Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия

Введение

1. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.
2. Эволюция форм и методов стратегического планирования в СССР и России.
3. Перспективы развития российских промышленных предприятий.

3.1. Принципы формирования комплексного развития промышленных предприятий (КПРП)

3.2. Основные этапы формирования КПРП

Стратегическое планирование и стратегии развития.

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время исследование состояния и перспектив российских предприятий ведется по большей части либо на уровне чистого теоретического моделирования[1], либо с помощью непосредственного анализа (иногда с применением первичной статистической обработки) эмпирических данных обследований[2]. Возник известный разрыв между теоретическим осмыслением деятельности и структуры современных российских предприятий как целостных специфических экономических субъектов, с одной стороны, и эмпирическим представлением, базирующимся на публикациях СМИ и фрагментарных и проводимых по различным методикам данных обследований, с другой. В такой ситуации обнаруживается и существенная разница во взглядах на роль предприятия в экономике с макро- и микроэкономической точек зрения. Соответственно велик и разброс мнений относительно потенциала российских предприятий в рыночной экономике, а также относительно причин их нынешнего неудовлетворительного состояния[3].

Актуальность работызаключается в следующем. Переход от административной экономики к рыночной, приватизация государственных предприятий, изменение политической системы и демократизация общества, затянувшийся кризис национальной экономики России предполагают поиск путей выхода из тупика, разработку стратегии развития предприятия.

Цель и задачи.Цель работы заключается в поиске источников эффективности и повышения социально-экономического развития предприятия на основе роста материального благосостояния и всестороннего развития личности граждан.

Основные задачи:

1. Провести диагностический анализ источников эффективности и выявить потенциальные возможности развития предприятия.

1. Проследить эволюцию форм и методов стратегического планирования в СССР и России.
2. Раскрыть суть стратегического планирования и стратегии развития.

Практическая ценностьработы заключается в выборе правильных альтернатив и научно-обоснованных пропорций экономического и социального развития предприятия, использовании результатов проекта в принятии стратегических решений.

1. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия

Сегодня в большинстве российских компаний не уделяют должного внимания стратегическому планированию.

Как показывает опыт профессиональной консультационной работы, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить СВОТ-анализ, построить дерево целей.

В какой степени все это отличается отстратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом второй является абсолютно реалистичный и четкий документ, готовый стать законом внутренней жизни предприятия[4].

Стратегический менеджмент является результатом эволюции концепции стратегического планирования. Само это понятие введено в научный обиход американским исследователем И. Ансоффом в середине 70-х годов. В целом в развитии науки об управлении можно условно выделить следующие этапы: 50-е годы — период чисто управленческих решений, 60-е годы — долгосрочное внутрифирменное планирование, 70-е годы — стратегическое планирование, 80-е годы — стратегический менеджмент.

С переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту все большую значимость приобретают эмпирические исследования стратегических процессов на предприятии и межорганизационных связей. Есть основание считать, что 90-е годы открыли новый этап в развитии управленческой науки — исследование стратегических процессов[5].

Глубокое, но не всегда продуманное реформирование экономики России привело к заметному ухудшению качества плановой работы на большинстве промышленных предприятий. В ряде случаев даже крупные предприятия ограничиваются только составлением оперативных планов. Годовые финансовые планы настолько расходятся с действительностью, что их считают чисто формальными документами. Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая проблему выживания. При этом отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегического плана развития мешает компаниям на каждом шагу[6].

С начала реформ всеми ветвями власти на самых различных уровнях всегда декларировалась критическая важность привлечения инвестиций в экономику России. Однако даже до августовского кризиса масштабы инвестиционного процесса ни в коей мере не соответствовали потребностям российских предприятий. В нынешней ситуации, характеризующейся повышенными инфляционными ожиданиями всех экономических субъектов, высоким уровнем политических рисков в России, катастрофическим падением доверия к стране со стороны западных инвесторов, инвестиционный процесс в России, казалось бы, обречен. Однако это не совсем так.

В соответствии с законами диалектики даже такое отрицательное явление, как кризис, несет в себе и положительные для инвестиционного процесса моменты. Для стратегических инвесторов, которые ищут в России рынок производства и рынок сбыта, в связи с падением российского фондового рынка открываются поистине фантастические возможности, когда по западным меркам за бесценок можно приобрести предприятие, осуществить слияние (или поглощение), способствующее реструктуризации, бизнеса и т.д. Нынешняя ситуация на руку и так называемым венчурным фондам, для которых осуществление прямых инвестиций в капитал молодых растущих компаний является основным видом деятельности. С учетом нынешнего положения на российском финансовом рынке такие фонды могут оговорить для себя наиболее выгодные условия выхода из капитала получивших инвестиции компаний.

Таким образом, в посткризисных условиях для ряда российских компаний существует реальная возможность получения прямых инвестиций. Однако для того, чтобы эта возможность была реализована, необходимо соблюдение целого ряда условий. Среди них и перспективность сектора экономики, в котором действует компания, и наличие рентабельного инвестиционного проекта, и соответствующий современному западному уровню менеджмент компании.

Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности компании-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана компании, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования «на регулярной основе» как неотъемлемого элемента ежедневного управления предприятием. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

В доперестроечные времена лишь незначительный круг предприятий занимался разработкой стратегических решений. Сейчас нестабильность нынешней экономической ситуации не способствует развитию стратегической работы. На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальные методы планирования. Однако мировой опыт свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в условиях нестабильной внешней среды[7].

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования[8].

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

• определение миссии компании;
• анализ внешней среды;
• анализ внутренних возможностей компании;
• изучение стратегических альтернатив, способствующих достижениюпоставленных целей, и выбор стратегии;
• разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;
• реализация стратегии;
• оперативное планирование и управление;
• оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив — см. рис.)[9]

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства. Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленное и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях[10].

Цели и критерии бизнеса предприятия обычно формулируются высшим руководством и служат основой разрабатываемой стратегии его развития. Рекомендуется выделять два уровня выработки стратегических целей:— определение миссии, в которой отражается философия менеджмента по удовлетворению интересов всех сторон, связанных с предприятием;— выработка стратегических целей предприятия и критериев их достижения. В качестве главной долгосрочной стратегической цели рекомендуется использовать достижение желаемого уровня стоимости предприятия. Среднесрочные цели направлены на обеспечение устойчивости и динамичного развития предприятия в соответствии с принятой долгосрочной стратегией, а оперативное управление — на обеспечение требуемого уровня рентабельности бизнеса и его ликвидности. Количественная оценка соответствующих показателей и критериев производится в процессе моделирования сценариев развития деятельности предприятия[11].

Стратегический план

Это детальный комплексный план, который составляется для того, чтоб постоянно обеспечивать достижения целей компании. Основные тезисы стратегии должны быть понятными и, что важнее, приемлемыми для высшего руководства компании. Безусловно, стратегический план формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен формироваться с точки зрения перспектив развития всей корпорации, а не конкретного работника. Только владельцы частных фирм могут позволить себе относительную роскошь совмещать личные планы со стратегией фирмы.

Составление стратегического плана многих стабильно работающих корпорациях сопровождается осуществлением соответствующих исследований и расчетов, анализом фактических данных. Для того чтобы компания могла быть достойным конкурентом в нынешнем мире бизнеса и успешно занимала свой «сегмент» рынка, она должна постоянно проводить сбор большого количества информации состоянии отрасли, степень развития товарного рынка, условия фондового рынка, монетарные показатели, состояние банковской системы и т.д.

