Сутність керівництва багатонаціональними корпораціями

Вступ.

Розділ І.Сутність керівництва багатонаціональними корпораціями.

Розділ ІІ.

1. Характеристика посадових обов’язків (функцій).
2. Взаємовідносини з підлеглими.
3. Практика прийняття управлінських рішень.
4. Контакти із зовнішнім середовищєм.
5. Використання часу.

Розділ ІІІ.

Пропозиції з використання міжнародного досвіду.

Висновки.

Література.

ВСТУП.

Міжнародний бізнес — це будь-які господарські операції, що проводяться суб'єктами двох або більше країн з метою одержання прибутку. В якості таких суб'єктів можуть виступати як приватні, так і державні організації незалежно від розмірів, галузей та ін. При цьому в міжнародному бізнесі головну і зростаючу роль відіграють так звані транснаціональні корпорації (ТНК). За офіційним визначенням ЮНКТАД, транснаціональна корпорація (TransnationalCorporation, MultinationalCorporation, MultinationalCompany, MultinationalEnterprise) — це підприємство, що об'єднує юридичних осіб будь-яких організаційно-правових форм і видів діяльності в двох чи більше країнах і провадить єдину політику і загальну стратегію завдяки одному або декільком центрам прийняття рішень.

Багатонаціональна компанія (БНК)використовує міжнародний підхід у пошуку закордонних ринків і при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, що передбачає функціонування компанії як всередині країни, так і за кордоном. Повноцінна БНК, як правило, вдається до більшості із вищезазначених форм господарських операцій. Оскільки важко з впевненістю визначити, чи використовує фірма "міжнародний підхід", використовується більш вузьке робоче визначення БНК. Зокрема, деякі автори підтверджують, що компанія повинна мати виробничі потужності, розміщені у певній мінімальній кількості країн, або досягти певного розміру, щоб її можна було віднести до класу БНК. Термін "багатонаціональна корпорація" також загальноприйнятий у літературі, присвяченій міжнародному бізнесу, і в переважній більшості випадків вживається як синонім багатонаціональної компанії. Ми віддаємо перевагу терміну "компанія", оскільки у світі існує різноманіття компаній-партнерів, що мають загальний бухгалтерський баланс, але не приймають при цьому організаційну форму корпорації.

Ще одним терміном, який найчастіше використовується замість БНК, особливо в рамках ООН, є транснаціональна корпорація, або ТНК. Ним користуються також для визначення компаній, що знаходяться в різних країнах, але є власністю та очолювані громадянами однієї країни. Щоб уникнути непорозумінь, термін ТНК вживатимемо в другому значенні.

Деякі автори ділять БНК на дві категорії. До глобальної компанії відносять таку, яка інтегрує воєдино господарську діяльність, що здійснюється в різних країнах. Подібна компанія проектує видання або схему надання послуг стосовно певного сегмента світового ринку або в різних країнах виготовляє складові частини одного виробу. Багатокраїновою компанією називають компанію, що припускає великий ступінь незалежності при проведенні операцій у кожній з країн.

Характер міжнародної діяльності ТНК накладає істотний відбиток на розвиток міжнародного товарообміну, оскільки ТНК контролюють більше половини світової торгівлі і перетворили понад третину міжнародного товарообміну на внутрішньокорпораційні поставки неторгового характеру. Це означає, що ТНК одержали можливість здійснювати регулюючий вплив на міжнародну торгівлю в цілому, переносячи на неї застосовувані ними форми і методи. Оскільки внутрішньокорпораційний оборот ТНК носить певною мірою планомірний характер, ця планомірність певним чином впливає на розвиток міжнародних економічних зв'язків, сприяючи посиленню їхньої збалансованості.

Українським підприємствам, що працюють на закордонних ринках, досить часто доводиться мати справу з потужними міжнародними (транснаціональними) корпораціями. Для того щоб успішно співпрацювати з цими корпораціями, важливо не тільки аналізувати їхні дії на світових і національних ринках, оцінювати продукцію, що випускається, і надані послуги, добре орієнтуватися в їхніх щорічних звітах, але і чітко уявляти собі внутрішню структуру таких компаній. Мова йде про систему планування транснаціональних компаній, використовуваних організаційних структурах, підбір персоналу і його мотивації, керівництво іпрактику прийняття рішень, контроль та ін. Всі ці аспекти вивчає менеджмент зовнішньоекономічної діяльності і, зокрема, менеджмент ТНК.

Розділ І.Сутність керівництва багатонаціональними корпораціями.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компаніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокрема мовні і культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, контролю. Сутність менеджменту ЗЕД полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом міжнародного менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджменту, у порівнянні з національними компаніями вони не тільки нарощують свою присутність на міжнародних ринках, але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнародної діяльності фірм — це результат тих зрушень, що відбуваються в сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК. Ці зміни відображають той факт, що проблема відтворення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити розширене виробництво, ТНК все глибше впроваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом створення власної закордонної мережі. Це впровадження водночас означає, що характер і сутність міжнародної діяльності фірм зазнають істотних змін, оскільки вона все більше відображає результати виробничої кооперації і виробничих зв'язків як між значними ТНК, так і всередині них.

Зосередження значної частини міжнародного товарообміну в ТНК і здійснення його у формах і методах, властивих їхній економічній природі, визначають багато в чому характер міжнародних економічних зв'язків за сучасних умов. Транснаціоналізація виробництва і капіталу стала не тільки безпосередньою умовою функціонування і розвитку ТНК, але і чинником, що визначає у відомій мірі темпи і пропорції розвитку всієї світової системи господарства. Із зростанням ролі зовнішньоекономічної сфери в діяльності ТНК вона стає все більш діючим чинником їхнього економічного росту.

