних та багатоаспектних питань, як концепція циклічності економічного розвитку й методологія дослідження кризових явищ мікроекономічних систем; теоретичні засади проведення антикризового управління підприємством (сутність, принципи, порядок та інструменти управлінського впливу); методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризових явищ і загрози банкрутства підприємства, зокрема методичне забезпечення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, перспективної оцінки фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства, прогнозування можливостей підприємства щодо подолання кризових явищ; теоретико-методологічні засади розроблення антикризової програми підприємства; фінансово-економічні аспекти обґрунтування окремих антикризових заходів (використання внутрішніх резервів відновлення платоспроможності, реструктуризація активів та пасивів підприємства, зовнішня і внутрішня реорганізація, продаж підприємства як цілісного майнового комплексу тощо), методичні засади оцінки результативності реалізації антикризової програми й організації контролю за ходом її виконання та ін.

Список використаної літератури

1. Аудит: теорія і практика: Навчальний посібник/ А. Г. Загородній, М. В. Корягін, А. В. Єлісєєв, Л. М. Полякова та ін.. -2-е вид., перероб. і доп.. -Львів: Львівська політехніка, 2004. -453 с.

2. Бутинець Ф. Ф. Аудит: Підручник/ Ф. Ф. Бутинець. -3-тє вид., доп. і перероб.. -Житомир: ПП "Рута", 2006. -511 с.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації. К. 2002 – ст. 141-146.

4. Мошек Г.Є., Піддубна Л.П., Гомба Л.А. Менеджмент підприємства. К. 2002 – ст. 100-105, 115-117.

5. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сініок Г.Ф. Менеджмент організації. К. 2002 – ст. 359-360.

6. Теория и практика антикризисного управления. М. 1996 – ст. 33-39, 254-275, 333-340, 373-391.

7. Сопко В.В. Бухгалтерський облік. К. 2000 – ст. 168-548.

8. Туленков Н. Основные требования к антикризисному управлению // Персонал. – 1998. — № 6. — с. 19-25.

9. Усач Б. Аудит: Навчальний посібник/ Богдан Усач,. -3-тє вид., переробл. і доп.. -К.: Знання, 2004. -231 с.