Стратегический план позволяет корпорации иметь определенность и индивидуальность, привлекать для работы работников только с соответствующими образованием и опытом, помогает реализовывать товары или услуги. Стратегические планы должны быть разработанные так, чтобы не только оставаться целостными в течение долгого времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществить их модификацию и корректировку, потому что так предусматривают конфликтные деловые и социальные обстоятельства. Процесс стратегического планирования включает у себя определение: миссии корпорации, целей ее деятельности, итогов анализа и оценки внешней среды, анализа и оценки сильных и слабых сторон корпорации, оценки стратегии, путей реализации стратегии, альтернативных стратегий[12].

Работа по стратегическому планированию начинается с того, что формируется список альтернативных стратегий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Необходимым инструментом при этом является бизнес-модель предприятия. Результаты моделирования представляют собой оценку выработанных ранее показателей и критериев для различных стратегий. Стратегическое планирование предполагает непосредственное участие высшего руководства, с которым согласовываются альтернативы и принимаемые решения. Стратегия предприятия наряду с целевым планированием должна ответить на три основных вопроса:

1) куда движется предприятие;

2) каково его окружение с точки зрения планируемого развития бизнеса;

3) каким образом предприятие хочет достичь запланированных целей.

Прорабатывая ответы на поставленные вопросы менеджмент предприятия должен рассмотреть и спланировать следующие действия:

— провести анализ существующих и разработку новых направлений деятельности предприятия. Должны быть определены конкурентные ниши для каждого направления бизнеса и проведены оценки их перспективности;

— провести реструктуризацию предприятия, которая должна обеспечить соответствие общего менеджмента поставленным задачам развития;

— спланировать требуемый потенциал предприятия в условиях ограниченных финансовых ресурсов и высоких коммерческих рисков;

— разработать задачи для разных уровней управления предприятия и осуществить делегирование полномочий и ответственности на те уровни, на которых действительно должны приниматься решения;

— перевести управление предприятием на экономические принципы, позволяющие оценить вклад каждого подразделения и должностных лиц в успех бизнеса;

— осуществить оценку абсолютной и приведенной стоимости предприятия и отдельных направлений бизнеса по периодам стратегического плана, которые будут служить промежуточными целями для среднесрочного и оперативного планирования[13].

Для эффективного функционирования системы стратегического менеджмента важно сформировать и задокументировать целостную систему целей и стратегий их достижения. В ней должны быть в понятной для исполнителей форме сформулированы корпоративные ожидания и цели, определяемые собственниками, поставлены цели функциональных служб и оперативные цели. Иначе говоря, цели должны быть разработаны как для всего предприятия, так и для отдельных бизнес-единиц.

При этом цели предприятия в разрезе каждого процесса эффективно выражать через систему оценочных индикаторов, выраженных количественно. Систему мотивации работников в данном случае необходимо увязать с данной системой индикаторов. В предложенной системе выполнение каждого бизнес-процесса оценивается определенной подсистемой индикаторов. В конечном итоге уровень достигается максимального значения индикаторов определит степень соответствия функционирования бизнеса заданной стратегии.

Кроме того, такая система оценочных индикаторов может служить базой да темы мотивации труда на предприятии[14].

Основа любой стратегии — установление целей. Так, для многих отечественных промышленных предприятий текущей целью реформирования является недопущение банкротства, а в дальнейшем — достижение ими и созданными на их базе новыми структурами финансовой устойчивости. Это позволит:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
• увеличить объем поступлений в бюджеты субъекта федерации и города (в настоящее время примерно 30% доходной части бюджетаг. Санкт-Петербурга дает промышленность);
• оздоровить социальную обстановку за счет увеличения количества рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы (25% занятых в экономике г. Санкт-Петербурга работают в промышленности)[15].

Миссия компании

Миссия предприятия- это категория, которая связана с местом предприятия в цепочке «производство-распределение продукции». Кроме того, при формулировке миссии предприятия важно, чтобы был персонифицирован клиент предприятия и его потребности, в удовлетворении которых у бизнеса есть существенные преимущества. Важно, чтобы сотрудники понимали «основную компетенцию бизнеса», которая включает его основные конкурентные преимущества и является тем, чего конкурент не может «легко заполучить». Тогда в миссии необходимо зафиксировать и, главное, довести до сотрудников, что это является основной компетенцией бизнеса и на этом необходимо постоянно фокусировать усилия[16].

Знакомы ли высшие менеджеры российских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей российских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково — в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым[17].

Миссия компании формально выражена в стратегическом плане и должна обязательно объявленной всем ее работникам, особенно руководящему составу. Если руководители не знать миссию компании, то у них не будет логических оснований выбора оптимальной альтернативы. Так, если бы, например, руководители компании «Макдональдс Инк» не определили миссией компании предоставления населению дешевой, качественной, быстро приготавливаемую пищи, они не смогли бы принимать логично обоснованные дальнейшие управленческие решения[18].

Как известно, миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование (интересующихся отошлем к статье на эту тему К. Гретца и С. Дрозека, опубликованную в № 3 РЦБ за 1998 год). Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции[19].

Определение миссии компании должно содержать в себе: задачи компании с точки зрения ее основных товаров или услуг, им предлагаются на; технологий, им используются; сегментов рынка, которые она занимает; характеристику среды в отношении к компании, определяющее ее рабочие принципы; уровень культуры компании (какого типа рабочий климат царит в компании, который тип людей этом климата отвечает и т.д). Без определение миссии как ориентира руководители компании должны были за основание для принятия управленческих решений только собственные индивидуальные ценности, результатом чего были бы огромные затраты лишних усилий, которые привели бы к неминуемого краха компании[20].

Разработка миссии предприятия осуществляется под воздействием стратегического видения бизнеса, которое имеют учредители (собственники). На основе разработанной миссии, а также информации о состоянии рынка, имеющихся в наличии ресурсах (оборудование, оборотные средства, полученная прибыль, привлеченные финансовые ресурсы и т.п.), текущем состоянии и направлениях оптимизации бизнеса, разработанных отдельными бизнес-единицами, вырабатываются цели предприятия и распределяются под них ресурсы. Миссия, цели и стратегии их достижения доводятся до сотрудников предприятия и служат управляющими воздействиями для бизнес-процессов, которые они выполняют. Они корректируются на основе информации о текущем состоянии бизнеса. Эти бизнес-процессы реализуются высшими менеджерами предприятия с использованием необходимых средств программного и технического обеспечения. Все процессы выполняются с учетом законодательных ограничений и возможностей.[21].

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества[22].

Выбор миссии, направленной пользу ополучения прибыли, ограничивает возможность руководства компании изучать возможные альтернативы принятии управленческих решений. В результате ключевые факторы и аспекты не будут учтены, и дальнейшие могут нивелировать к низкого уровня деятельность компании[23].

Таким образом, предложенная модель реализует основные этапы процесса стратегического менеджмента на промышленном предприятии. Ее внедрение значительно повышает уровень корпоративной культуры, которая является серьезным нематериальным активом любого бизнеса. Важной составляющей процесса внедрения систем стратегического менеджмента на предприятии является вера высшего руководства в эти механизмы и понимание необходимости использования инструментов непрямого контроля[24]

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования СВОТ-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Вкризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес компании в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

• стратегии роста;
• стратегии ограниченного роста;
• стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
• комбинации из вышеперечисленных стратегий.

В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) компаниям неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед компанией задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения оргструктуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной компанией стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием оргструктур в кризисных условиях.

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных оргструктур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов компании.