Найважливіші зміни в сутності міжнародної діяльності ТНК виявляють себе, насамперед, у тому, що поряд із торгівлею в її традиційному виді все більшого значення набувають нові форми обміну, такі як виробниче співробітництво, обмін науково-технічними знаннями і досвідом, іншими послугами.

Розвиваючись з кінця 60-х років, виробниче співробітництво і тісно пов'язана з ним торгівля науково-технічними знаннями перетворились на найбільш інтенсивно зростаючі сфери міжнародних економічних зв'язків між країнами й обумовили істотні зміни в структурі цих зв'язків. Міжнародний торговий патент, пов'язаний із реалізацією

поставок у рамках виробничого кооперування, тісно пов'язується з виробничими потребами зацікавлених компаній.

Істотні зміни, що відбулися в міжнародному товарообігу, все частіше стають результатом розвитку міжнародних зв'язків ТНК, що укладаються на основі економічного і науково-технічного співробітництва між ними безпосередньо в матеріальному виробництві. Наслідком цього стало значне ускладнення продукції, що надходить у міжнародний товарооборот (унікальне і комплектне устаткування); часта зміна і відновлення продукції; швидке розширення її асортименту; зростання кількості взаємозамінних продуктів, вироблених різними технологічними способами; підвищення ступеня обробки сировини і матеріалів; розширення поставок проміжної продукції — компонентів, частин і деталей. У зв'язку з цим зросли кількість, складність, частота і різноманітність комерційних операцій на світовому ринку, що робить їх різнобічними і багатогранними.

Зміни, які додали якісно нового характеру формам і методам міжнародної діяльності, що застосовуються ТНК, багато в чому залежать від характеру діяльності ТНК і видів продуктів, що випускаються, від ступеня диверсифікації і структури виробництва, масштабів і характеру діяльності закордонних дочірніх компаній, специфіки ринків країн-імпортерів і багатьох інших чинників.

Відносини між найбільшими фірмами на світовому ринку все більше переміщуються у сферу регулювання номенклатури і масштабів їхньої виробничої діяльності і ступеня участі в міжнародному поділі праці. Зміна форм і методів здійснення діяльності ТНК на світовому ринку відбиває пошук ними шляхів вирішення економічних проблем за умов посиленої конкурентної боротьби.

Взагалі, застосовувані БНК форми і методи міжнародних економічних зв'язків сприяли перетворенню їх у ТНК. Зростання потужності ТНК і їхньої пануючої ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і методів їхньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни форми методів з метою пристосування до умов і потреб світового ринку.

Нові явища в організаційних формах управління міжнародною діяльністю ТНК випливають, насамперед, з проведеної ними політики переорієнтації від експорту товарів з країни базування материнської компанії до здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних виробничих підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках. Це продиктовано прагненням ТНК використовувати відносний надлишок капіталу для збільшення норми прибутку, одержуваної в країнах з більш низькою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, транспортування та ін.

Однією з найважливіших умов росту закордонної виробничої діяльності — тенденція до транснаціоналізації господарського життя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу потребу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ширше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоздатності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК був також ріст об'єктивної потреби величезного за масштабами виробництва в значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнення до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й інші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виникнення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Проведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу. Результати цих досліджень подано в таблиці 1.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є використання фактів і інформації. В міжнародному бізнесі надійнішими є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на документованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є питання адаптації до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури, до яких треба пристосовуватися.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Ці два аспекти тісно пов'язані ще і тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємопов"язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній — як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. В країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінка фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж задачі керуючих філіями, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не несуть усіх труднощів закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головною конторою і її філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільнішої доставки кореспонденції.

Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності перекладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділенням, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують ефективність, а відповідальність за них покладається на керівництво закордонної філії.

Оскільки розходження в культурі також залишають свій відбиток на зміст і сприйняття того, що передається і приймається в офіційно переданій інформації, керівники національних компаній можуть помилково думати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру Але такий засіб виявиться марним у тих випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом в усе зростаючому числі підприємств, куди входять не тільки люди різних національностей, але і різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому що: 1) великий обсяг міжнародного бізнесу ведеться фірмами з англомовних країн і всередині цих країн; 2) англійська мова стала другою основною мовою в усьому світі. Більш того, не можна чекати від керівників, що вони будуть володіти мовами всіх країн, де їхня компанія має свої відділення або філії. Отже, Мексика і Бразилія, а також Італія й Україна можуть укладати свої угоди на загальній для усіх них другій мові — англійській. Навіть деякі багатонаціональні компанії з Німеччини, Японії, Нідерландів, Швейцарії і Швеції визнали англійську офіційною мовою.

Активне володіння мовою, на якій говорять в країні, де знаходиться керуючий, може допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути прихильно сприйнято її населенням. Проте навіть якщо керівники побіжно розмовляють загальною для всіх мовою, при проведенні серйозних обговорень, таких, наприклад, як переговори з офіційними представниками уряду, вони мають залучати кваліфікованих перекладачів.

Керівник закордонної філії повинен вміти працювати самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат. У штаб-квартирі фірми менеджер може спокійно піти в інший кабінет або ж зробити декілька телефонних дзвінків, щоб одержати консультацію в спеціалістів. Керівник філії мусить більше покладатися на власні судження.

