Сутність та ключові характеристики методу бюджетування через прирощення

Вступ.

1. Сутність бюджетування та його організація.

2. Процес бюджетування.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Процес управління передбачає своєчасне отримання менеджером достовірної інформації, необхідної для прийняття оптимальних рішень. Формування та надання такої інформації є головним завданням управлінського обліку, виникнення й розвиток якого пов'язані саме із потребами менеджменту.

На певному етапі економічного розвитку традиційний бухгалтерський облік (рахівництво) вже не задовольняє ускладнені потреби управління підприємством.

Зрештою виник новий напрям діяльності облікових працівників, що являє собою синтез рахівництва, калькулювання, аналізу, прогнозування, економіко-математичних та інших методів, де бухгалтер став повноправним і шановним членом управлінської команди.

Розвиток ринкових відносин в Україні зумовлює зростання потреби в інформації, яка потрібна для планування, контролю і прийняття управлінських рішень.

Утім, широке запровадження управлінського обліку в практику українських підприємств стримують певні чинники, серед яких особливо слід відзначити відсутність необхідних знань у менеджерів вищої та середньої ланки. У зв'язку з цим розуміння й підтримка управлінського обліку ключовими керівниками підприємств є однією з вирішальних умов його практичного застосування.

1. Сутність бюджетування та його організація

Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.

Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.

Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом.

Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування (Budgeting) — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Метою бюджетування є: / здійснення періодичного планування; / забезпечення координації, кооперації та комунікацій; / змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани; / забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства; / створення основи для оцінки і контролю виконання; / мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації; / виконання вимог законів і контрактів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.

Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.

Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1) "згори — вниз";

2) "знизу — вгору";

3) "знизу — вгору / згори — вниз".

Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні

Цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.

Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.

Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.

Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.

Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.

Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

2. Процес бюджетування

Процес бюджетування зазвичай охоплює такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямів політики компанії до осіб, котрі відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Мета бюджетування:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації та комунікацій;
• змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
• забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;
• створення основи для оцінки і контролю виконання;
• мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;
• виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий спосіб удосконалення стратегічної мети.

У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення окресленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації щодо політики компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів.

Ця інформація звичайно стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

З огляду на те, що можливості виробництва і реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів треба визначити і врахувати ці обмежувальні чинники.

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу (Sales Budget) — операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснюватиме підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів (рис. 4, рис. 5).

Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бюджетів здійснюють після розробки проекту бюджету продажу.

Статичний бюджет – це план, що не передбачає зміни обсягів, норм і нормативів витрат та цін.

Статичні бюджети поділяються:

1. Бюджет через прирощення.

2. Пріоритетний бюджет.

3. Бюджет “з нуля”.

Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через прирощення і бюджетування "з нуля".

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) — складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Бюджет через прирощення складається виходячи з фактичних даних, досягнутих у попередньому бюджетному періоді.

Переваги: невелика кількість аналітичних та розрахункових робіт.

Недоліки: помилки минулих періодів можуть бути перенесені на наступні періоди.

Пріоритетний бюджет нагадує попередній бюджет, але додатково проводиться розгляд альтернативних варіантів. Наприклад, деяка зміна асортименту продукції, оновлення асортименту продукції, часткова зміна покупців та цін на продукцію.

Бюджет “з нуля” передбачає розробку бюджетів, нібито підприємство здійснює свою діяльність вперше.

Недоліки: значна кількість розрахункових робіт і можливе залучення спеціалістів зі сторони.

Переваги: здійснюється бюджетування на науковій основі.

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) – складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнених у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду корегують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло чималого практичного поширення. Однак цей метод має суттєву ваду. Передусім у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнені результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting ) – це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів виористання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" – дорожчий підхід, оскільки потребує чималих витрат часу та коштів.

Висновки

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий шлях удосконалення стратегічної мети. Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети поменшає.

Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з виконанням їх.

Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню ними того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Отже, підсумовуючи все вищевикладене можна зазначити, що метод бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коректуються із врахуванням цінової і податкової політики держави та ін. факторів. Перевагою такого методу є його простота, бо він не потребує значних затрат на розрахунки. Завдяки цьому приростне бюджетування набуло широкого практичного розповсюдження. Але недоліком цього методу є те, що не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на подальший період. У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки скоротять асигнування.

Список використаної літератури

1. Апчерч А. Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2005.
3. Атрилл П., Мак Лейни Э. Управленческий учёт для нефинансовых менеджеров. – Дн.: Баланс-клуб, 2003.
4. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004.
5. Друри К. Управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.
6. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. / Пер.с англ. — 10-е изд. – СПб: Питер, 2005.
7. Хруцкий В.Е., Сизов Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. – М.: Финансы и статистика, 2002.
8. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер.с англ. – СПб: Пергамент, 1998.