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы. Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной. При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Данная проблема может быть решена путем создания компании по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов компаний, составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе такой компании должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

• юридическую;
• аналитическую;
• маркетинговую;
• финансовую;
• кадровую;
• службу контроля.

Компания по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, компаниями), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных компаний, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов «собственник — ведущий менеджер». Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного, прежде всего в постоянном увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости компании (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость компании. Безусловно, для российских предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что российские компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы «закольцовывал» весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку «правила игры» на российских рынках меняются со скоростью смены правительств.

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей российских компаний, вряд ли мы можем рассчитывать на приток в Россию прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса[25].

Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов в промышленности таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются недопущение банкротства и достижение финансовой устойчивости. Анализ положения дел и возможностей развития ряда предприятий г. Санкт-Петербурга показал, что реализация этих целей находится под влиянием совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых факторов. Отметим среди них в первую очередь:

• сохранение платежеспособного спроса на традиционную продукцию;

• наличие уникальных разработок и технологий, современного оборудования, результатом использования которых может бытьпроизводство конкурентоспособной продукции;
• сохранение, а в последнее время и рост государственного оборонного заказа (пусть и в значительно меньших объемах, чем позволяют имеющиеся производственные мощности)[26].

Стратегическое видение бизнеса, по сути, должно обеспечивать понимание направления его развития. Чаще всего оно существует в учредителей или первых руководителей предприятия, однако не доведено до исполнителей[27].

В заключение следует отметить, что наряду со структурными изменениями во внутрифирменных и внешних аспектах процессов стратегического менеджмента ряд новых тенденций наметился и в смежных областях, в частности в теории стратегической фирмы и вопросах межорганизационной кооперации[28].

2. Эволюция форм и методов стратегического планирования в СССР и России

Проведение стратегической работы на уровне предприятий в нашей стране имеет глубокие корни. Мы считаем, что в развитии методов этой работы можно выделить ряд этапов (табл. 1).

Поясню данную таблицу. В 1980-е годы в советскую экономику стали поникать с Запада идеи стратегического планирования. Этим направлением занимался Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), который обобщал опыт стратегической работы на предприятиях Германии (ГДР), Венгрии, Польши, Чехословакии и советских предприятий, среди которых лидировали эстонские.

В это время издается довольно много книг по стратегическому планированию.[29]Работы стратегического плана велись на крупных предприятиях Москвы, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов, часто к такой работе привлекались научные организации (работы Л.И. Евенко, В.Ш. Раппопорта, В.Я. Семенова, О. Соколова, В.Г. Стародубровского и других авторов)[30].

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных властей Казахстана. Возглавил группу консультантов, сформированную из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук с привлечением консультантов из Москвы. Челябинска и других городов, академик А.Г. Аганбегян. Результаты данной работы опубликованы в научной монографии[31].

До 1987 г. интерес к стратегическим решениям не был массовым. Лишь некоторые послабление регламентации деятельности, предоставление условной экономической самостоятельности в рамках проекта 3С «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность», а также развитие хозрасчета стимулировали активность предприятий и их интерес к разработке стратегических решений. Проведенный опрос директоров предприятий на 11-м заседании Всесоюзного клуба директоров предприятий в Херсоне в 1988 г.[32]показал, что на многих предприятиях использовались элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. Данные опроса и другие исследования авторов показали, что практически во всех случаях разработка стратегий предприятий велась с привлечением широкого круга специалистов при активном участии и по инициативе директора предприятия.

Следует подчеркнуть, что в тот период времени работа по принятию и реализации стратегических решений в основном базировалась на использовании принципов программно-целевого подхода (ПЦП), в основе которого лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все эти элементы, иначе цель не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа дерева, графа или другая многоуровневая структура.

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде дерева целей (проблем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение дерева осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых обеспечивает достижение поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий.

Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям дерева целей. Практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы («Качество», «Ресурсосбережение», программы экономического, социального развития и т. д.). Однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. На наш взгляд, это во многом было следствием формального применения программно-целевого планирования: многие программы создавались только ради отчета. Зачастую они не были обеспечены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовывались с плановыми заданиями.

Опыт работы с предприятиями в 1988-1989 гг., практика чтения лекций по стратегическому планированию в НГУ и непосредственно на предприятиях показали, что данная тема в тот период была сложна для восприятия, как в студенческой аудитории, так и на предприятиях.

На наш взгляд, это объяснялось противоречием между теорией стратегического менеджмента, ориентирующей на необходимость адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям, и жесткой административной регламентацией деятельности советского предприятия со стороны государства. Стратегические решения все-таки были прерогативой вышестоящих органов управления, а немногие предприятия, занимающиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были, скорее, исключением, а не общим правилом. Кроме того, как комплексная программа развития предприятия, так и Целевые программы того периода времени имели внутреннюю, функциональную направленность, быки ориентированы на улучшение существующей деятельности предприятия.Естественно, в этот период не было и речи о конкурентных преимуществах предприятия,так как отсутствовала сама конкуренция, а разработка стратегии сводилась лишь к функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Работы того периода времени можно рассматривать,как попытку приспособить ориентированный на внешнюю среду методический аппарат к проблемам внутреннего совершенствования деятельности предприятий.

В конце 1980-х годов появляются первые курсы по менеджменту, школы бизнеса, но больший интерес в тот период вызывал маркетинг, он был более понятен слушателям, чем стратегический менеджмент. Хотя маркетинг и стратегия тесно взаимосвязаны, однако объективные условия были таковы, что стратегия пока задавалась сверху,

В 1992 г. произошло резкое изменение условий функционирования российских предприятий, которые были озабочены двумя проблемами:

• выжить, адаптироваться к новым условиям;
• пройти процесс приватизации или акционирования.

1992—1994 гг. прошли под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления предприятий, образования новых коммерческих предприятий, развития малого бизнеса.

В условиях высокой инфляции неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации, окончания периода массовой приватизации к новым собственникам, менеджерам постепенно приходит понимание необходимости стратегического подхода.

Следовательно, реальное формирование стратегии российских предприятий, но уже на новой основе, имеющей больше внешнюю, а не внутреннюю направленность, началось только в середине 1990-х годов после предоставления предприятиям реальной самостоятельности, реформирования собственности, сдерживания инфляции.

Однако зачастую и сейчас разработка стратегии сводится к составлению бизнес-плана и расширению сферы его использования. Большим спросом начинают пользоваться книги и лекции по бизнес-планированию, хотя стратегия предприятия не должна ограничиваться лишь бизнес-планами, которые более правильно относить к малому бизнесу или к новым проектам.

В 1996 г. обсуждение проблемы на Клубе директоров в Кемерово показало, что менеджеры осознают важность правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание — не оправдала себя)[33].

Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции, формирования рынка, а также период выжидания прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность.[34]

Любой компании, если она намерена закрепиться на рынке, необходимо адаптироваться к внешней среде, причем как к ее положительным факторам и возможностям, так и к опасным и рискованным, обнаружить адекватные варианты дальнейших действий и обеспечить эффективное приспособления стратегии к внешним условиям. Стратегическое планирования в этом случае ведется в направлении создания новых благоприятных условий деятельности путем разработки более совершенных производственных моделей, гибких систем внутреннего контроля, схем взаимодействия с правительством и обществом в целом[35].