В закордонних відрядженнях персонал головної фірми може відчувати ті самі проблеми ізоляції, що і керівники закордонних філій, на додаток до ізоляції від сім'ї. Хоча й у головній фірмі багато посад розуміють виїзди у відрядження, у тому числі і закордонні, але місцеві відрядження, як правило, не здаються такими довгими завдяки можливості приїжджати додому на суботу і неділю. Один із бізнесменів, що займаються міжнародною діяльністю, з гумором описував цю ситуацію:

"Часто ти навіть не можеш заздалегідь спланувати, коли поїдеш у відрядження або коли повернешся. Відвідини днів народження, шкільних спектаклів, ювілеїв, сімейних свят і інших заходів стає у твоєму житті уже винятком, а не правилом. Поки ти у від'їзді, можливо, підійде термін сплати по заставній, принесуть рахунок по кредитній картці, вийде з ладу котельня в будинку, твоя дитина занедужає вітрянкою, податкова служба призначить дату повного аудиту, сімейний автомобіль дихатиме на ладан, а твоя дружина подасть на розлучення".

Штаб-квартира БНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того, щоб можна було належним чином розподіляти ресурси, коректувати плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відбивати ситуацію, щоб ресурси використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть впливати на результати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінки ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників роботи не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але і стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

Письмові звіти важливіші для БНК, ніж для фірми, що займається тільки постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно менше контактів з лінійним і адміністративно-управлінським персоналом, що знаходиться на більш високій сходинці ієрархії. В цій ситуації керівникам корпорації не вистачає неформального спілкування, що могло б допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.

Майже усі БНК використовують системи звітності філій, затверджені в країні базування. Цьому є ряд пояснень. Якщо система ефективно працює в їхній країні, керівники БНК звичайно думають, що вона буде ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше орієнтуватися, на звіти тих самих типів, у цьому випадку відпадає необхідність у розробці нових механізмів звітності, а керівники корпорації добре знайомі із системою, перенесеною в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають можливість керівництву порівнювати одну філію з іншими, готувати зведену звітність, не побоюючись, що складають "яблука з апельсинами".

Основне призначення систем звітності в БНК — забезпечення адекватної прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти виявленню сфер виникнення проблем. Об'єктом уваги при цьому можуть бути поточні або перспективні показники, що дозволяють коректувати уявлення про стратегічно важливі частини організації. Особливе значення надається оцінці роботи філії, хоча прибутковість закордонного підрозділу є однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Всі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови і події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те, що варто і що не варто враховувати при оцінці роботи менеджерів на місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають на закордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, з погляду деяких компаній не підконтрольні місцевим менеджерам.

Інша група неконтрольованих чинників утвориться, коли приймаються централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації в цілому Конкретна філія може за таких умов почати працювати гірше, ніж могла б у випадку, якби їй надали свободу дій. По суті , стандартні форми звітності про роботу автономного "центру прибутку" цілком можуть приховувати значення, яке дана філія насправді має для корпорації в цілому

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дозволяє здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.

Розділ ІІ.

1. Характеристика посадових обов’язків (функцій).

Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних корпораціях виступають функції. Проте вони зазнають суттєвих змін, найбільш істотні з них подані в таблиці 2.

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних компаніях мають істотні відмінності в зв'язку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності. Розглянемо ці особливості функцій управління в транснаціональних корпораціях більш детально.

Планування в ТНК.Спочатку розробляються довгострокові стратегічні цілі, що на довгий час згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх по ходу справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови-діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант переказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль.

Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей.

Розглянемо досвід планування в компанії «Мацусіта».

Система планування в компанії «Мацусіта» проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється в залежності від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання по управлінню якістю і капіталовкладенням. Коли виникають відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

• виробничий план;
• план продажів;
• плановий кошторис прибутків і збитків;
• план інвестицій;
• плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);
• плановий баланс;
• баланс оборотного капіталу.

"Технологія" планування показана на мал.1 і містить у собі декілька послідовних кроків.

Основні положення затвердженого плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою" (рис. 2).

Церемонія цієї передачі — виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.

"Документ із королівською печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обороту, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії — в розмірі 3% (загальний для усіх філій).

Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".

Дуже цікавим аспектом проблеми розподілу обов’язків та функцій в корпорації є визначення ролі ради директорів в управлінні. Традиційна структура корпорації передбачає вибори загальними зборами акціонерів ради директорів. Директора вибирають вищого керівника корпорації (президента), що підчиняється лише раді директорів. Звичайно роль ради директорів обмежується здійсненням контрольних управлінських функцій та довгостроковим плануванням; рада бере безпосередню участь в бізнесі лише в періоди кризи.

Цікавий погляд на роль та функції рад директорів в управлінні корпорацією приводять автори книги “Корпоративне управління: віч-на-віч з парадоксами”. На їх думку рада директорів – “це той центр, де всебічне й компетентне бачення корпоративної діяльності поєднується з відповідальністю й розумінням соціальних та економічних вимог, а також вимог зацікавлених сторін. Інакше кажучи, функції ради — це судження й вибір. Виконуючи їх, рада здобуває найбільшу "додану вартість", постійно стимулюючи, примушуючи менеджерів бачити обидва елементи величезної картини, яка весь час змінюється. Це стимулювання, якщо його вміло спрямувати, створює конструктивну напругу, що спонукає менеджмент завзятіше відповідати на фундаментальні вимоги корпоративного управління".