3.Перспективы развития российских промышленных предприятий

Высшие менеджеры некоторых промышленных предприятий уже осознали необходимость в реформировании систем управления. На практике уже опробованы различные пути, среди которых можно выделить следующие, которые являются наиболее распространенными. Часть предприятий начинает этот проект с внедрения автоматизированных систем управления, что позволяет им упорядочить информационные потоки, наладить учет, ускорить выполнение отдельных рутинных процедур. Другие пробуют осуществить реинжиниринг бизнес-процессов и перейти от функционально- иерархических или дивизиональныхк процессным принципам управления[36].

Как показывает опыт, в случае неудач реформирования менеджеры предприятия и руководители проекта реорганизации видят причины в славянском менталитете, причем «находит свое отражение не только в индивидуальном сознании сотрудников, но и в рефлективном сознании формальных и неформальных групп. Этот фактор действительноиграет одну из решающих ролей при формировании системы управления, поэтомуреорганизация должна сопровождаться глубокой перестройкой коллективного сознания и формирования бизнес-культуры[37].

Это возможно за счет построения и внедрения эффективной системы стратегического менеджмента на предприятии.

Развитие российских промышленных предприятий в постперестроечный период характеризовалось, помимо прочего, расширением спектра направлений деятельности предприятий. Поскольку спрос на основную продукцию многих предприятий в 1990-х гг. значительно упал, многие предприятия приступили к выпуску новой продукции, не входящей в первоначальный ассортимент основной продукции предприятий. Большинство российских промышленных предприятий в настоящее время выпускают несколько видов различной продукции, каждый из которых имеет свои рынки сбыта. Таким образом, большинство российских предприятий отрасли машиностроения можно отнести к категории многопрофильных.

Дальнейшие перспективы развития многих российских промышленных предприятий связаны с необходимостью решения вопроса об определении приоритетных направлений развития предприятия. С точки зрения управления стоимостью компании данная задача сводится к ранжированию направлений бизнеса компании по признаку создаваемой ими стоимости, выделению направлений бизнеса, разрушающих стоимость и развитию направлений, создающих стоимость.

Представляется, что использование при решении данного вопроса принципов управления стоимостью предприятия позволит руководству российских предприятий машиностроения принять необходимые решения для ориентирования деятельности предприятия в средне- и долгосрочной перспективе.

В данной связи большое значение принимает применение в управленческой практике методов оценки стоимости многопрофильных компаний, позволяющих не только определять величину стоимости компании, но и оценивать эффективность структуры компании в контексте создания стоимости. Для этого представляется целесообразным рассмотреть предприятие как комплекс хозяйственных стратегическихединиц, производящих различные виды продукции, оценить данные хозяйственные единицы с точки зрения критерия создаваемой ими стоимости и на основе полученной информации о стоимости, создаваемой отдельными хозяйственными единицами, принять решение о распределении ресурсов предприятия между различными направлениями производства, т.е. о стратегической ориентации предприятия в средне- и долгосрочной перспективе[38].

3.1. Принципы формирования комплексного развития промышленных предприятий (КПРП)

Рыночная ориентация, при которой определяющим моментом развития должна быть признана потребность рынка в определенных видах продукции.

• Отсюда возможность:
• обновления номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;
• развития структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;
• совершенствования системы управления, включая организационное развитие предприятия;
• преобразования социальной структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы подготовки кадров.
• Программно-целевая направленность. Необходимость использования программно-целевого метода, на наш взгляд, обусловлена:
• способностью современной экономики к быстрым изменениям;
• неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенностьресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);
• сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.
• Комплексность, охват задачами стратегического развития всех сторон деятельности предприятия: производственной, экономической, социальной, природоохранной (рис. 1).

Однако комплексный подход важен не сам по себе, а в связи с тем, что он обеспечивает достижение стратегической цели развития. Программно-целевой подход является одним из основных инструментов реализации принципа комплексности.

В условиях ускорения НТП ядро работ по созданию КПРП составляет стратегия научно-технического развития, разрабатываемая в увязке со всеми другими проблемами и задачами, структурированными в блок. Каждый блок может быть развернут в целевые программы, которые составят отдельные элементы комплексной программы.

• Вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного (по заданному критерию).Возможно формирование набора (пакета) «запасных» вариантов, позволяющих перейти к альтернативной стратегии при значительных отклонениях реальной ситуации от прогнозируемой. Данный подход может быть реализован с помощью метода «сценариев» — логической последовательности возможных событий, ведущих к поставленной цели. Набор общих сценариев является базой для формирования набора стратегий, а более частные сценарии позволяют выявить варианты решения задач в рамках избранной базовой стратегии.
• Итеративность. Необходимо постоянное и последовательное уточнение целей и отдельных параметров стратегии развития и их согласование с реальными ресурсными, возможностями с учетом основных тенденций и достижений научно-технического прогресса.
• Гибкость. Рост инерционности сложного хозяйства промышленных предприятий и объединений предполагает необходимость заранее формировать резервный экономический .потенциал и научно-технический задел для осуществления хозяйственного и технического маневра при появлении принципиально новых возможностей развития.
• Экономическая обоснованность. Каждая комплексная программа развития имеет свои особенности, определяемые целями, масштабами, структурой связей и другими показателями. Поэтому трудно подобрать аналог для сопоставления экономических показателей при обосновании решения о целесообразности осуществления конкретного варианта программы. Главная роль отводится качественному анализу, выявлению ключевых факторов и тенденций развития, определению и оценке последствий принятия решений. Количественные методы и формальные процедуры приобретают вспомогательное значение.
• Этапность. Процедуры разработки и реализации комплексных программ развития разбиваются на четкие этапы. При этом строго соблюдается общая целевая направленность программы и ориентация на максимальную эффективность. Но технология разработки программ не должна быть жестко регламентирована. Она, как правило, имеет творческий характер в силу конкретности процессов развития предприятий и, следовательно, уникальности используемых в каждом конкретном случае методов и технологии принятия решений.

Соблюдение перечисленных выше принципов при формировании КПРП обеспечивает единую стратегию, объединяющую различные направления развития предприятия.

3.2. Основные этапы формирования КПРП

Этап 1. Задача — диагностическое обследование предприятия для определения основных стратегических направлений развития и формирование справочно-информационного банка стратегических данных. Исследуется положение предприятия в рыночной среде, проводится ретроспективный анализ его деятельности, выявляются сильные и слабые стороны. Определяется перспектива и выбирается стратегия.

В итоговом документе должны быть отражены следующие позиции: Общая характеристика предприятия:

• местонахождение и подчиненность, вид собственности;
• специализация;
• тип производства;
• годовой объем производства;
• финансовое состояние.

Характеристика выпускаемой продукции:

• трудоемкость, технологическая новизна;
• динамика обновления (частота обновления продукции);
• длительность жизненного цикла.

Технологические факторы:

• характеристика оборудования (тип, срок службы, соответствие отечественным и зарубежным аналогам);
• динамика обновления технологий, чувствительность технологий к изменениям;
• инвестиции в НИОКР (доля затрат в прибыли);
• экологичность производства.

Характеристика взаимоотношений с:

• потребителями (покупательная способность);
• поставщиками (надежность);
• местными территориальными органами управления; зарубежными партнерами (прямые связи, совместная деятельность);
• банками, биржами, инвестиционными фондами (кредит, акции и ценные бумаги).

Кадры и социальная сфера:

• профессиональный состав персонала;
• управленческая подготовка (знания менеджмента, вопросов стратегии управления, организации маркетинга);
• творческая активность и инициатива работников (изобретательство, рационализаторство);
• направления социальной политики, формы и системы материального стимулирования, условия труда и быта, методы реализации демократических принципов на производстве.

Итоговый документ служит основой при создании базы стратегических данных.

Должен быть также сформирован пакет материалов, включающий перечень «узких мест» в деятельности предприятия; справку о производственных, финансовых, сбытовых, кадровых и прочих возможностях (т. е. о наличии задела, потенциала); набор частных стратегий, отражающих выбранные направления развития.

Эти материалы служат исходной информацией на следующем этапе. При их подготовке целесообразно применять различные методы групповой работы. С нашей точки зрения, предпочтителен метод «мозгового штурма» с обязательным участием ведущих специалистов предприятия и представителей науки.

Этап 2. Определение перечня проблем по выбранным на первом этапе направлениям развития предприятия. Представляется целесообразным использовать методы системного анализа, в соответствии с которыми проблема — это различие между стратегическими целями и фактическими результатами деятельности предприятия, а решение проблемы — все то, что заполняет промежуток между желаемым и существующим положением.

Так, при достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — у нас возник ряд проблем: характерные для всех экспортеров проблемы таможенных формальностей; вопросы повышения качества продукции и приведение их потребительских свойств в соответствие с международными требованиями; сертификация продукции в стране-потребителе. Если две первые проблемы могут быть решены на внутризаводском и внутрироссийском уровне, то третья связана с законами страны-потребителя и потребовала больше времени и значительных материальных затрат, которые зачастую не по карману заводу. Мы пошли на компромисс, заключая временное соглашение с фирмами-потребителями продукции. Давали им на 2-3 года эксклюзивное право на реализацию нашей продукции в обмен на сертификацию (аттестацию) продукции в стране-потребителе. Такое соглашение заключено с компанией «Трои» (США) по боверину и фирмой Индии «Биотех интернешнл» по боктокулициду (средство борьбы против комаров). Это позволило нам выйти на мировой рынок с минимальными финансовыми затратами.

Вначале на основе экстраполяции прошлых тенденций развития формируются целевые установки для выбранных на предыдущем этапе частных стратегий, которые носят, как правило, общий характер. Следует обратить внимание на то, что в связи с бурной динамикой научно-технического прогресса и нестабильностью процессов становления рыночной экономики (неопределенность нормативной базы, инфляция и т. д.) неизбежны переформулирование целей и добавление новых.

Затем определяется перечень проблем, решение которых позволит, по мнению экспертов, достичь сформулированных целей. Составляются документы по частным стратегиям, в которых дается характеристика каждой проблемной ситуации (ее сущность, актуальность, причины возникновения, степень реализуемости, наличие задела). После этого определяются способы решения отмеченных проблем. Эффективно проводить эту работу в группах, куда входят руководители и специалисты соответствующего профиля.

По окончании второго этапа выдается информация, необходимая для построения структурной схемы КПРП, целевые установки, банк проблем и возможные пути их решения.

Этап 3. Его цель — построение структурной схемы КПРП.

На первом шаге составления структурной схемы группой разработчиков уточняются основные направления, частные стратегии развития, сформулированные по результатам диагностического обследования на первом этапе.

В состав КПРП входят, как правило, следующие блоки: научно-технический; экономический; социальный.

Кроме того, как показывает опыт, необходимы также разработка экологической стратегии; стратегии взаимоотношений с поставщиками и потребителями; развития на уровне предприятия собственного инвестиционного потенциала, в частности производств, ориентированных на расширение и техническое перевооружение производственно-технической базы, средств автоматизации и роботизации производства, специальной оснастки и приспособлений, а в ряде случаев — строительно-монтажных подразделений и др. Актуальной становится для предприятия и внешнеэкономическая стратегия.

Далее анализируется сформированный на втором этапе банк проблем и задач, стоящих перед предприятием. Проблемы классифицируются по признаку принадлежности к различным частным стратегиям, а внутри частных стратегий уточняются и корректируются формулировки, выявляются взаимосвязи между ними.

Этап 4. Определение последовательности решения научно-технических, коммерческих, социальных, экологических и прочих стратегических задач предприятия. Устанавливаются приоритеты с точки зрения важности и срочности. Самое трудное и ответственное — ответить на вопрос «с чего начать?», т. е. определить ключевую проблему, требующую незамедлительной реализации. Основная роль отводится экспертным методам, которые позволяют из множества вариантов выбрать наиболее предпочтительный.

Процедуры проведения экспертизы могут быть различными и зависят от особенностей конкретной хозяйственной организации, ее кадрового потенциала, состава группы специалистов-аналитиков (организаторов экспертизы).

Проведение экспертизы включает несколько этапов:

• формирование цели экспертизы и разработка процедурыее проведения;
• формирование группы экспертов;
• проведение опроса;
• анализ и обработка информации, полученной от экспертов.

По итогам этапа выявляется банк включенных в структурную схему КПРП проблем, проранжированных по степени важности и неотложности решения, а также перечень проблем, которые требуют программной проработки в виде отдельных целевых программ.

Этап 5. В его задачу входит разработка конкретных целевых программ и увязка их в рамках КПРП.

Существует несколько подходов, которые условно можно объединить в следующие группы:

• концепция глобального сетевого графика;
• концепция модульного сетевого графика;
• концепция локальных сетевых графиков;
• концепция балансовой увязки.

По мнению академика А. Г. Аганбегяна, «наиболее простым и в то же время практически очень важным является представление программы в виде сетевой модели, разрабатываемой во времени и нацеленной на конечный результат. Эффективное использование ресурсов органически включается в эту модель, так что оптимизация здесь проводится не только с точки зрения приближения времени достижения заданных результатов, но и за счет лучшего использования по этапам трудовых, капитальных и других ресурсов».

Этап 6. Согласование и увязка программы с планом. Возникшее в последнее время резкое ослабление управляемости, организованности и исполнительской дисциплины привело к тому, что в центральных органах управления и на промышленных предприятиях практически отказались от планирования и стали руководствоваться в основном оперативными решениями. Однако общеизвестно, что одним переходом к рыночным отношениям устойчивого экономического и социального развития с правильным видением перспективы не обеспечить. Сегодня нужны и план, и рынок, вопрос только в том, как планировать в условиях рыночной экономики. Система долгосрочных и среднесрочных планов предприятия является способом воплощения в жизнь комплексной стратегии его развития. Она трансформирует цели каждого этапа в систему плановых показателей, а стратегические замыслы -в плановые задания.

Система планирования должна рассматриваться как основной передаточный механизм между стратегией развития и тактикой ее реализации. Именно система планирования создает предпосылки для материальной заинтересованности коллектива работников в претворении стратегии в жизнь, соединяет и балансирует краткосрочные (тактические) и долгосрочные (стратегические) интересы предприятия, интегрирует их с народнохозяйственными планами.

Этап 7. Принятие стратегических решений, фиксируемых в соответствующих плановых и предплановых документах, формах, содержание и структура которых могут быть различными, поскольку нет нормативной регламентации стратегического планирования на уровне основного звена экономики — предприятия (объединения). Далее стратегические планы переводятся на язык конкретных хозяйственных решений и воплощаются в практику через систему долгосрочных и среднесрочных планов предприятия и его подразделений.

На этом этапе чрезвычайно важным моментом является анализ актуальности и жизнеспособности принятой стратегии, ее соответствие фактической динамике развития предприятия. Некоторые исследователи рекомендуют проводить такую проверку регулярно и при необходимости корректировать стратегию на уровне высшего руководства предприятием.

Аналитическая деятельность по проблеме выработки и корректировки стратегии обычно возлагается на специальное подразделение предприятия, занимающееся вопросами стратегического управления. Умение выбрать и своевременно уточнить стратегию (в связи с непредусмотренными возможностями сбыта, использования научно-технических достижений, ресурсообеспечения и пр.) зависит от кадрового потенциала организации, т. е. от подготовленности специалистов к решению стратегических задач[39].