Авторами було також опитано пару сотень членів рад директорів різних країн світу про функції рад у сучасних корпораціях. Відповіді, на перший погляд, виявили вражаючу різноманітність і складність. Деякі з них було справді цікаво послухати.

Наприклад, головний виконавчий директор (ГВД) однієї з успішно діючих європейських транснаціональних корпорацій твердить таке: "Я міг би працювати і без допомоги ради; наші успіхи … при цьому були б такими самими. Якби не існувало ради, я хіба що діяв би трохи рішучіше. На мій погляд, неможливо ефективно керувати корпорацією, зустрічаючись на засіданнях лише 3-8 разів на рік…"

Іншу думку має невиконавчий директор однієї з британських корпорацій: "Обов'язками ради є спрямування діяльності компанії на користь її власників (інвесторів, працівників); цього рада досягає тим, що забезпечує найвищу ефективність роботи компанії".

А ось погляд ще одного виконавчого директора. Якщо компанією керують менеджери, то обов'язки наглядової ради стають другорядними, вона виконує лише допоміжні функції, визначені законодавством. Якщо від однієї з керівних ланок треба відмовитися, то, без сумніву, від наглядової ради.

На відміну від свого колеги виконавчого директора, британський невиконавчий директор вважає, що рада несе повну відповідальність за напрям діяльності й успіхи компанії. Вона є основним осередком влади.

У результаті опитування було одержано чималий перелік основних обов’язків ради. На думку директорів, основними з них є:

1. Визначення стратегічного напряму, розробка політики корпорації.
2. Забезпечення кадрової політики щодо вищого управлінського персоналу.
3. Контроль, моніторинг, нагляд.
4. Захист інтересів власників акцій, забезпечення дивідендів.
5. Прийняття рішень щодо використання ресурсів, інвестицій та дивестицій.

1. Взаємовідносини з підлеглими.

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються з складними проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описаними у приведеній вище конкретній ситуації. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення росту їхніх підприємств за рубежем і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас — це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в себе в країні.

1. Розбіжності ринків праці.В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторс" виробництвом зайняті низько-кваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділі "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії, і Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2 Проблеми переміщення робочої сили.При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління.До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому — практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. В той же час знайомство з національними особливостями управління персоналом дозволяє переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація.Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший наголос на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль.Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень зарплати) на визначені професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог Уряду

Міжнародні компанії звичайно сплачують більше, ніж місцеві фірми в країнах з дешевшою робочою силою, але багато нижче рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають ріст продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо в порівнянні з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої зарплати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

1. Практика прийняття управлінських рішень.

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень — це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень — найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення — визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Будь-яка корпорація повинна визначити, де варто приймати рішення з таких різноманітних питань, яка асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим в більшій мірі їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим ближче вони до децентралізованого. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. В даному розділі не розглядається останній випадок. Обговорення присвячене взаємозв'язку операцій на рівні країн з іншими частинами БНК, наприклад, штаб-квартирою, регіональними бюро або іншими філіями. Для цілей такого обговорення рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а всі рішення, прийняті на більш високих рівнях, — централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко протікає так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

Існує чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

— маркетингова міжнародна політика;

— фінанси;

— використання потенціалу експатріантів;

• використання виробничих потужностей.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?" Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією у стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання звичайно витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищі. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати тим самим автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Значного поширення в останні десятиріччя набула практика залучення персоналу (не лише акціонерів) в процес прийняття управлінських рішень. Так, в більшості країн ЄС (особливо у ФРН та Нідерландах) форми участі персоналу в управлінні компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. На рівні компаній персоналом вибирається половина членів спостережної ради, які здійснюють нагляд за загальним станом речей в компанії і призначають членів ради директорів. На рівні підприємств вибираються виробничі ради, які беруть участь в прийнятті рішень з таких питань, як початок робочого дня, регулювання умов і оплати праці.

1. Контакти із зовнішнім середовищем.

Діаграма життєвого простору дає змогу зрозуміти складність зовнішнього середовища багатонаціональної корпорації. Національній компанії відповідає один многокутник, що ілюструє стандарти діяльності, яких ця компанія повинна дотримуватись. Для багатонаціональної компанії життєвий простір — це сумарний результат дій усіх многокутників, побудованих в усіх національних середовищах, де працює компанія. Отже, компанія має справу з стандартами не одного середовища (можливо суперечливими), а з стандартами різних середовищ, тобто неминуче різними.

Рисунок життєвого простору БНК може створити враження, що цей простір огороджено бетонними стінами, тоді як насправді весь периметр — це множина гнучких і проникних перегородок. Схожі радше на клітинні мембрани, "стіни" насправді пов'язують корпорацію з іншими частинами суспільства, і цей зв'язок — глибокий, взаємозалежний симбіоз. Закони, правила і суспільна практика змінюються з розвитком суспільної системи цінностей. Національні відмінності відображують притаманні даній культурі схильності до тих чи тих економічних та соціальних структур. Але не слід гадати, ніби зміни просто накидають корпораціям із зовні акціонери чи населення. Корпорація теж може чинити тиск із середини і домагатися змін. Теоретично члени корпорації краще бачать життєвий простір в усьому його обширі.