4. Стратегическое планирование и стратегии развития

Что же такое стратегия и почему она столь важна для предприятий?

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

«Стратегическое управление» — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбрано для достижения этих целей»[40].

Стратегическое планирования — это совокупность действий и решений руководства компании в отношении разработки специфических стратегий для достижения целей ее деятельности. Согласно определение авторитетного американского специалиста в менеджменте Питера Лоранжа процесс стратегического планирования есть вспомогательным инструментом в принятии управленческих решений, главная задача которого заключается в обеспечении эффективных нововведений и изменений в компании[41].

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что сущность стратеги заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельность лучше, чем у конкурентов[42].

Стратегическое планирования имеет смысл тогда, когда планы действительно реализуются, а не остаются на бумаге. Известный теоретик менеджмента Питер Друкер считает, что первым испытанием для плана станет решение руководства компании: предоставлять или не предоставлять ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели признаются важным компонентом эффективного планирования, но полностью не обеспечивают адекватных ориентиров для принятия управленческих решений и соответствующей поведения по поводу этого[43].

Многие предприятия и у нас, и на Западе не имею четко осознанной стратегии, избегают делать стратегический выбор, занимаясь в основном операционной эффективностью. Это вполне объяснимо, поскольку операционною эффективность, в отличие от стратегии, более конкретно измерима, основана на постоянной текущей деятельности. Получается, что в погоне за текущей результативность большинство менеджеров не задумывается о стратегии. Между тем правильно выбранная стратегия позволяет сохранять конкурентоспособность предприятия в долговременной перспективе. Так, директоралтайского завода прецизионных изделий, объясняя поспешную деятельность своего предприятия, сказал, что его в 1992-1993 гг., когда завод в процессе приватизации и делился из крупного предприятия, была поставлена стратегическая цель — выйти на мировой рынок. Для этого потребовалось заняться качеством продукции, ее модификацией, продвижением на рынок, направлять заработанные заводом средства на развитие технической базы. И сейчас предприятие пожинает плоды правильно выбранной стратегии, работает в три смены, думает о расширении производства[44].

Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего ("как хочется"), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Остановлюсь на основных методах и подходах, используемых при разработке стратегии развития предприятия, и проиллюстрирую их реальными примерами из консультационной практики, что, на мой взгляд, позволит увидеть не только данный процесс, но и некоторые его результаты[45].

Как вырабатывается стратегия?

Основные этапы и методы формирования стратегии показаны в таблице.

Выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание на базе крупного предприятия структуры холдингового типа;Мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что чаще всего стратегическая работа на предприятии охватывает последние два этапа: разрабатываются бизнес-планы, в которых представлены стратегии отдельных видов бизнеса, и проводятся изменения внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими. Как правило, развиваются два стратегических направления реструктизации предприятий:

• сохранение единой структуры предприятия с выделением стратегических бизнес — единиц, как это сделано, например, в научно-производственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения»[46].

Сущность стратегического управления

В соответствии с классическими представлениями стратегическое управление представляет собой широкую плановую задачу, которая предусматривает систематический охват всех релевантных задач. Центральное место среди них занимает планирование стратегии[47].

Чтобы выжить в условиях рыночной конкуренции, предприятие вынуждено прорабатывать перспективы развития, т. е. заниматься стратегическим планированием и управлением. Разработка концепции стратегического управления предусматривает ряд этапов. Необходимо:

• Спрогнозировать социально-экономические потребности
• общества, учитывая как позитивные, так и возможные негативные изменения во внешней среде.
• Определить долгосрочные цели социально-экономического развития предприятия, отвечающие потребностям рынка, интересам трудового коллектива и акционеров. Это должно привести предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию.
• Наметить вероятные пути достижения поставленных целей, учитывая внутренние и внешние условия функционирования предприятия (техника и технология, возможности выхода на внешний рынок, образование совместных предприятий, источники финансирования и т. д.)[48].

Стратегический процесс включает, в частности, следующие шаги:

• после стратегически ориентированной инвентаризации средств и компетенций по повышению стоимости предприятия, а также анализа окружающей обстановки на фоне целей предприятия определяются стратегическая проблема и потребность в стратегических действиях;

• для решения проблемы исследуются все релевантные стратегические альтернативы, анализируется их действенность;
• оценка стратегических альтернатив производится на базе критериев, которые выводятся из поставленных целей. Выбирается та стратегия, которая наилучшим образом отвечает целевым критериям;
• стратегический план, являющийся результатом предварительной умозрительной работы, образует основу для дальнейших оперативных мероприятий по его реализации,включая разработку подробных стратегических программ, краткосрочных планов, бюджетов и контрольных мероприятий, которые направляют деятельность сотрудников в духе принятой стратегии;
• организация и кадровая политика в рамках подобной управленческой философии играют подчиненную роль. Они выполняют функцию реализующего аппарата, который долженпереводить принятые решения на исполнительный уровень (по принципу "сначала стратегия, затем структура"). Предприятие располагает эскизом действий (стратегией), который только идолжен определять всю линейную (оперативную) управленческую деятельность.

Таким образом, можно констатировать, что обычный стратегический подход распадается на два ключевых элемента: во-первых, это предварительно обдуманный эскиз действий; во-вторых, его беспрепятственное включение в систему организационных мероприятий[49].

Очень полезен при разработке концепции стратегического управления опыт зарубежных фирм, где данные вопросы исследуются начиная с 50-60-х годов (50—60-е гг. — стратегическое планирование; 80-е — стратегическое управление и стратегический менеджмент).

Так, в Японии под стратегией понимается способность к адаптации, готовность к изменениям с целью выживания в конкретный момент и в длительной перспективе. Такая стратегия требует наличия большого запаса прочности, т. е. фирмы объективно заинтересованы в наращивании потенциала — человеческого и технологического.

Основным условием повышения надежности системы на японских предприятиях является снижение издержек, повышение качества и улучшение потребительских свойств продукции. На достижение этих целей направлены совершенствование технологии и повышение качества труда. Есть, конечно, и целый ряд особенностей (пожизненный наем, зависимость заработной платы от выслуги лет, возраста и т. п., система подбора кадров в зависимости от образовательного потенциала и морально-этических качеств работника, механизм контроля качества посредством продвижения рационализаторских предложений вверх и пр.), которые усиливают адаптивность и конкурентоспособность японского бизнеса. Особое внимание надо обратить на такой аспект стратегической работы японских фирм, как заблаговременное, продуманное внедрение в сознание людей сути необходимых изменений, а также важности их реализации. Механизм идеологизации работников и есть та сила, которая делает японское управление весьма эффективным.

Применительно к нашим проблемам японский опыт дает много позитивного в активизации человеческого фактора, повышении творческой активности, формировании работника как истинного хозяинапроизводства. Перестройка сознания, производственной культуры вместе с воздействием на экономические интересы работников предприятий всех форм собственности становятся важнейшим фактором стратегического управления и на наших предприятиях.

По мнению американских ученых, стратегия — это общее направление или сочетание ряда направлений, на которых следует искать пути достижения целей. Выбор стратегии осуществляется с учетом прогнозов развития техники и технологии производства, а также ситуации на рынках. Широко распространена концепция «корпорации, ориентированной на будущее». Суть ее сводится к тому, что вместо слепого следования внешним условиям (тенденциям развития научно-технического, экономического, а также социального и политического окружения) корпорациям предлагается активно формировать эти условия, воздействовать на них и тем самым на свое будущее. При этом важнейшей задачей корпоративного стратегического планирования становится воздействие на научно-техническую политику и определение наиболее выгодных направлений работы фирм и корпораций при ограниченных ресурсах.