Контакти БНК із зовнішнім середовищем мають здійснюватися за принципами зовнішньої етики взаємовідносин організації з навколишнім середовищем. Розуміння ділової етики багато в чому залежить від системи загальних і особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Тут можна скористатися вимогами, яких дотримуються провідні м/н компанії у своїй діяльності, за оцінками Гарвардської школи бізнесу.

Етика відносин зі споживачами:

-безпечність товарів (послуг, робіт);

-надання інформації про товари і технологію їх виготовлення;

-право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);

-урахування вимог споживачів;

-спонсорування освітніх програм безпечного використання продукції;

-поліпшення пакування і маркування;

-підвищення споживчої цінності продуктів;

-зменшення забрудненості продуктів.

Етика довкілля:

-контроль забруднення;

-захист середовища;

-збереження природних ресурсів;

-утилізація (переробка) відходів.

Екологічна етика:

-уникнення несприятливого впливу фірми на природне середовище;

-дотримання екологічних стандартів;

-участь у поліпшенні екології.

Етика відносин із партнерами:

-дотримання зобов’язань;

-недопущення маніпулювання інвестиціями;

-урахування інтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етика взаємовідносин із конкурентами:

-запобігання таємних угод на ринках;

-використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки конкурентних стратегій;

-вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин із суспільством:

-збереження і розширення зайнятості;

-соціальна відповідальність;

-урахування місцевих традицій, звичаїв;

-дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;

-спонсорування проектів соціального добробуту;

-підтримування освіти і мистецтва;

-підтримування громадських рекреаційних програм;

-участь у громадських роботах, проектах.

Етика відносин з державою:

-дотримання законодавства;

-добросовісна звітність;

-виконання державних замовлень у зазначені строки;

-уникнення хабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнародна етика:

-вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

-урахування національної культури;

-залучення місцевого персоналу;

-підтримування країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з м/н конкурентами стратегіями;

-дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.

Проте відомі дуже часті випадки, коли БНК нехтують принципами міжнародної етики заради великої наживи. Поєднання прибутку для компанії і вигоди для споживача слід, звичайно, заохочувати. Проте навіть невідкладна фінансова потреба в розширенні ринку (йдеться про промислове устаткування чи інші товари) не є достатнім виправданням для зловживання у тій країні, що його приймає, та експлуатації її громадян.

Саме в інтересах розширення своєї частки ринку дитячого харчування корпорація "Нестле" розгорнула рекламну кампанію у ряді країн третього світу. Цей випадок став широковідомим завдяки сумнівним методам рекламування і просування продукції на ринки цих країн і серйозності фактичних наслідків кампанії. Смерть багатьох немовлят, як кажуть, була спричинена недоброякісними або зараженими продуктами чи нехтуванням з боку "Нестле" наданням відповідної інформації матерям у згаданих країнах щодо-використання дитячого харчування взамін материнського молока.

Розширення ринку на інші країни, де регулятиви щодо товарів не такі суворі, як у власній країні, не може саме по собі служити виправданням неетичної практики мультинаціональних компаній у цих країнах, і, звичайно, розширення ринку не вимагає появи зловживань щодо цих країн. Подібно зацікавленість в уникненні суворих регулятивів щодо навколишнього середовища не дозволяв міжнародним корпораціям увічнювати недбайливе ставлення до світу природи в інших регіонах планети. Належна турбота про довкілля, природу в кожному куточку світу є справою індивідуальної та суспільної справедливості. (Див. параграф про навколишнє середовище). Компанії зобов'язані діяти таким чином, щоб оберігати здоров'я і безпеку людей та поважати природу в своїй власній країні й решті світу.

Том Мерфі, колишній голова й ГВД компанії "Дженерал Моторе", обгрунтував другу форму наприкінці 70-х років: "Дешеві продукти, дешеве обслуговування, дешева етика — неприйнятні. Якщо ми не виправдовуємо законних сподівань суспільства, то мусимо самі виправляти становище, а не чекати, коли нам скажуть про це критики та уряд"ю

Зловживання американських корпорацій за кордоном, особливо впродовж останнього десятиріччя, спричинили підвищений інтерес з боку суспільства до регулювання їхньої міжнародної діяльності. На сьогодні загальновідомо, наприклад, що сотні корпорацій, серед них багато з числа 500 найбільших корпорацій (перелік яких публікує журнал "Рогіипе", дали сотні мільйонів доларів хабарів іноземним урядам. Лише корпорація "Локхід" виплатила дванадцять мільйонів доларів хабарів японським високим урядовим чиновникам, щоб розширити ринок для своєї продукції в Японії. Цей підвищений суспільний інтерес врешті-решт спричинив появу у 1977 році закону про корупцію американських компаній за кордоном, спрямованого на контроль і/або виключення виплат (читай хабарів), сплачуваних американськими корпораціями чиновникам в інших країнах для сприяння власному бізнесу.

Очевидно, що такі неймовірні суми (як у випадку з "Локхід") становлять безпосередню загрозу конкурентній системі міжнародного бізнесу. Наприклад, багатші корпорації мають очевидну і несправедливу перевагу в конкурентній грі. Проте, як уже зазначалось, підвищена увага і надто суворі вимоги щодо контролю і усунення таких "мастильних" виплат можуть призвести до серйозних економічних втрат і, можливо, негативних наслідків для міжнародних відносин. Очевидно, існує різниця між великомасштабними хабарями і невеликими подарунками та сумами для заохочення бюрократів та дрібних клерків до виконання їхніх обов'язків. Декілька сотень доларів для швидкого отримання інспекторського дозволу, сума, досить часто співставна з платнею закордонного чиновника, може бути необхідною навіть для того, щоб просто почати справу. Навіть згаданий закон чітко не забороняє такі виплати.

Раніше у цьому параграфі йшлося про те, що мультинаціональні корпорації неправомірно використовують країни, що їх приймають, та їхніх громадян. Проте треба зазначити, що інколи це ж роблять і останні щодо міжнародних корпорацій. Значну частину хабарів, виплачених великими мультинаціональними компаніями іноземним урядовим чиновникам, ці чиновники просто вимагають. Як і великомасштабне хабарництво для отримання нечесної переваги, здирство також становить загрозу конкурентній системі та чесності бізнесу. В цьому розумінні МНК також іноді опиняються у ролі жертви. Загострена і публічно проголошена моральна чутливість мультинаціональних корпорацій до практики корумпованості бізнесу за кордоном може служити символічним жестом зобов'язання зменшувати корупцію у бізнесі і політичну корупцію у своїй країні. Це може також бути символічним жестом решті світу і міжнародній бізнесовій спільноті.

Використання часу.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання, втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку.

Рекомендації з планування робочого дня

Планування особистої праціє невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити

на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Рекомендації з організації і проведення ділових нарад

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

• заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;
• запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;
• стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;
• говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

• вести телефонні переговори;
• чи переглядати підписувати які-небудь документи;
• коментувати й оцінювати виступу учасників наради;
• висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;
• застосовувати негативні формулювання (типу "нас не зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

• на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;
• слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);
• учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;
• стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, "позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

Розділ ІІІ.Пропозиції з використання міжнародного досвіду.

Особлива увага, що приділяється практиками і вченими вивченню досвіду керування японських фірм зв'язане з тим, що останні на ділі заявили про свою перевагу в порівнянні з американським і європейським менеджментом. Одним з фактів, що підтверджують ця перевага, може служити наступний випадок із практики фірми «Мацусіта».

Телевізійний завод американської фірми «Моторола» був придбаний компанією «Мацусіта» і одержав нову назву «Квазар» («Quasar»). За п'ять років практично без заміни робочої сили дюжині японських керуючих вдалося скоротити фонд гарантійного ремонту з 22 млн. до 3,5 млн. дол., зменшити число виробничих дефектів на 100 телевізори з 140 до 6, скоротити рекламації в перші 90 днів (після продажу) з 70 до 7% і знизити плинність кадрів з 30 до 1% у рік.

Успіх фірми «Мацусіта» у США — це живе нагадування про те, що ніякої «східної магії», що лежить в основі разючих досягнень японців в області управління, немає. А є позитивний досвід, накопичений японськими фірмами, який необхідно вивчати і використовувати.

Діалектика централізації і децентралізації управління на прикладі компанії “Мацусіта”.

Стратегічні рішення звичайно централізовані, оперативні-децентралізовані, і адміністративні рішення знаходяться між першими і другими. Чим крупніше компанія, тим більше вона децентралізована, і чим вище невизначеність зовнішнього середовища, тим також вона більш децентралізована.

Помилковим є поширена думка про те, що в японських корпораціях структура повноважень децентралізована і найбільш розповсюдженим у прийнятті рішень є підхід «знизу нагору». Міжнародні зіставлення показують, що японські компанії більш централізовані, ніж іноді думають.

Даний висновок підтверджується широким використанням японськими фірмами (у тому числі фірмою «Мацусіта») систем довгострокового планування: більш 70% великих компаній мають у своєму розпорядженні такі системи. У розробці довгострокових планів плановий відділ компаній виконує важливу функцію формування цілей і базових стратегій. Він часто взаємодіє з вищим керівництвом. На відміну від американських і західноєвропейських компаній, у яких довгострокове планування застосовується для об'єднання і координації стратегій відділень, у японських компаніях плановий відділ більше займається складанням загальнофірмових планів. При цьому ініціатива по висуванню багатьох проектів належить вищим чи керуючим керівникам підрозділів.

Компанія «Мацусіта» являє конкретний приклад централізованої фірми за критерієм чисельності штаб-квартири. Ця чисельність приблизно складала в 80-і рр. від 1,5 тис. чіл. до 2,0 тис. чіл., у противагу, наприклад, «Дженерал електрик» (менше300 чіл.).

Могутні штаб-квартири японських корпорацій означають, що централізовано прийняття не тільки стратегічних рішень, але також частково й оперативних і адміністративних. Подібна централізація приводить до того, що стає можливою великомасштабна адаптація до змін зовнішнього середовища. Відомо, що дрібномасштабна адаптація до невизначеного оточення як і прийняття оперативних рішень більш ефективно при децентралізованому керуванні. Однак рішення про інвестування мільярдних коштів, про великі витрати на розробку нового продукту, про закриття старого підприємства, про планування скорочення персоналу— такого роду стратегічні питання не можна делегувати вниз.

У Японії умови конкуренції суворі, і багато з успішно діючих японських корпорацій можуть вижити, тільки централізувавши збут і виробництво.

Власна збутова мережа — важлива зброя в конкуренції, і підсилити його можна за допомогою централізованого відділу маркетингу. Зокрема, центральному відділу маркетингу фірми «Мацусіта» підлеглі 24 регіональні відділення. Зазначений відділ розробляє плани і забезпечує надання послуг дилерам. Завдяки його діяльності, товари звичайно надходять у роздрібну торгівлю безпосередньо з виробничих відділень компанії.