Известно, что эволюционный путь развития техники менее рискован и дорог, чем внедрение революционных инноваций, но он приносит меньший выигрыш. Поэтому зарубежные корпорации предпочитают инновации на основе правильно выбранной стратегии, т. е. готовы идти на риск ради существенного укрепления своего финансового благополучия. С этой целью ведутся собственные НИОКР, продуктивный поиск идей и изобретений, как в своей стране, так и за рубежом, покупка лицензий.

Такая стратегическая политика в принципе соответствует и нашим потребностям повышения эффективности работы предприятий в условиях рыночной экономики. Но, к сожалению, у нас стимулируются лишь незначительные технические усовершенствования и тормозятся нетрадиционные нововведения, связанные с риском.

Механизм стратегического управления предприятием в условиях рынка проходит на российских предприятиях этап становления. Сегодня на передний план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость в новой концепции маркетинга, учитывающей обоснованные стратегические направления развития предприятия.

Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений, чтобы устранить возникающие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел[50].

Образно говоря, система стратегического менеджмента — это тот фундамент, на котором строятся отношения между сотрудниками или функциональными единицами на предприятии. Кроме того, она формирует, и это очень важно, отношение сотрудников к бизнесам предприятия, к которым они причастны[51].

Формы реализации стратегического планирования

Опыт работы на крупных промышленных объединениях и предприятиях предлагает несколько подходов к реализации стратегического планирования.

Включение в систему плановых заданий отдельных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Это могут быть, например, мероприятия по созданию и внедрению отдельных новшеств, по экономии сырья и материалов, а также направленные на повышение качества продукции, на техническое перевооружение производства или его реконструкцию. В совокупности подобные меры могут определять стратегию развития объединения (предприятия). Основной недостаток такого подхода заключается в большом количестве изолированных мероприятий, недостаточной их увязке, слабой целевой ориентации и низкой управляемости[52].

Выбор того или иного подхода определяется спецификой предприятий. Но таким программам присущи и общие черты, обусловленные логикой программно-целевого подхода в планировании, что позволяет сделать вывод о возможности отнесения комплексной программы развития к числу основных стратегических документов.

Итак, на современном этапе развития экономики условием успешной деятельности предприятия становится хорошо продуманная стратегия управления им — формулирование общих направлений развития, конкретизируемых затем в виде проблем, задач, правил, которые в вопросах будущего развития предприятия становятся руководством к действию. Отсюда комплексная программа развития предприятия — это форма представления выбранной стратегии (или группы стратегий) и возможных вариантов ее реализации. Она концентрирует внимание на магистральных направлениях развития. В ней отражается комплекс стратегических решений и наиболее эффективных способов достижения поставленных конечных целей[53].

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений[54].

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

1. формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
2. формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса — просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

• разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
• определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
• централизованные функции и ресурсы;
• методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
• ключевые процессы и организационная структура;
• лидерство;
• система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
• представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
• позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.)[55].

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения структуры должны идти за стратегией предприятий, а не осуществляться сами по себе[56].

Стратегия развития предприятия должна содержать несколько направлений: производственное, финансовое, маркетинговое, инновационное. Именно последнее направление следует считать определяющим, так как оно направлено на реализацию факторов, от которых зависит успех фирмы. Не менее важным направлением стратегии является финансовое. Финансовые решения нуждаются в тщательной подготовке и обосновании. Процесс их принятия должен отражать и учитывать как будущие последствия таких решений, так и существующие возможности. Их суть заключается в формировании достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиске новых источников финансирования, использовании новых финансовых рычагов и инструментов. Важность финансового направления генеральной стратегии развития предприятия так велика, что оно приобретает право на выделение в самостоятельную стратегию[57].

Заключение

Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, — обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ — доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

Итак, если бизнес не связан с удовлетворением специфических потребностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно — сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.

Стратегические решения — наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям[58].

Стратегическое видение бизнеса, по сути, должно обеспечивать понимание направления его развития. Чаще всего оно существует в учредителей или первых руководителей предприятия, однако не доведено до исполнителей[59].

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. В ходе работы вывелась следующая последовательность:

• Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
• Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
• Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
• Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
• Разработка детального плана реализации стратегии[60].

Можно сделатьряд выводов. В стратегическом менеджменте велика роль первого руководителя предприятия, который должен организовывать процесс разработки и реализации стратегии. При этом необходимы менеджеры новой формации, которые могут адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Стратегическое управление — это, скорее, искусство, к нему применимы лишь наиболее общие методическиерекомендации. В связи с этим особую значимость приобретают такие факторы, как:

• творческие способности руководителей и специалистов предприятия и сложившийся на предприятии стиль руководства;
• общий социально-психологический климат предприятия;
• умение наладить творческую коллективную работу.

В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать консультанты, но их роль аналогична роли архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. Никто, кроме менеджеров и специалистов предприятия, не может извне разработать его стратегию.

В соответствии с современными принципами, система стратегического менеджмента должна включать следующие элементы:

• стратегическое видение и миссию предприятия;
• ценности предприятия;
• систему целей и стратегий их достижения[61].

Стратегический менеджмент должен быть непрерывным, обязательно включать процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в Функциональных подразделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры (возможно, временные), отвечающие за формирование и реализацию соответствующих целевых программ (принцип двойного Управления).

На сегодняшний день стратегическое планирование признается: единственным методом формального прогнозирование будущих возможностей компании и проблем, которые с этим связаны; способом создания плановых действий высшего руководства компании на длительный срок; надежной основанием для принятия оптимальных управленческих решений; средством снижение риска принимать неправильные управленческие; вспомогательным способом создания благоприятных условий для достижения общей цели компании. Для большинства ведущих компаний мира стратегическое планирования — общепризнанное правило.