Відокремлення відділу збуту від виробничого відділу — важлива ідея, реалізована в структурі японських корпорацій. Кожне виробниче відділення продає свою продукцію оптовим фірмам, а штаб-квартира контролює цей процес. Наприклад, машинобудівний завод фірми «Мацусіта» є продуктовим відділенням і центром прибутку. Але продукцію він продає оптовику за ринковою ціною. У продуктовому відділенні цього заводу є невеликий відділ збуту, що підкоряється центральному відділу збуту, що здійснює планування і маркетинг. Що стосується експортних операцій, то вони здійснюються незалежною філією «Мацусіта трейдинг компані», відділення якого охоплюють увесь світ і продають усі товари фірми «Мацусіта».

Перевага централізації керування в одних випадках не виключає ефективність використання децентралізації в інших. Зокрема, децентралізація більш ефективна з погляду мотивації найманого персоналу. Особливо це важливо для мотивації людей з більш вираженими індивідуалістичними схильностями, схильними до швидкої винагороди за досягнення. У противному випадку ці люди можуть залишити організацію.

Японці ж більше орієнтовані на колективну організацію, ніж на індивіда. Тому потреба в тій мотивації, що дає децентралізація, менше. При цьому, якщо в американських компаніях грошова винагорода й іноді погроза його позбавлення використовуються для мотивації керуючого відділенням, звичайно орієнтованим на короткострокові цілі, то в японських компаніях, орієнтованих на довгострокові цілі, грошова винагорода відіграє менш важливу роль і керуючий відділенням не може бути позбавлений її. У цих умовах влада в компанії централізована і реалізується завдяки наявності в штаб-квартирі сильних функціональних відділів, що здійснюють контроль над продуктовими (чи регіональними) відділеннями, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами. Такі штаб-квартири мають велике число функціональних служб. Фірма «Мацусіта» у цьому відношенні не є виключенням (рис. 3). Звичайно вважають, що в спеціалізованих компаній є тільки центральні лабораторії, а в диверсифікованній — як центральні лабораторії, так і лабораторії у відділеннях. Для японських компаній це не характерно. Наприклад, майже всі крупні лабораторії материнської компанії «Мацусіта» підлеглі центральному керівництву.

Підводячи підсумок короткому аналізу централізації і децентралізації управління фірми «Мацусіта», варто зробити висновок, що в даний час більшість її

структурних характеристик відповідає централізованому керуванню. Однак якщо розглянути роботу фірми на всьому протязі її розвитку, те не можна не помітити, що перевага централізації над децентралізацією неодноразово змінювалася на свою протилежність (перевагою децентралізації над централізацією) у залежності від економічної ситуації, що оточувала фірму.

Засновник фірми «Мацусіта» г-н. К. Мацусіта був одним з перших, хто визнав, що централізація проти децентралізації являє собою нерозв'язний конфлікт і великі організації повинні мати обох форм організації. Незважаючи на високу ефективність організації своєї фірми, Мацусіта постійно займався її удосконалюванням, прагнучи забезпечити її життєздатність. Один з дослідників фірми «Мацусіта» відзначає, що коли розглядається загальна характеристика організаційної структури цієї фірми, то видно, як децентралізація і централізація в'ються у вигляді спирали, тобто не те щоб децентралізація заміняла централізацію і навпаки, але скоріше обидві ці форми організації використовуються одночасно, утворивши усе більш складне єднання. Так, між 1945 і 1952 р., реагуючи на післявоєнне сум'яття і спад ділової активності, Мацусита відмовився від дивизиональної організаційної структури (заснованої на продуктових відділеннях) і провів значну централізацію управління, сконцентрувавши владу по прийняттю виробничих рішень у своїх руках. Якийсь час він особисто очолив відділ реклами, залишаючись одночасно керівником фірми, тому що вважав за необхідне в період спаду за допомогою реклами прищепити довіру споживача до фірми в майбутньому, а також стимулювати попит на нові вироби.

До кінця 50-х рр. ці проблеми перестали існувати. У 1953-1955 р. з посиленням конкуренції Мацусіта виявив гнучкість одночасно в багатьох сферах діяльності фірми. Це привело до децентралізації управління і створенню незалежних продуктових груп (у кожну з який входили ряд продуктових відділень), у компетенцію яких додатково (у порівнянні з довоєнним періодом) входило рішення всіх адміністративних питань, а також питань маркетингу і НДПКР.

З 1955 по 1960 р. був зроблений ще один крок до швидкого росту централізації і проникненню на міжнародні ринки. Потім наступив початок шістдесятих років і знову період спаду і застою. У цей час Мацусіта провів децентралізацію, щоб надати велику ініціативу на місцях. Уперше на кожну продуктову групу ( що складається з декількох продуктових відділень і очолювану віце-президентом фірми) була покладена повна відповідальність за організацію і забезпечення збуту власної продукції. Цей період тривав до 1973 р. включно, коли було проведене скорочення чисельності штаб-квартири фірми. З настанням нафтової кризи і спаду виробництва (середина і кінець 70-х років) ця тенденція повернулася назад до більшої централізації управління. Саме в цей період на фірмі «Мацусіта» мали місце окремі випадки прояву недостатньої гнучкості (адаптивності). Зокрема, це виразилося в тім, що хоча вона на 2 роки раніш фірми «Соні» (у 1974 р.) розробила мініатюрний стереомагнітофон з навушниками, яким можна було б користатися при ходьбі, однак першої випустила на ринок свою відому модель «Уокмен» компанія «Соні» . І «Мацусіта» далеко не єдина велика компанія, що не зуміла витягти прибуток зі своїх перспективних розробок.