Список литературы

1. 7 нот менеджмента// Эксперт, 1999
2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия. М., 2002
3. Акофф Рассел Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.. М.- 1985
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М., 1987
5. Аналитика-Капитал / Всероссийский ин-т научной и технической информации / А.В. Руцкой (ред.). — М., 2000. — (Антологические исследования системных проектов). Т. 4 : Стратегический менеджмент и маркетинг в АПК России. Риски и аналитические службы. — 258с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: [Пер. с англ.]. — 1989
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. ; Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб., 1999. — 416 с.
8. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — C. 95-102
9. Бородин В.А. Стратегия управления инновационной фирмой. Новосибирск: ЭКО. 1996
10. В начале нового рывка // Компаньон. — 2002, 4-8 нояб. — №43
11. Верноподданный стратегии //Компаньон.- 2002, 27 сент.- 3 окт.- №8
12. Вершигора, Евгений Ефимович Менеджмент: Учебное пособие. — 1999
13. Вигдорчик Е. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО. — 1998. — № 11. — C. 24-46
14. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — М.: Издательство «Фин-пресс», 2000.
15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ., обуч. по спец. "Менеджмент". -М.: Гардарики, 2000. -292 с.
16. Виханский, Олег Самуилович Менеджмент: [Учебник]. — 1996
17. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие . -К.: Знання-Прес, 2002. -148,[1] с.
18. Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга// Маркетинг. — 2002. — № 3. — C. 31-37
19. Герчикова, Ирина Никоновна Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]. — 1995
20. Глинн Д., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, 1996. С. 4
21. Голубков, Евгений Петрович Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – 1995
22. Гольдштейн Георгий Яковлевич. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Таганрогский гос. радиотехнический ун-т. — Таганрог, 1995. — 93с.
23. Горячек И. Стратегическое планирование как функция менеджмента // Экономика. Финансы. Право. — 2000. — № 2. — C. 16-20
24. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие / Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. — М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. — 208с.
25. Дибб, Салли Практическое руководство по маркетинговому планированию. — 2001
26. Дойль, Питер Менеджмент: Стратегия и тактика. — 1999
27. Долгопятова Т. Российские предприятия в переходной экономике. М.: Дело Лтд., 1995
28. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 3. — C. 98-103
29. Дугельный А. П., Маркова В. Д Стратегический менеджмент на промышленном предприятии / РАН. СО; Институт экономики и организации промышленного производства {Новосибирск}. — Препр. — Новосибирск, 2001. — 31с.
30. Звягинцев, Юрий Евгеньевич Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. — 1990
31. Зуб Анатолий Тимофеевич. Стратегический менеджмент: основные понятия и принципы / Московский гос. ун- т им. М.В.Ломоносова. Факультет гос. управления. — М. : Университетский гуманитарный лицей, 2001. — 316с.
32. Зубаков, Виктор Дмитриевич Программно-целевое планирование. — 1980
33. Иванов В.В. Встречное планирование на предприятии. — 1987
34. Иванов Ю. Об организационной структуре замолвите слово…: Стратегические аспекты формирования организационной структуры предприятия // Персонал. — 1999. — № 5. — C. 40-44
35. Иванова Н.Ю. Менеджмент: Учеб пособие. — 1994
36. Идрисов А.Стратегия: с чего начать и чем закончить?// Управление компанией. — 2004. -№ 5.
37. Иоффе, Абрам Лейзерович Экономика, организация и планирование производства. — 1987
38. Калинин С. Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования // Компаньон. Стратегии. — 2002. — № 3. — C. 10-14
39. Канищенко Г. Фундаментальные "несекреты" успехи в бизнесе// Компаньон. Стратегии. -2002. -№ 3. — С. 19-24
40. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 6
41. Кацадзе Н.Здоровый формализм: Установленные формы документов стратегического плана позволяют руководству компании создать этот план гораздо быстрее и успешнее // Компаньон. -2002. -№ 1-2. — С. 49-50
42. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М., 1982
43. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. — 1998. — № 9. — C. 46-65
44. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 1989
45. Колиснык М. 6 шагов финансового планирования// Компаньон. Стратегии. — 2002. — № 8. — C. 22-27
46. Колпаков В. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персонала // Персонал. — 2004. — № 4. — C. 57 — 63.
47. Кольцова А. Методика формирования экспортной стратегии предприятии // Маркетинг. — 2001. — № 4. — C. 40-54
48. Комаров И. Стратегия и план // Персонал. — 2001. — № 10. — C. 70-73
49. Коробейников М. Жизнь и карьера: стратегическое управление // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6. — C. 77-81
50. Крылов В. Группа стратегического назначения: Специалисты советуют начинать работу по стратегическому планированию на предприятии с создания группы стратегического планирования, назначения координатора процесса и выбора стороннего консультанта // Компаньон. -2001. -№ 35. — С. 42-46
51. Костюченко Василий Васильевич. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ростовская-на-Дону гос. академия строительства. — Ростов н/Д, 1996. — 55с.
52. Кудинов А. Реформирование промышленных предприятий. Результаты и перспективы
53. Лагода Т.Есть ли у вас план, мистер Фикс? // Бизнес. -2004. -22 марта. — С. 60-62
54. Лесневский Ю. Пять ступеней современной стратегии // Библиотека. — 2001. — № 5. — C. 26-27
55. Лесняк С. Китайские стратегемы: методика успешного планирования // Персонал. -2001. -№ 10.
56. Летягин В. Стратегический менеджмент: практические аспекты // Персонал. — 2001. — № 10. — C. 74-77
57. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа,2000.
58. Маркова В. Разработка стратегии развития предприятия // ЭКО. — 1998. — № 11. — C. 13-23
59. Маркова В. Д. Стратегия развития предприятия (анкета директора к Клубу директоров-11) //Клуб директоров анализирует и рекомендует. Красноярск, 1993.
60. Маркова В.Д., Кузнецова С. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М. : Инфра-М, 1999. — 288с.
61. Махмудов А. Модель системы стратегического менеджмента на промышленном предприятии // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 3. — C. 59-61.
62. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд. — М.; Дело, 1977.
63. Минцберг, Генри Школа стратегии: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — 2000
64. Не царствовать, а дирижировать // Компаньон. — 2003, 27 февр. — № 8
65. Пан Л. Обоснование необходимости стратегического планирования на отечественных предприятиях// Предпринимательство, хозяйство и право. -2003. -№ 10. — С. 8-11
66. Панасюк Б. Економічне прогнозування та планування- важливий механізм соціально- економічного розвитку країни // Финансовые риски. -1999. -№ 1. — С. 93-101
67. Пастухова В. Стратагическое планирование на предприятии // Економика. — 2000.- № 11.
68. Попов Сергей Александрович. Стратегический менеджмент. Видение — важнее,чем знание: Учеб. пособие для студ. упр. и экон. спец. вузов / Институт бизнеса и делового администрирования ИБДА. — М. : Дело, 2003. — 352с.
69. Портер М. Конкуренция. — М., 1999
70. Прилепский Б. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. — 1999. — № 3. — C. 105-126
71. Пустотин В. Маркетинговая стратегия предприятия в условиях кризиса // Маркетинг и реклама. — 2001. — № 4. — C. 31-35
72. Рейтер Г. И все же миссия выполнима/ Грегори Рейтер // Компаньон. -2004. -№ 35. — С. 20-23
73. Рюли Э. Шмидт Саша Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — №5. — С.99-107
74. Саати Т, Кернис К. Аналитическое планирование. Организация систем. — М., 1991
75. Савчук В. Реструктуризация мозгов менеджмента // Компаньон. Стратегии. — 2002. — № 1. — C. 21-24
76. Салун В. Стратегическое планирование-цель или средство // Маркетинг. — 1999. — № 1. — C. 42-47
77. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 6. — C. 78-86
78. Соловьев Владимир Сергеевич. Стратегический менеджмент: Учебник. — Новосибирск : Сибирское соглашение, 2002.
79. Сыч В. Стратегия инновационного развития предприятия // Предпринимательство, хозяйство и право. — 1997. — № 9. — C. 42-46
80. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ.изд. — М.: ИНФРА-М,2001.
81. Тутаев А.В. Применение концепции хозяйственных стратегических единиц в динамической оценке стоимости компании // Конгресс "10 ЛЕТ ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ. ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ"
82. Устенко О. Инновационная стратегия развития предприятий// Персонал. — 1999. — № 4. — C. 30-32
83. Хан Дитгер Планирование и контроль: Концепция контроллинга. — 1997
84. Хмиль Тамара Михайловна, Василик Сергей Константинович, Шишмарева Лилия Олеговна. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х. : ИД "ИНЖЭК", 2004. — 136с.
85. Шаститко А. Новая теория фирмы. М.: ТЕИС, 1996.
86. Шеремета А. Стратегия и лжестратегия // Компаньон. Стратегии. — 2002. — № 1. — C. 10-13
87. Шершнева З.Е. Стратегическое управление. — К., 1999. — 384 с.
88. Шеховцева Лидия Семеновна. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов. — Калининград : Издательство Калининградского гос. ун-та, 2001. — 121с.
89. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. — C. 93-98