З кінця 80-х рр. спостерігається тенденція посилення децентралізації, надання адміністрацією фірми більшої самостійності своїм відділенням у рішенні питань відновлення виробництва, інвестицій, збуту, зв'язку з постачальниками і споживачами, набору кадрів. Служби штаб-квартири при цьому передали частину своїх функцій і частину працівників у відділення. Саме таким відносно автономним відділенням з недавно створених варто вважати північноамериканське відділення North America television division, що було утворено в квітні 1989 р. і якому надана самостійність у проведенні НДПКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою фірми були збережені чотири найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка і перепідготовка керівних кадрів, управління торговими операціями і рекламою. У рамках здійснюваної децентралізації були створені три автономні продуктові групи (рис. 4), що поєднують по декілька відділень і одержали самостійність у рішенні питань оперативного управління виробництвом, науковою і фінансовою діяльністю, а також у рішенні питань управління персоналом. Сформований склад функціональних і лінійних підрозділів фірми приведений на рис. 4.

Отже, фірма «Мацусіта» постійно проводила зміни в централізації і децентралізації своєї організаційної структури з метою забезпечення відповідності новим сучасним вимогам. Як видно з приведених прикладів, організаційна концепція фірми була рухливою. Голова фірми ніколи не сприймав свої організаційні схеми занадто буквально і завжди прагнув включати в них запобіжні клапани, щоб зробити їх більш людяними. Саме тому, зокрема, його фінансисти-контролери й інший персонал штаб-квартири фірми завжди називалися координаторами. І щоб послабити напруженість у відношенні їх з лінійними підрозділами, він розмістив велику частину контролерів штаб-квартири на заводах, що були за ними закріплені, і виключив тим самим їхню ізольованість від лінійних підрозділів.

З розвитком фірми К. Мацусіта підготовляв її до успадкування керівництва своїми спадкоємцями, що також відбилося на процесах централізації і децентралізації управління. У 1959 р. у віці 65 років Мацусіта заснував виконавчу раду фірми в складі трьох чоловік, що збирався щодня і приймав найважливіші рішення. Один з його членів був відповідальним за короткострокову стратегію і ведення господарської діяльності усередині країни, іншої (голова служб обліку фірми)—за фінанси, облік і ведення господарських операцій за рубежем. Мацусіта ж залишив за собою розробку довгострокової стратегії і прийняття остаточних рішень.

Висновки.

Будь-яка компанія виходячи за межі країни на міжнародні ринки переслідує певні цілі. Таковими можуть бути отримання податкових льгот, залучення дешевої робочої сили або вихід на нові ринки збуту. Та незалежно від цілей, що переслідує компанія, становлячись міжнародною або багатонаціональною компанія стає тперед проблемою створення відповідної системи управління, яка б давала змогу ефективно керувати всіма закордонними відділеннями компанії. Важливим аспектом також є розподіл функцій між управлінським персоналом та безпосереньо підбір менеджерів, які б відповідали вимогам міжнародного бізнесу.

Сьгодні, коли все більша кількість українських фірм стає учасниками міжнародного бізнесу перед ними постають все нові і нові питання ефективного управління, створення нової відмінної від пострадянської корпоративної культури. Тому, на данному етапі все більшої важливості набуває вивчення позитивного практичного досвіду керівництва проквітаючих БНК, який вони накопичували роками, та підготовка нових висококваліфікованих кадрів управлінського персоналу.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який с невидимим, але допомагає пускати в хід офіційно засновані, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності і переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте багато фірм намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни и інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, — компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому вона постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів по всій Європі і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає за необхідне. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів на підбір і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не до культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі розбіжностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Одна з найбільших помилок — думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами ставленням до правових норм, способом прийняття рішень

часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці розбіжності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. В багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. В результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.

Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури,— попереднє вивчення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї — особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі?

Треба, пам'ятати, що мультинаціональні компанії певним чином перебувають поза патріотизмом. Це часто громадяни світу, чиї інтереси сягають за межі інтересів національних держав.Хоча такий "позанаціоналізм" спричиняє проблеми, він також надає можливості рухатися у напрямку до формування більшої економічної взаємозалежності націй, що, в свою чергу, може сприяти культурному обміну, ефективній співпраці та руйнуванню старої ворожості. Європейський спільний ринок, це очевидно, зробив більше для справи миру, ніж тисяча років укладання договорів. Мабуть, мультинаціональні компанії, свідомо чи несвідомо, відіграватимуть подібну до нього роль, формуючи людей бізнесу без батьківщини, які втягуватимуть нації у взаємозалежність — об'єднання в економічний союз. Хоча це може прозвучати ідеалістично, ми ніколи не повинні забувати той факт, що торговецьчастосприяє поширенню цивілізації далі і швидше, ніж місіонер.

Література.

1. Герет Томас М., Клоновскі Ричард Дж. Етика бізнесу / Пер. З англ.. О. Ватаманюк – К. : Основи, 1997 – 214с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы: — 2-е доп. изд. – М.: МНИИПУ,1997.
3. Дамб А., Нойбауер Ф.Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами / Пер. З англ.. – К.: Основи, 1997.
4. Кириченко О., Квас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності – К.: Видавничий дім “Фінансист”, 2000.
5. ПоповС.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – Изд. 3-е, доп. М: Издательство «Ось-89», 2000.